叶：有时候还会急？
李：对，所以当时最大的问题在于没有去沟通，没有去做好一个管理，事后就会感觉这些问题都是自己的问题。
叶：他们离开你的直接原因是什么？
李：直接原因就是因为没有沟通，产生大量大量的误会。比如我认为该做的东西他们其实认为不该做，但是没有沟通我就会认为他们没有做好，他们会认为这东西就不应该这么去做，加上都是一帮很年轻的人，本身就不太会沟通，没有社会经验。这件事情以后，我发现其实基本上所有的问题都在于我自己，我就选择主动去沟通。从2003年开始，我就把这些即时软件工具都扔掉了，我这个原本不太喜欢跟人说话的人开始尝试着去跟人说话，刚开始会很别扭，但是慢慢的为了自己喜欢的事业和这个团队更好的发展，我就不断地去锻炼，通过各种各样的方式，去和别人沟通，来提高自己管理的基本能力，也就是沟通能力。
沉思李想
寻找规矩
熟悉我们栏目的观众或许还记得，《财富人生》一度有过一个独立的小板块，叫做总裁办公室。因为许多初次的商务见面，甚至一些重要的商务谈判都是在总裁办公室里发生的。办公室的布置意味着总裁希望给予别人的第一印象。另一方面，总裁办公室又是老总们每天消耗最多时间的所在，透漏出生活品位、理想抱负等等信息。有财经记者开过这样的玩笑：想要了解一个总裁，先看他的秘书、再看他的车，最后去他的办公室，这个人的脾气秉性也就掌握的差不多了。
第一次去李想的公司，我心中对这个年轻的CEO会把自己的公司开成个什么模样充满了好奇。事先我拜访过另外两位“80后”的代表人物——郭敬明和茅侃侃。郭的办公室如同一个充满创造力的私人画室，他与同伴生活在其中，据说整个一间都是自己装修布置的；茅的公司像是一个半地下的军事指挥中心，有武器、还有军装（都是仿制的），再添一个沙盘，茅侃侃就可以在那里直接指挥战斗了。
李想没有在创意上吓到我，但是真实的PCPOP的确让我大吃一惊。原因是，它显得太——有秩序了。来泡泡网参观首先要挂牌标明身份。李想在他的Corner Office里正襟危坐。外面，一百多位员工有条不紊的开展工作。公司所有员工每天上午8:30准时上班，下午5:30下班。仅此一点，李想对泡泡网的管理已经与许多新兴的IT企业有了很大区别，例如他的好朋友茅侃侃可经常是睡到中午才来办公室。墙上贴着泡泡网组织野外生存考验的大幅图片，勉励所有的PCPOPer团结、互助、奋斗。
点滴企业文化的因素让人肃然起敬。如果我们相信中国公司将建立完善的现代企业管理制度，不妨再次引用这句老话——公司创始人的性格特征决定了这家公司的企业文化。李想的谨慎稳健让PCPOP看上去趋于中庸，或许网络世界里PCPOP有神采飞扬的一面，但是至少我要说，PCPOP不像是一家由25岁领导者掌控的IT企业。
有事情和李想商量，最好给他打电话；如果这件事情很重要，那么面谈是唯一的方法。李想的MSN许多人都知道。用这种通讯方式你可以联系上许多四五十岁的老总，然而对于李想，MSN并不适用。原因是，他很少上线。
在逐步了解李想以后，我曾经考虑将他从我们“80后”亿万富翁的采访名单中勾掉。也许下次做“老谋深算”的中国富翁、“网络终身成就”什么的时候再考虑他。或者干脆把他归到“70后”里头，再写几篇文章建议大家不要以年纪做简单的条块划分，要重视每个人的自我心理定位等等。
但是李想自己说，我原来不是这样的。
这句话可以引申为：泡泡网原来不是这样的。
