在第三章，我提到日本的电视机情况，并把它作为意外成功的一个案例。其
实，它也是设想的与实际的客户价值和期望之间不协调的很好例子。日本的一位
工业家对美国人说他的国家的穷人不会买电视机，因为他们负担不起这样奢侈的
消费品。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证明了电视机能够达到人们对
它的期望，而且这些期望与传统的经济没有多大关系。但是这位非常聪明的日本
人就是不能理解：对顾客而言——尤其是穷顾客——电视机并不仅仅是一件" 东
西" ，它代表着接触一个全新的世界，很可能还是一个全新的生活。
同样地，赫鲁晓夫于1956年访问美国时说：" 俄国人绝不会想到拥有自己的
汽车；廉价的出租车更实际些。" 他也不能理解汽车并不仅仅是一个" 东西".连
十几岁的少年都会告诉他" 车轮子" 并不仅仅是交通工具，而是自由、流动感、
权力和浪漫。赫鲁晓夫的错误认知却创造了一个最狂热的创业机遇：苏联汽车的
短缺创造了一个最大、最有生气的汽车黑市。
有人会说这些又是" 极端" 的例子，并不适合商人或医院、大学或商业协会
的行政官员。但是它们都代表了普遍现象。下面一个是完全不同的例子，就它本
身来说仍然很偏，但是却具有操作上的重要性。
过去几年间，美国发展速度最快的金融机构中包括一家位于中西部城市郊区
而不是纽约的证券公司。目前，它有2000个分支机构遍布美国各地，它的成功和
增长归功于有效地利用了不协调。
大型的金融机构，如美林公司（Merrill Lynches ）和韦特（Dean Witters）、
哈顿（E.F.Huttons ）都以为它们的客户与它们有着相同的价值观。在它们认为，
人们投资是为了发财，这是不言而喻的。因为这是纽约股票交易所成员的动机所
在，也是衡量他们所认为的" 成功" 的一个标准。但是，这种假设只符合一部分
投资公众的心态，甚至还不是大多数人。他们不是" 财务人员" ，他们知道通过
投？quot；发财" 必须要全职来管理钱财，并有丰富的金融知识。但是，地方的
职业人士、地方的小商人以及富裕的地方农民既没有时间也缺乏知识，他们忙于
赚钱而没有时间来管理金钱。
这正是那个中西部证券公司所利用的不协调。从外面看，它与其他证券公司
并没有两样。它是纽约股票交易所的成员，但是它的业务只有很少的一部分，大
约1 ／8 是股票交易业务。它避开华尔街的大型交易所极力推崇的项目，诸如期
权、期货等等，而是吸引它所称的" 明智的投资者".它并不承诺——这是美国金
融服务机构的一大创新——它的客户将发大财，它甚至不想要那些做大买卖的客
户，它想要的客户是那些收人稍多于支出的人，例如成功的职业人士、有闲钱的
农民或小镇的商人，不是他们的收人较高，而是因为他们花钱比较谨慎。然后它
抓住他们的心理需要来保护他们的钱财。这家公司销售的是保持个人储蓄不贬值
的机会——手段是通过投资债券和股票，当然还有递延年金、可享受减免税的公
益事业合作权、房地产信托等等。公司提供的是与众不同的" 产品" ，是华尔街
的券商们以前从未出售过的平和的心灵。而这正代表了" 聪明的投资者" 的" 价
值".
华尔街的大型证券商们甚至无法想像有这样的客户存在，因为他们否定了这
些证券商们一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。现在这家成功的公司被传媒
广泛加以宣传，并荣登每一份大型和增长的证券交易公司的排行榜。但是大型公
司的高层人士并不接受这位竞争者，更不用说接受它的成功。
在实际的与设想的现状不协调的后面往往存在着适时者的傲慢、强硬以及武
断的因素。" 了解日本穷人有能力购买什么的人是我，而不是他们。" 那位日本
工业家事实上是如此认为的。" 每一个优秀的马克思主义者都知道，人们是依照
经济理性行事的。" 赫鲁晓夫如是说。这解释了为什么不协调如此轻易地被创新
者利用：无人打挠他们，他们可以无忧无虑地埋头苦干。
在所有不协调中，最普遍的一个就是设想的与实际的现状不协调。生产商和
供应商们在大多数情况下总是误解顾客真正要购买的东西。他们武断地认为生产
商和供应商的价值观就是顾客的价值观。要想成功地做一件事情，就必须相信它
并认真去做。生产化妆品的厂商必须相信它们的产品，否则这些产品就变成劣等
产品，然后很快就会失去顾客。经营医院的人则必须相信医疗保健是一种地地道
道的产品，否则医疗和病人护理的质量将会迅速恶化。然而，没有顾客会认为他
所购买的是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不相同。
于是，一般生产商和供应商的反应是抱怨顾？quot；不理性" 或" 不追求品
质".只要听到这种抱怨，我们就有理由认为生产商或供应商的价值和期望与顾客
的实际价值和期望不协调。然而我们就有理由去寻找一个非常具体的，且成功机
率相当高的创新。
来源二：不协调（4 ）
程序的步骤或逻辑申发生不协调
大约25年前的50年代后期，一名制药公司的推销员决定创立自己的企业。于
