正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这
一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1 ）如果我们利用它，对我
们有何意义？（2 ）它会引导我们走向何处？（3 ）我们如何做才能使它转化成
机遇？（4 ）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来
讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。
但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的
例子来说明。
在美" 国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开
设了" 成人教育" （continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必
修课程即可获得大学文凭。
教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部
分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们
一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，
有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出
色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备
齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在
其主要任务——培训大学生——上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课
程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部
分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内
就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。
意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它
要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要
求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。
创新机遇的来源一：意外之事（2 ）
意外的失败
与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们
很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求
或是设计或执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍
然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现
实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实
际上，他们购买的是调然不同的" 价值".抑或是以前的一个市场或一个最终用途
本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化
都是创新的机遇。
60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次
经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公
司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100 多年历史了。它最畅销的产品是一
种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂
锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重
新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的" 质量更好".这种措施所增加的成本微乎
其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4 年以后，这个公司
被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的1 ／10，
当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变
化的征兆。
对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，现在仍然是）一种
神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到
一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是恩赐（我的雇主辛勤
工作所改进的那种锁）。
但是迅速成长起来的占少数人口的城市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不
够牢靠是它们失去客户和市场的主要原因。但是对他们而言，重新设计的产品仍
然不太合适。
我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只
有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1 ／3 ，但利润却是它的两倍；另
一种非常牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间很大。这两种
产品马上就开始畅销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大
的欧洲公司。在这个位置上它一直保持了10年，直到M 次世界大战完全中断了欧
洲向印度的出口为止。
有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市
场调查和MBA 商业学校的时代，人们逐渐变得越来越精明老练。
但是下面这个例子发生在半个世纪以后的非常" 老练" 的行业，它给我们的
却是完全相同的教训。
当战后" 生育高峰期" 出生的孩子长到20多岁时——即成家立业，购买第一
栋房子的年龄——遇到了1973-1974 年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是
房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向大
众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的" 基础房" （basic house ），这种
房屋比标准房要小、简单而且更便宜。
虽然这？quot；基础房" 有这样" 优良的价值" ，而且也在第一次购买房子
者的承受范围之内，但是它还是惨重地失败了。建筑商试图通过削减价格，提供
长期低息贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。
大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪"
不理智的顾客" ，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是
怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他
们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁
月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的" 价？
quot；：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一
个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也比较好的家。为了支付这个价格
昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。年轻人非常
清楚" 基础房" 不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全
有能力购买。因此，他们担心——完全理性地——" 基础房" 转卖时，不能卖一
个好价格。因此" 基础房" 非但不是他们以后购买" 真正房屋" 的跳板，反而成
为实现他们真正的购屋需要的严重障碍。
总的来说，1950年的年轻夫妇仍然认为自己是" 劳动阶级".在西方，" 劳动
阶级" 的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收人和生活水
平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收人（日本除外）。但是中产
阶级一般来说，在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收人会稳步增多。
1950——1975年间，美国成年人的现状及自我形象——他们的教育、抱负、工作
——都从" 劳动阶级" 转变到了" 中产阶级".这种变化也使年轻人对" 第一个家
" 所代表的意义及其相关的" 价值" 产生剧烈的变化。
一旦明白了这一点——只要花几个周末的时间，去听听购房者的心声就行了
——成功的创新很容易就产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一
下，使它宽敞一些。除此以外，这栋房子与这个建筑商一直卖不出去？quot；基
础房" 没什么两样。但是，房子并不是以" 你的房子" 而是作为" 你的第一个房
子" ，作为" 构筑你的理想之房的基石" 的方式出售的。确切地说，这意味着展
示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即" 基础房" ，另一个是这栋房子
的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下" 家庭
娱乐室".事实上，这个建筑商已经获得必需的城建许可证，将" 基础房" 改造成
" 永久居住房".而且，建筑商还保证给予第一个房屋固定的出让价格，折人5 －
7 年之内年轻夫妇向该公司购买的第二栋比较大的" 永久" 住房之中。" 这样做
实际上没有风险，" 建筑商解释说，" 因为人口因素保证了到80年代末或90年代，
市场对' 第一栋房子' 的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年' 生育低潮'
出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候".
