典型的大型组织，诸如大型企业或政府部门的管理层次在20年后将减少草今天的一半，“经理”的数量则只有1/3。在结构、管理的问题和所关心的事情方面，它和大约1950年典型的制造业公司将不会有什么相似之处，而后者仍被我们的教科书认作为规范。相反，它极可能类似于今天的实习经理和行政管理专业的学生不大加以注意的组织：医院、大学、交响乐团。因为，就像它们一样，企业、政府部门也越来越是这样，将以知识为基础，主要由专业人士构成。他们通过同事和顾客的有组织的反馈来指导和组织自己的工作。它将是以信息为基础的组织。
大型组织将别无选择，只有建立在信息基础上。至少要求作出改变的一个理由就是人口统计的变化。就业的重心正在迅速地从体力工人和公务人员向知识工人转移，后者反对商业在100年前从军队移植而来的命令——控制模式。经济也要求作出改变，特别是要大型企业进行革新的需要，以及成为企业家的需要。然而，首先是信息技术要求作出这种改变。
没有先进的数据处理技术也可以建立一个以信息为基础的组织。正如我们所看到的那样，英国人在印度曾经建立了这样一个组织，当时，“信息技术”意味着鹅毛笔，光着脚来回奔跑的人便是“通讯”。但是，当先进技术愈益取得优势时，组织机构便不得不涉入分析和鉴别，也就是涉入信息。否则，它们就会被淹没在自己所产生出来的数据之中。到目前为止，大多数电脑使用者仍然使用新的技术以便把以前一直做的工作做得更快——“拨弄”常规的数字。然而，一旦某个组织采取了从数据到信息的第一批试验性步骤，它的决策过程、管理结构以及完成工作的方式就开始改变了。这一过程已在全世界迅速展开，特别是在大型的跨国公司里。
考虑一下计算机技术对资本投资决策的作用。我们早就知道分析提议的资本投资并无一个正确的方法。为了理解资本投资，我们至少需要6种信息：预期的收益率；支出和投资之预期的生产期限；投资的整个生产期限的所有收益目前的折扣值；不进行投资或延缓投资的风险；投资失败的代价和风险；最后，机会成本，也就是从其他可供选择的投资中得到的收益。所有学会计的人都学过这些概念。但在尚未具备数据处理能力前，真正完成这些分析要花大量人手和时间。如今，任何人以一张纸就可以在几个小时内完成它们。因此，信息的可获得性使资本投资分析从想法观点转为鉴别判断，也就是，转为合理判别可供选择的假设。信息使资本投资决策从机会性的、由数字所决定的金融决策转为建立在可供选择的战略性假设之可能性基础上的商业决策。结果，该决策既以一项商业战略为先决条件，又向该战略及其假设提出了挑战。从而，一度是预算操作的过程成为对政策的分析。
当一个组织将其数据处理能力集中在提供信息上时，受到影响的第二个领域是它的结构。很快就清楚的一点是管理层次及经理的人数都可大大削减。原来整个管理层既不作决策也不起领导作用。它们即便不是唯一的也是主要的作用是“中继站”，人为地放大在信息时代前的传统组织中供传送的那些微弱的、不集中的信号。这是美国一家最大的军火承包公司，在询问公司最高层及执行经理们究竟需要什么信息来完成他们的工作时发现的。信息从何而来？以什么形式出现？如何传递？寻求答案的举动很快暴露出整个管理层——也许在整个14个层次中有多达6个层次——之所以存在仅仅是因为这些问题以前来曾提出来过。这个公司有着丰富的数据，但它使用大量数据却总是为了控制，而不是为了信息。