一切变化始于2003年的某个早晨。尽管李想在对媒体的访谈中逐渐淡化事件的影响，或许几年的历练已经让他觉得当年的危机现在看来不过如此。然而我始终坚信，2003年是PCPOP，也是李想个人发展的重要转折点。
李想曾经这样描述那一天。“那天非常着急，一半多的编辑都走了，因为我们网站全是靠编辑来运营的，所以基本上没有办法再运营了。当时就马上给他们打电话，一个一个打电话，急得连晚饭都不去吃了，一个一个问，问他们为什么要走，他们说其实他们都已经去竞争对手那里报到了，而且讲竞争对手能开出什么样的条件。但是我还是一个一个打电话，争取这种可能性，最后其实一个都没有争取回来。后来自己想，其实那确实是自己的问题。而且那天基本上没怎么睡觉，可能睡了两三个小时，因为一直在想这个事儿，当时也上火了，起得满脸都是疙瘩，第二天怎么办？第二天到了公司，还剩下这些人，还有几个领导，大家一起来开会讨论，马上招人，一个一个去带，大概一周左右的时间，整个网站的运营就正常恢复了。在这个过程中，其实有很多有趣的东西，所有的竞争对手都在传，泡泡死定了，李想他没戏了，传得更狠的就是这个公司只剩李想一个人了，所有人都走光了。”
表面上看，产生问题的原因是沟通不畅。从此李想彻底丢弃网上沟通的方式，这个不爱表达的年轻人开始自我表达，也要求每个员工向他表达，他不再坚守自己的意见一意孤行。“从创业到2003年之间，我不听别人的意见。别人有建议的时候，我就极力说服别人承认我的想法是对的。这造成我跟员工沟通不畅，我的想法也执行不下去，当时的公司就是‘一盘有凝聚力的散沙’。我反而成了公司发展的瓶颈。当意识到这个问题之后，我开始改变自己。放弃了即时通讯工具软件，开始跟员工面对面谈话。即使是那些我不喜欢的人，我也强迫自己去跟他沟通。学习体谅别人，发挥别人的能量。”
如果反思只停留在这个层面，泡泡网不会赢来接下来的飞速发展。走掉的员工集体为李想上了一堂MBA课程——关于现代企业制度。李想因此从本质上改变。
一直渴望跳脱规矩的李想最后去寻找规矩。一个人能够为了成功，把自己塞进熔炉重新打磨，这个人可怕。
李想最喜欢的格言之一：没有规矩，不成方圆。现在他凡事先立规矩，非常厌恶没有秩序。就算规则压抑年轻的天性，如今的李想也迷恋规则。
我觉得，从2003年的那一天开始，泡泡网正式成为现代企业，李想与他最初的创业伙伴正式成为企业领袖。
只要继续前进，李想与他的团队就还有机会犯错。李想面对错误的态度让我想起了他父亲的话：小时候打他，用藤子杆打屁股的，他不像其他孩子那么哭，屁股上打红了，一半红一半白。他说等一下。干什么呢？我揉揉，你再打那边。
这样一个倔小孩，除了祝福，我们还能怎么责难？
《财富人生》的愿望是见证企业和企业家的成长。
今天我们见到了。
叶：刚才你说技术上你缺了一块，但是你找到了一个志同道合者。以前你更多的是做内容，做用户体验，涵盖来讲可能是做一个内容编辑的工作。那自己开始创业之后呢，面临管理，公司的管理或者人际的沟通交流，要把一伙人团结在一起，为了一个共同的使命一直往前走，碰到一半员工同一天辞职了，那个时候你有没有觉得，哎呀我是不合适去做企业、当企业的头了，我还是回去做我的内容吧，有没有对自己决策的认知开始怀疑？
李：没有。
叶：你觉得你还是可以当个好老板？
李：我觉得我还是可以当一个好老板的，当我没有这种能力的时候我会自己主动去改变，可以多去沟通，多去听别人的意见，可以通过改变自己从而让自己做得更好，而不是说我不适合这个东西我就找一个借口逃避了，我不会那么去做的。
叶：改变性格难吗？