是他开始寻找医疗操作过程中的不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术中，
最普遍的手术就是白内障手术。多年以来，这个手术过程的每一步已经十分完善、
程式化和仪器化，节奏非常和谐——而且整个过程完全可以控制。但是它仍然有
一个步骤不那么完善、协调：眼科大夫切割韧带、扎血管时，会出现流血的现象，
进而损坏患者的眼睛。这个步骤的成功率高达 99 ％；事实上完成这个步骤并不
困难。但是，它仍然困挠着眼科大夫。油体私创新与业业永根神们改变节奏，诱
发他们的顾虑。每一位眼科大夫，他做过多少这种手术，都对这一个瞬间的步骤
感到恐惧。
这个制药公司的推销员就是威廉。科纳（William Connor），他并未做多少
研究就发现19世纪90年代就被成功分离出来的一种酶，几乎可以立即分解这种特
殊的韧带。只是当时，即60年前，没有人能够贮存这种酶，即使在冷冻状态下也
只能贮存短短几个小时。但是，1890年以后，保藏技术有了很大的进步。因此，
科纳在几个月的时间内，通过" 试错法" （trial and error ）发现了一种保存
方法，可以在不破坏它的效力前提下，给予这种酶相当长的存活时间。在短短几
年之内，世界上的每一位眼科大夫都用上了科纳的专利化合物。20年后，他将他
的公司——爱尔康实验室以高价钱卖给了一家跨国企业。
再举出一个例子：
斯科特公司是美国数一数二的草坪护理产品生产商，主要提供种子、肥料、
杀虫剂等。虽然现在它是一家大型公司的子公司，但当它还是一家独立的小公司
时，就与规模比它大许多倍的公司，从西尔斯（Sears ）、锐步（Roebuck ）到
道化学公司（Dow Chemicals ）进行激烈的竞争，并取得了领导地位。它的产品
很好，但那些竞争对手的也不逊色。其实，它的领导地位是由一种被称为" 撒播
者" 的简单的小型轻便的独轮手推车奠定的。这种车上有一个小孔，斯科特的产
品可以适量地、均匀地通过这个小孔撒播在地上。草地用的产品都声称是" 科学
的" ，是经过大量试验合成的，而且都详细地规定了在一定的土壤条件和温度下，
应该使用多少份量。它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪是一项精
确的、需要控制的作业。但在斯科特的" 撒播者" 问世以前，没有一家厂商向顾
客提供一种工具来控制这个程序。没有这个工具，这个程序的逻辑中存在着内部
的不协调，使顾客感到困挠和沮丧。
这种内部的不协调是否要依赖" 直觉" 或偶然事件才能发觉？它是不是能够
加以组织或系统化？
据说，威廉。科纳是经由询问外科医生对工作有哪些地方感到不舒服着手的。
斯科特公司能够从一个地方性种子零售商发展成为一个相当规模的全国性公司，
原因在于它勤于询问批发商和顾客在现有产品中它们还缺少什么。然后，它设计
了" 撒播者" 系列产品。
程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意
到它。每一位眼科大夫在切割眼部肌肉时知道他感到不顺手——并经常谈论它。
每一个五金商店的店员都知道他的草坪顾客的沮丧——并经常谈论它。但是，真
正缺乏的是有人愿意去听，愿意认真对待每个人信奉的一个信念：产品或服务的
目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调利用
为创新的机遇将会变得相当容易——而且有成效。
但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能
知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。
来源三：程序需要
前面几章的主题是：" 机遇是创新的源泉".但是有一句谚语说，" 需要是创
新之母".本章所讨论的就是把需要当作创新的一个来源，事实上是一个重要的创
新机遇。
我们将要讨论的这种作为创新机遇来源之一的需要是非常特别的一种：我称
之为" 程序需要".它既不含糊，也不笼统，而是非常具体。与意外事件或不协调
一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。有些基于程
序的创新需要利用不协调，其他则利用人口统计资料。事实上，程序需要与其他
创新来源不同，它并不始于环境中（无论内部还是外部）的某一件事，而是始于
需要完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以状况为中心。它完善一个业
已存在的程序，替换薄弱的环节，用新知识重新设计一个旧程序。有时它提供"
欠缺的环节" （missing link）就能产生一个完整的程序。
在基于程序需要的创新中，组织中的每一人都知道这个需要的存在。但是，
通常情况下，没有人对此做出反应。但是，一旦出现创新，它则马上被视为" 理
所当然" 而接受，并很快成为" 标准".