信息是体现了相互关系和目的的数据。因此，把数据转换为信息就需要知识。而知识，就其定义而言，是专业性的（事实上，真正有知识的人总倾向于过度专业化，因为尚未知的总是如此之多）。以信息为基础的组织需要的专业人士远远多于我们所习惯的命令——控制结构所需要的。此外，专业人士是搞实际操作的，不呆在公司总部里。实际运转的组织成为各种专家的组织。以信息为基础的组织像以往一样需要有主要的业务工作，像法律咨询、公共关系、人才开发、劳工关系等。但是对服务人员——也就是那些提建议、搞咨询，或进行协调而无业务责任的人——的需求却大为下降。在其中央管理层，以信息为基础的组织对专业人士，即便需要也为数极小。
由于其比较平坦的结构，大型的以信息为基础的组织将比今天的大公司或大的政府部门更近似于150年以前的组织。然而，当时，所有的知识均集中在最上层的人那儿。在一个政府部门里有一个部长和他的秘书。在企业内，甚至在一家大型企业内，有那么几个合伙人和部门负责人。其余人则是助手或劳动力，他们大部分干的是同样工作，并按照吩咐的去做。在以信息为基础的组织里，知识将主要存在于下层，存在于专业人士的头脑中，他们做不同的工作，并自我负责。而在今天的典型组织里，知识倾向于集中在相当不稳定地存在于最高管理层和业务人员之间的服务人员那儿。这样的组织将很可能被视为一个阶段，一种自上而下传输知识，而不是自下而上获取信息的尝试。
结果，在以信息为基础的组织里，大量工作将以不同的方式进行。传统部门将作为规范准则的保护人，作为培训和安排专业人士的中心。工作本身将主要由以任务为中心的队组去完成。在企业所有范围内曾经是最明确规定的范围，即研究这个范围里，这一变化已在进行之中。在制药业、电讯业、造纸业，传统的研究、开发、制造和推销顺序正在为“同步程序”(synchrony）所代替：行使所有这些职责的专业人士作为一个队组在一起工作，从研究起始至产品在市场上确立地位。这很可能成为一般的履行知识工作的模式。在大学里我们己经看见跨学科小组的出现。甚至在军队中，传统的固定的指挥结构尽管在战争条件下仍是绝对必要的，但它也为担负特殊任务的特遣部队所补充。
然而，特遣部队的任务、其人员构成及其领导人员必须逐个予以决定。因此，将获得发展的组织会超出其母体，也许会完全不同于母体。尽管有一点是清楚的：以信息为基础的组织需要自律，强调个人对各种关系和交流负有责任。
一些较早的例子
也许，画出一张明天的以信息为基础组织的蓝图为时还太早。但是，在其他以信息为基础的组织中，像医院、交响乐团以及英国早年在印度的行政机构有线索可寻。
一家有大约400张床位的中等规模的美国医院，拥有数百个当班医生和1,200至1,500个医疗辅助人员，他们从事着大约60种医疗和医疗辅助的专业。每种专业有其自己的知识、自己的培训、自己的语言。在每种专业里，特别是像门诊、化验室和理疗这样的医疗辅助专业里，负责人是一个业务专业人士，而不是一个专职经理。每种专业的负责人直接向医院最高领导汇报，其中几乎没有中间管理层次。有很多工作则在特别小组中，根据各个病人的诊断和条件所提出的要求来完成的。
一个大型的交响乐团甚至更有指导意义。在有些现代交响乐中，几百个音乐家一起出现在舞台上，共同演奏。根据组织理论，应该有几位“小组指挥”，以及也许是半打“部门指挥”。但乐队只有一个指挥，每个音乐家都是高级专业人士，直接对指挥演奏，并无一个中间层次。
英国人在印度管理的行政机构也许是大而成功、没有任何中间管理层次、以信息为基础的组织的最佳例子。英国人统治印度次大陆达200年，从18世纪中叶至第二次世界大战结束，其间在组织结构或行政管理政策上没有作过根本的改变。管理这块广阔而又人口密集的次大陆的印度行政机构，其人员从未超过l,000人——和管理人口并不超出多少的中国的大批儒生官员及宫廷太监相比，只是很小一部分（至多是后者的l%，和独立的印度如今所雇佣的2200万行政官员相比，比例甚至更小），当时大部分印度人都很年轻，特别是在早期，30岁的人已是幸存者了。大部分人单独居住在与外界隔绝的边远村落，离其同胞最近也有一两天的旅程。在最初的100年里既没有电报，也没有铁路。