在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而
且只分到其中很少的一杯羹。5 年以后，这家公司的业务辐射到7 个大城市，而
且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在1981-1982 年建筑业萧条时期
——这次衰退的程度很严重，连美国最大的几个建筑商在整个时期都没有售出一
栋新房子——这个创新的建筑商却继续在增长。" 一个原因是，" 该公司的创建
人解释道，" 当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。
这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，
然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。"
当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更
多研究和分析。但是，正如挂锁故事和" 基础房" 故事所显示的，这个反应是错
误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的
征兆，并应郑重对待。
在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，
它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克
洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加利福
尼亚镇的小汉堡包摊贩购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他
调查发现一位老者通过使快餐业系统化而重创了快餐业。于是克洛克买下了他的
全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的
事业。
竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事
件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只停留于" 分析" ，必须要走
出去进行调查。
创新——本书的一个主题——是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又
是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很
对。的确，如果" 直觉" 意味着" 我觉得" ，那么直觉则根本没有好处。因为这
只不过是" 我希望它怎样" 的另一种说法，而不是" 我认为它会怎样".但是，分
析虽然严谨——它要求测试、试验和评估——它必须建立在对变化、机遇和新情
况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情
况之间的不一致。这要求人们有这样的态度？quot；我的知识还无法进行分析，
但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。
"
的确，意外事件能使我们跳出先人之见、假设以及确定之事，非常有利于创
新的产生。
事实上，企业家并没有必要了解情况为何会发生变化。在上述两个案例中，
我们很容易就能了解发生了什么事以及为什么会发生。但是，在一般情况下，我
们虽然发现了所发生的事情，却找不到线索来解释它。然而，我们仍然可以成功
地进行创新。
这里有一个例子。
1957年福特汽车公司的爱泽尔（Edsel ）牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓。
即使是在爱泽尔失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。但是，
人们普遍认为爱泽尔是一个轻率的赌博，这完全是一种错误认识。
爱泽尔经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，其程度很少有产
品可以与之相媲美。爱泽尔本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产
物而推出的：经过10年奋斗，福特汽车公司从二战后的濒临破产，发展为虎视眈
眈的竟争者，成为美国市场的二强之一，而且数年之后，又成为在迅速增长的欧
洲市场上争夺冠军宝座的有力竞争者。
到1957年，福特已经成功地在美国四大汽车市场的三个中重新树立了自己强
有力的竟争地位：？quot；标准" 市场，以" 福特" （Ford）参与竞争；在" 中
低" 市场，以" 水星" 参与竞争；在" 上层" 市场，以" 大陆" （Continental ）
参与竞争。爱泽尔当时是为剩下的一个领域——一" 中上层" 市场而设计的。这
个市场中有福特的头号劲敌通用汽车生产的" 别克" （Buick ）和" 奥斯摩比"
（Oldsmobile）。二战后，" 中上层" 市场发展最快，而且第三大汽车商克莱斯
勒（Chrysler）在这个领域还涉足不深，使得市场向福特公司敝开了大门。
福特花了很大的精力和时间来规划和设计爱泽尔，它的设计体现了从市场调
查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，除此以
外，还体现了最高质量控制标准。
但是，爱泽尔一上市就完全失败了。
福特汽车的反应很有启示作用。他们并不怪罪于" 不理智的顾客" ，而是确
认一定发生了什么事情与汽车行业的每个人对消费者行为的设想不相符合——而
长期以来，他们把这些当作毋庸置疑的公理。
福特公司教定出去进行调查，这个举措是继斯隆以后美国汽车工业历史上的
又一创举。斯隆在20年代依据社会经济地位将美国市场划分成" 低" 、" 中低" 、
" 中上" 和" 上层" 四大部分，在此基础上他建立了通用汽车公司。福特的人员
出去后发现这种划分方式已经被另一种方式取代——或至少并存，就是我们现在
所称的" 生活方式" 区分法。后来，在爱泽尔失败后的很短的时间内，福特又推