其组织结构完全是平坦的。每一地区的官员直接向“首席行政官员”，即省督报告。由于那儿共有9个省，所以每个省督大约有100个人，根据控制的持续时间的理论所要求的，多次直接向他报告。尽管如此，该制度在很长时期内实行得很出色，很大程度上是因为它旨在保证每个行政人员得到他工作所需的信息。每个月，地区长官花一整天向省城的省督写一份书面的报告。他讨论自己的4项主要任务，对每一项都加以清晰的描述：防止本地人在种族和宗教冲突中自相残杀；抑制盗匪活动；公正诚实地施行正义；估测和收集税金。他——写下就每一项任务而言他曾预期会发生什么，确实发生了什么，以及两者如不一致，其原因是什么？随后他根据每一项重要任务写下他预期下一个月会发生什么，以及他打算做什么，并询问有关政策的问题，就长期的机会、威胁和需求作出评论。省督则“仔细审阅”每一份报告，并寄回一份全面的评论。
需求是什么？
在这些例子的基础上，对以信息为基础的组织的要求，我们可以说些什么呢？它的管理问题可能是什么呢？
数百个音乐家同他们的指挥能够共同演奏，因为他们都有着同样的乐谱。它告诉长笛演奏员、鼓手、指挥该演奏什么、由谁演奏以及什么时候演奏。医院里的专业人士都有着共同的使命：照顾和治疗病人。诊断便是他们的“乐谱”。诊断指明了X光检查室、营养师、理疗师以及医院其他人员的具体工作。换言之，以信息为基础的组织要求转换成具体行动的清楚、明确和共同的日标。同时，正如上述例子所指明的那样，以信息为基础的组织也需要有集中的一个或至多几个目标。
由于在一个以信息为基础的组织里，“演员”都是专业人士，因此不可能去告诉他们该如何做他们的工作。也许没有什么乐队指挥可以在法国号上吹出哪怕是一个音符，更不用说向号手表明如何吹奏了。然而，指挥知道如何把演奏者的能力和知识集中在乐队的共同表演中。这一集中点便是以信息为基础的组织领导人的模式。不过，企业和政府部门并没有可供演出的“乐谱”。它的乐谱是在演出中写下来的。交响乐队的演出，不管是第一流的还是末流的，都不会改变作曲家已经谱下的曲子。但是，一个企业、政府部门或军事机构的工作却不断地创造新的不同的谱子，根据它对其工作情况作出评估。因此，以信息为基础的组织必须围绕着目标组织起来，这些目标清楚地表达了管理层对企业及其每一部分和每一专业人士在工作上的期望。它必须围绕对结果和期望作比较的反馈组织起来，这样每个成员就都能够实行自我控制。
以信息为基础的组织的另一项要求是每个人负起信息的责任。在乐队里，巴松管演奏者在吹出音符时就是这么作的。医生和医疗辅助人员是按照病房护理站为中心的一种精细的报告制度来开展工作的。印度的地区长官在提交每份报告时就担负起这一责任。此项制度的关键之点是每个人应问：在本组织内有谁在何种信息方面是依靠我的？反过来，我又是依靠谁的？于是少列出的名单上就总是包括上级和下级。然而，最重要的名字将是同事的名字，你和他们的主要关系是协调。内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系是一个例子。但是，生物化学家、药理学家、主持临床试验的医疗主任和制药厂的市场推销专家之间的关系也不是例外。它也要求每个人担负起最全面的信息责任。
对他人的信息责任愈益为人们所理解，特别在中等规模的公司里。但是，对自身的信息责任却仍然受到很大的忽视。在以信息为基础的组织里，每个人都需要经常想想他需要什么样的信息来完成自己的工作，作出自己的贡献。这也许正是对今天即便是电脑化程度最高的企业仍在实行的经营方式的最激烈的决裂。在那里，人们要么以为他们得到的数据越多，他们所有的信息也就越多——这在过去数据稀少的时候确是完全合理的假设，然而，鉴于现在数据很丰富，这种假设只会导致数据过量和信息昏然，要么人们相信信息专家知道经理和专业人士为了得到信息需要什么样的数据。但是，信息专家是制造工具者，他们能够告诉我们该用何种工具把装饰钉子钉入一把椅子，而我们需要决定的是我们究竟是否应该装饰这把椅子。
因此，经理和专业人士必须思考对他们来说信息是什么，也就是，他们需要什么数据。首先，了解他们在干什么；其次，能够决定他们应该干什么；最后，评定他们干得如何。除非做到这一步，否则，现在很流行的“管理信息系统部”很可能仍然是代价高昂的中心，而不是它们本可能成为的富有成果的中心。
政府部门，企业，工会，军队——甚至大的学区和主教管区——都将不得不改变旧的习惯，养成新的习惯。一个组织已取得的成功越大，这个过程便越倾向于困难和痛苦。它威胁着很多人的职位、地位和机会，特别是那些在中层管理部门服务多年的中年人，他们总是最少有流动性，在他们的工作、地位、关系和行为诸方面均最有固定感。
问题
以信息为基础的组织提出了新的管理问题。以下是我以为特别具有重要性的：
? 为专业人士增加酬劳、职业机会，促进对他们的承认，
? 在专业人士的组织里创造统一的认识，
? 为工作组的组织设计管理结构，
? 确保最高管理层人员的来源、准备和考查。
一般说来，巴松管演奏者除了当巴松管演奏者外别无所求。他们的职业机会在于从第二巴松管演奏者发展至首席巴松管演奏者，也许还在于改换门庭，从第二流的乐队调入工资更高声望更大的乐队。同样的，医务技术人员除了当医务技术人员外亦别无所求。他们的职业机会包括相当好的成为高级技术员的升迁机会，以及较准得的成为实验室主任的机会。对那些成为实验室主任的人——大约每25或30个技术员中有一个——也有着去较大较有钱的医院工作的机会。印度的地区长官除了在某地任职3年后调往另一个地区外，实际上没有任何职业机会。在以信息为基础的组织里，专业人士的机会应该远远多于在乐队或医院工作的人，更不用说在印度行政机构里的人了。然而，虽然在这些组织里，它们也将主要是有在本专业里晋升的机会，而且是有限的晋升机会。晋升入管理层将是例外的，其理由很简单，可供进入的中层管理位置少多了。这一新的现实和传统的组织形成鲜明的对照，在后者，除研究实验室外，晋升的主要途径是调出专业部门，进入一般管理部门。
30多年前，（美国的）通用电气公司解决了这个问题，它创造了“个人专业贡献者”的“平行机会”。很多公司也这样做了。然而，专业人士却非常反对将此作为解决方法。他们——以及他们在管理层的同事——一般把晋升入管理层看作唯一有意义的机会。在实际上所有大的组织里，占优势的补偿结构加强了这种态度。对管理位置和头衔的偏见是严重的，甚至在天主教的主教管区内都如此，速论企业、政府部门或军队了。对这一困境，没有什么灵丹妙药。看看大的法律事务所或咨询公司也许可得到一些帮助，在那里，即便是最高级的合伙人也总是一个专业人士，而不会成为合伙人的副手则很早就“另谋高就了。”不论最终的发展是什么，只有大型组织的补偿精构作出熏大改变．它才会真正发挥作用。
管理上面临的第二个挑战是赋予专业人士组织的一种共同的看法，一种对整体的认识。在印度行政机构里，要求地区长官“全面地”看该地区。为使他能够集中注意“大的场景”,19世纪一个接一个建立起来的政府机构（林业、水利、考古查勘、公共卫生和环境卫生、道路）都是在行政结构之外组织而成的，它们实际上和地区长官没有联系。然而，这使地区长官越来越隔绝于常常对该地产生最大影响——及最重要的一活动。结果，只有省政府或在德里的中央政府才具有“全面的”看法，而这种看法则越来越抽象。