出了" 雷鸟" （Thunderbird ），它成为自老福特1908年推出T 型轿车以来最成
功的美国汽车。" 雷鸟" 再度树立了福特有自己的车型的主要的汽车生产厂商的
地位，不再是通用永远长不大的小兄弟和模仿者。
但是至今为止，我们仍然没有真正了解发生这种变化的原因。那些我们通常
用来解释变化发生的原因的事件，诸如，由于" 生育高峰" ，人口的重心向青少
年转移，高等教育的普及，或两性关系的变化等，都发生在它之后。而且我们也
不真正理解" 生活方式" 究竟指什么。所有试图解释它的尝试均以无效而告终。
我们所知道的只是发生了某些事情。
但是这足以将意外事件——无论是失败还是成功，转变成有效而有目的创新
机遇。
创新机遇的来源一：意外之事（3 ）
意外的外在事件
我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在企业或某个行业内部的事
情。但是外在事件，即不记录在管理者指导企业所采用的信息和数字资料上的事
件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。
以下列举了一些典型的意外外在事件以及它们如何被用作成功创新的重大机
遇的。
第一个案例有关IBM 和个人计算机。
不管IBM 的许多行政官员和工程师的意见有多么不统一，但是进人对年代后，
他们在一个观点上达成了共识，即：未来属于集中的" 主机型" 计算机，内存会
不断增大，计算能力也不断增强。每一个IBM 的工程师都能提供有力的证据证明，
其他任何产品远比它昂贵、使人混淆不清，而且运行能力极有限。于是，IBM 集
中力量和资源来保持它在主机市场的领先地位。
到了1975年或1976年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和 11 岁的小娃
娃竟然玩起计算机游戏来了。于是，他们的父亲马上想到要一台自己的办公用计
算机或个人计算机，即一种分开的、独立的小机器，运行能力比最小的主机还小
都没有关系。IBM 所预测的所有悲惨的事情终于发生了。独立的机器成本是插人
式" 终端" 的许多倍，而且运行能力也大为降低。这种机器和程序如雨后春笋般
出现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，服务和
维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反地，在短短的5 年
之内——从1979-1984 年——美国的个人计算机市场所创的年销售总额是" 主机
"30 年来的总和，即 150－160 亿美元。
一般人认为IBM 会忽略这种发展。但是，相反地，早在1977年，当世界范围
内的个人计算机仍不足2 亿美元时（同年主机的销售额为70亿美元），IBM 就成
立了攻关小组开发个人计算机，与其他厂商竞争。1980年，IBM 生产了自己的个
人计算机，正好赶上这个市场蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，IBM 成为
世界领先的个人计算机厂商，与它在主机领域的成就一样辉煌。1983年IBM 又推
出了自己的微型" 家用计算机" （home computer ）——花生（Peanut）。
每每与IBM 的人员讨论这段事情时，我总是问相同的问题：" 当每一个人都
如此肯定地说这种变化不可能发生而且毫无意义时，为什么IBM 的人把这种变化
视为一种机遇呢？" 我得到的答案也总是一样：" 确切地说，就是因为我们以为
这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我
们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然全盘否定掉了，我们必须
走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。
"
第二个案例比较平淡。它虽然缺乏诱人之处，但是却同样有启发意义。
美国一直不是一个购书习惯比较普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆
林立全国。50年代初出现电视以后，越来越多的美国人把时间耗费在电视机前—
—特别是正处于重要的读书阶段的人，即高中生和大学生——" 每一个人都以为
" 书籍的销售会大幅度下滑。出版商开始慌乱地向" 高科技" 媒体转移：教学片
或计算机节目（大多数均以失败告终）。而书籍的销售自电视首次出现以来，不
但没有狂泄，反而大幅上升。它的增幅是其他指标——无论是家庭收人，处于"
读书时期" 的人口数量、甚至较高教育程度的人所预测值的好几倍。
没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正知道到底发生了什
么事情。因为一般美国家庭的藏书量同以前一样少。" 那么这些书都到哪里去了
呢？我们虽然无法对这个问题进行解答，但是这并不会改变书越卖越多的事实。
出版商和已有的书店当然知道书籍的销售大幅上升了。但是，它们都对此毫
无表示。这个意外事件反而被一些零售商，如明尼苏达和洛杉矾的百货商店加以
利用。这些人以前从未跟书打过交道，但是了解零售业。他们建立了形式与美。
国早期的书店完全不同的连锁书店。从本质＿L 说，它们是超级市场。他们
并不把书籍当作文学作品而是作为" 大众商品" ，而且专营畅销书籍，使每一个
单位的架位获得最大的销售额度。这些连锁书店位于租金昂贵但人口流动性大的
购物中心地带，而每一个从事书生意的人都认为书店应该位于租金低，最好离大
学较近的地方。般而言，书商本身是" 书卷气较浓" 的人，他们也喜欢雇佣" 爱
书" 的人。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身。他们之间流传着这样一
个玩笑话：任何如果想看除了书的标价以外，还想看书的内容者，就是一个无可
救药的不合格的推销员。
10年来，这些新式连锁书店脐身于美国零售业最成功和发展最迅速的领域，
而且也是美国发展最快的新兴行业。
上述两个例子代表着真正的创新。但是没有个是代表多元化。
IBM 立足于计算机行业。而这些连锁书店的经营者一直都在零售行业、购物
中心工作或经营过" 服装店".