一家企业、一个政府部门、一所医院，是无法以这种方式操作的。它要求对整体及其重点的看法应为大部分专业人士所共有，当然也为高级专业人士所共有。然而，它也将不得不接受，乃至鼓励专业人士的骄做和专业主义——也许这仅仅是因为在他们没有机会进入中层管理部门时，他们的动力必须来自于这种骄做和专业主义。提供对整体看法的一个方法当然是通过跨职务的工作小组形式。以信息为基础的组织将使用更多规模较小的自治单位，给它们安排数量可观的任务，像俗话所说的，足以让“一个好汉打天下”。但是，以信息为基础的组织应该在何种程度上把专业人士从他们工作的专业轮换调入新的专业中去呢？以及，在什么程度上，最高管理层将不得不把提出和维持跨专业的共同看法接受为首要的重点呢？
大力依靠工作小组缓和了一个问题，但使另一个问题更严重了：以信息为基础的组织的管理结构，经理将是哪些人？他们将是工作小组的负责人吗？或者是否会有个两头怪物，即一个是专业人士结构，其方式也许可和医院的当班医生所起的作用相比拟，另一个是工作小组负责人的行政结构？我们所面临的就工作小组负责人的角色和作用而作出的决定是有风险的，有争议的。他们的角色和作用是类似于医院护士长的永久性的安排吗？或者这是否是一种任务性的职责，将随任务的改变而改变？它是一种分配的任务，抑或是一个职位？是否带有任何级别？如有，则工作小组负责人终将会成为典型的大的消费品公司或广告公司的产品经理那样的人，即管理的基本单位和组织的部门官员吗？工作小组负责人是否可能最终代替部门负责人和副总经理呢？
这些发展的每一种迹象已经出现了，但既没有清楚的趋势，也没有对每一种迹象所包含的内容有很好的理解。当然，每一种迹象都可能导致从我们所熟悉的任何组织结构中产生出不同的结构。
最高管理层来自何处
最严重的问题将是最高管理层人员的来源、准备和考查。这当然是旧有的、主要的困境，也是近40年来大企业一般都接受分权的主要原因。现有的组织都有大量中层管理位置，它们被认为是用来准备和考查人的。这样，当需要填补高级管理位置时，通常有很多人可供选择。在中层管理职位大大削减时，以信息为基础的组织的最高层经理们将来自何处呢？怎样为他们作准备呢？如何对他们进行考查呢？
今后，将权力分给自治的单位，将肯定比现在更为重要。大企业也许会参照德国的“工作小组”，在这里，分权的单位作为独立的单位建立起来，有其自身的最高管理层。德国人使用这一模式正是出于他们在专业部门，特别在研究和工程部门里提升人的传统。如果他们不把人们放在近乎独立的子公司的指挥位置上，就不会有什么机会训练和考查最有前途的专业人士。这些子公司有点像一个美国第一流的棒球俱乐部训练新队员的球队。
我们也许会发现越来越多的大公司最高层管理职位将通过从小公司雇人来填补。这正是重要的交响乐队获得指挥的方式。年轻的指挥在小乐队或歌剧院里获得名声，只不过是为了被较大的乐队所用。大医院的负责人常常有着相似的生涯。
企业能否按照乐队和医院的榜样，使最高管理层成为独立的职位呢？指挥和医院行政人员分别产生于指挥课程和医院管理学校。在法国，大公司常由以前一直在政府部门工作的人经营，但在大多数国家里，这对组织来说是不可接受的（法国仅仅是因为有着那种神秘的“大学校”grandes eooles——法国专门培养高级人材的学校——译注）。然而，即使在法国，企业，特别是大企业，也变得很苛刻，因而不会让没有第一手经验和已经证实有成功纪录的人来经营了。因此，最高层的整个管理过程——准备、考查、接任——将比现在已有的更成问题。这也许会成为向以信息为基础的组织转换的过程中最为困难的问题。