要想成功地利用意外的外在事件有一个前提条件，即它必须吻合自己本行业
的知识和技巧。许多没有零售经验的公司，甚至大公司，进人新的书籍市场或进
人大众商品市场无一不以失败告终。
总而言之，意外的外在事件是将已有的专业知识应用到新事物上的机会，但
是要求这个新事物不改？quot；我们所从事行业" 的本质。与其说它是多元化不
如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的，它也要求产品和服务以及分销
渠道等方面的创新。
这些案例的第二个特点是它们都讲述的是大公司的事情。当然，本书与其他
管理书籍一样，许多案例都是大公司的个案。我们可以获得的只有它们的案例，
一般而言，这是我们惟一能够从出版物上找到的资料，也是惟一可以在报刊杂志
的商业版上讨论的案例。小公司的案例比较难取得，而且讨论时难兔泄漏机密。
但是利用意外的外在事件似乎特别适用于已有的企业，尤其是在该行业具有
相当规模的公司。据我所知，能够成功地利用意外的外在事件的小公司为数不多，
而且我的" 创新与企业家精神" 课程的学生也无一例外地这样认为。这可能是一
种巧合。但也有可能是现有的大企业能够体现经济发展的" 大趋势".
美国的大型零售商习惯于看数字，这些数字显示了消费者将钱花在了何处以
及如何消费的。大型零售商还对购物中心的位置以及如何得到一个好位置了如指
掌。一个小公司能够像IBM 那样大手笔地派遣一流的设计人员和工程师，组成四
个攻关小组来开发新产品吗？在快速发展的产业里的小型高科技公司，在现有工
作上通常都觉得人才匾乏，更不必说开发新产品。
意外的外在事件很可能是向大型企业提供最伟大且风险最小的机遇创新领域，
它也可能是特别适合大型和完善的企业进行创新的领域。同时，它还可能是最注
重专业知识的领域，快速地移动大量资源的能力就是差异的所在。
但是这些例子还显示了规模大和完善并不能保证企业能够认识到意外的事件
并成功地加以利用。IBM 的竞争对手都是销售额以十亿计的大企业。但是它们却
没有一家开发了个人计算机——它们忙于与IBM 对抗了。而且美国的旧式大型连
锁书店如：纽约的布伦塔诺，也没有一家开发新的书籍市场。
换言之，机遇总是存在那儿，通常出现的都是重大机遇。一旦出现，它所提
供的未来前途无量，对现有的、相当规模的企业尤其如此。但是这些机遇所需要
的并不仅仅是幸运或直觉。它们需要企业去寻求创新、并积极加以组织，加强管
理，以便利用大好的机会。
来源二：不协调（1 ）
不协调的经济现状
所谓" 不协调" （inconguity）指事物的状态与事物" 应该" 的状态之间，
或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其
中原因，事实上，我们经常说不出个所以然来。但是，不协调是创新机遇的一个
征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个" 断层".这样的断层提供了创
新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社
会形态的重构。但是，行政官员们获得的并加以注意的数字或报告中通常体现不
出这种不协调。它们是质变而不是量变。
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即
将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面
的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产
业、市场或程序的人来说，不协调是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它
往往被当局者当作理所当然的事而忽略了——他们会说，" 它一直就是这样的，
" 即使" 一直" 可能只是最近的事情。
不协调的类型有以下几种：
★一个产业（或公共服务领域）的经济现状之间存在的不协调；
★一个产业（或公共服务领域）的现状与设想之间存在的不协调；
★一个产业（或公共服务领域）的付出与价值和客户的期望之间存在的不协
调；
★程序的节奏或逻辑的内部不协调。
如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。
一个需求稳定增长的产业应该有利可图。大势所趋而已。在这样一个产业中若得
不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。
一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个公共服务领域。
但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。
而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这
种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干挠地发奋图强。因为前者忙
于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不
同的事情——能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。
有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增
长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照
它们应该发展的方式发展，而是问" 什么事物可以利用这种不协调？什么事物可
以将它转化成机遇？我们能做些什么？" 经济现状之间的不协调是召唤行动的信
号。有的时候，尽管民题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有
的府报，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。
" 迷你钢铁厂" 就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。
自一次世界大战起50多年以来，发达国家的大型集成" 钢铁厂只在战争期间
出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬（至少在1973年以前），它
的表现也一直差强人意。
其实，人们早已经知道造成这种不协调的原因。但是，若要满足额外的需求，
大型集成钢铁厂即使只增加最起码的设备也必须投人大笔资金。而且扩建现有钢
铁厂很可能会造成钢铁厂在相当长的一段时间低度使用率，直到需求——除了在
战争时期，其他时期都只是一点一点缓慢增加——与新的产量持平。然而，如果
需求不断增加不进行扩产这意味着永久地失去市场份额。没有公司能承担这个风
险。因此，这个产业只能在有限的几年内有利可图：从每一个工厂开始建新生产
能力起到所有新扩充的设备投产为止。
而且，19世纪70年代发明的炼钢程序从根本上说是既不经济也不科学，人们
在许多年前就已经认识到了这一点。这个程序试图向物理学原理挑战——同时，
这意味着它违背了经济原理。在物理学领域，除了对抗重力和惯性原理做功外，
再没有宪制造温度更费劲的了（无论是热还是冷），而大型集成炼钢程序中有四
次是制造高温，目的只是为了反复碎冷，而且大量灼热的物质被高高举起，然后
移动相当的距离。
长期以来，大家都非常清楚，只要能在程序中减轻这些不足的创新出现，就
能大幅降低成本。这正是" 迷你工厂" 所完成的事情。" 迷你工厂" 并非一座"
小规模" 工厂；迷你工厂的最低经济规模是1 亿美元的销售额。但是这仍然只是
最小经济规模的集成钢铁厂的1 ／10-l／6.因此，建立迷你工厂可以以十分经济
的方式、小幅度地增加产量，满足现有市场的需求。迷你工厂产生的高温只有一
次，并且并不加以狩冷，而是延用到后面的程序。它使用的原料是废钢，不是铁
矿石，并且只集中生产一种产品：如板材、横梁或圆钢。集成钢铁厂是劳动高度
密集型，而迷你工厂是自动化控制。因此，它的成本不到传统炼钢程序的一半。
政府、工会以及集成钢铁公司一直与迷你工厂对抗。它仍然顽强地稳步发展。
预计到2000年左右，美国所用的钢铁50％以上可能来自迷你工厂，大型集成钢铁
厂将不可逆转地走向衰落。
然而，有一个意外的情况，而且非常重要。需求与程序的经济现状之间的这
种不协调也存在于造纸业。但在这方面，我们仍然不知道如何将它转变成创新和
机遇。
虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力来增加市场对纸张的
需求——这可能是所有国家都一致认同的惟一目标——但是造纸工业的表现仍然
令人失望。三年的" 空前利润" 后必定跟着五年的" 生产过剩" 和" 亏损".但是，
迄今为止，还没有出现造纸业的" 迷你工厂".八九十年以来，我们一直知道木质
纤维是一种单体（monomer ）；有人会说，找到一种塑化剂，将它转化成聚合体
应该并不困难。这将使造纸从一种效率低下、浪费严重的机械工艺转变成效率高
的化学工艺。事实上，大约在100 年前，从木桨中提炼纺织纤维时，人类就用了
这种方法——在人造丝的制造过程中，这可追溯到19世纪80年代。但是，尽管研
究花去了大笔钱财，迄今为止仍没有人发现一种技术能够用这种方法造纸。
如上述案例所示，遇到不协调情况时，必须明确地定义创新解决方案。它必
须能够在现有的、广为熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获得。当
然，它需要艰苦的开发工作。但是如果仍需要大量的研究和新知识，那么它就不
能为企业家所用，亦即尚未" 成熟".若想成功地利用经济现状之间的不协调，创
新必须简单，不能复杂，必须显而易见，不能浮夸不实。
在公共服务领域，我们也能够发现经济现状之间的重大不协调。
发达国家的医疗保健就是一例。即使在1929年，所有发达国家的医疗保健在
国民支出中所占的比重仍然很少，不足国民生产总值或消费支出的1 ％。半个世
纪以后的现在，医疗保健，尤其是医院已经占了国民生产总值的一大部分，7 ％
一11％。但是，这个领域的经济却没有增长，反而走下坡路。成本提高的速度高
于业务增长的速度——可能快三四倍左右。在今后30年中，随着发达国家的老年
人口的增多，医疗保健服务的需求将继续稳定增长。由于成本紧密地与人口的年
龄相关连，因此，它也会随着增长。
我们至今仍然不清楚产生这种现象的原因。" 但是，英国和美国已经出现了
简单、针对特定目标的成功创新。这些创新彼此差异很大，这是因为英美两国的
体制相差甚远。但是，它们都利用本国医疗体制的特定薄弱环节，将其转变成机
遇。
在英国，" 彻底的创新" （radieal innovation）是私人健康保险，目前，
它已经成为发展最快、最普及的员工福利。它所做的只不过是让投保人能够立即
接受专家的诊断，而不必排长队，而且需要进行" 可选择的手术" （elective surgery）
一时，他们可以不必等待。英国的制度试图通过" 病人分类法" （triage）来降
低医疗保健成本，实际上是把立即治疗留给常规疾病和危及生命的疾病，其他疾