李：说难也难，说不难也不难。对于我而言，我觉得我做的事情或者我需要做的改变和我自己的梦想、和我自己的目标是相符的，我就很心甘情愿去改。
4.不争第一(1)
叶：今天泡泡网一共有多少员工啊？
李：160个，除了泡泡网还有一个新的网站叫“汽车之家”。
叶：新的内容的一个发展方向？
李：对。
叶：那今天你在人员管理上采用什么样的模式？你刚说即时通信工具全部都扔到了一边？
李：我采取很传统的管理方式，也学习一些其他的互联网企业的管理方式。比如我是CEO和总裁，我更多的做的是战略层面的东西、品牌层面的东西，包括资源层面的东西、对外的大型合作、文化的建立。我下面会有一个COO，他负责整体运营，负责具体的执行，协调、规划和控制利润率。再往下，我们会有专门负责利润架构的，负责市场的，负责技术品牌的。我们过去6年包括2006年的最大一个转变就是，我们从一个生存性的创业企业变成一个有比较完整的运营体系的企业了。
叶：这样一个运营体系的建立是你凭空想出来的，还是有一个过程？
李：一定会有很多人来帮我们做这件事情的，会有很多有着丰富公司经验的人给我们一些指导。
叶：你的这些人员都是从哪里挖来的？
李：我们会有一些顾问。都是通过朋友介绍的，比如他有很好的网络运营经验，有很好的业务能力，那他会作为我们的顾问，如果只是一个空降兵，可能我们暂时就消化不了，我们首先要自身调整完善，才能吸纳更好的人才来加入我们的团队。
叶：你会去挖人吗？
李：会的。
叶：有没有别人从你这挖走人？
李：也有。
叶：这好像是互联网公司比较常见的现象？
李：对，尤其在北京就更严重了。
叶：你怎么看这样一个现象？不断地打造团队的凝聚力靠什么呢？毕竟你跟你的伙伴们还比较年轻？
李：我觉得最重要的是，我们能看到自身价值的成长，整个团队价值的成长，还有每一个人价值的成长。当一个人发现自己的价值基于你这个团队，公司没法再成长或者说公司没有能力再给他提供成长的时候，其实对于他、对于公司都是非常痛苦的，这时候选择分开对双方都是好事。对于公司而言，其实要做的就是能够为这些员工不断地去创造提升自我价值的空间和环境，这是最重要的。
叶：那么有关泡泡网一些资产方面的管理，你会请教专业人士，还是跟你的合作者们一起来商量？
李：两个方面都会去做的。因为我觉得这种互联网的企业一定不能闭门造车，一定要多出去转一转，听一听别人更好的意见。我们整个团队没有特别好的管理经验，都是在摸索的过程中，所以更需要外来有经验的人、高参的指导了。很多时候，困扰我们的很大的问题，可能别人只需要五分钟、十分钟给我们一个点拨，我们就知道该怎么去做得更好了，所以一个年轻的团队就更不能闭门造车了。
叶：刚才你透露一个小小的信息，互联网公司人员自由流动，跳槽会比较常见，你说这个情况北京比较多，当初创业的时候为什么会选择离开家乡去北京？
李：因为我们做的是电脑类的互动媒体，而我们的客户，像索尼、戴尔这样的品牌厂商是不会在石家庄开辟业务的，而是分布在北京、上海、广州这样的城市，最多的在北京，所以为了能够更好地接触到我们的客户，我们把在前台运营的部分全部放在北京。在石家庄的时候，我们接触用户、读者、访问者其实是没有任何问题和障碍的，但是如果要更近地接触到我们的客户、我们前沿的市场的话，你就必须要到北京、上海这样大的城市。
叶：在北京站住脚，开拓北京市场容易吗？
李：不容易，但是我还是非常幸运的。我的第三个合伙人是在2000年底加入的。我把自己定义为第一个合伙人，第二个合伙人就是跟我一起创业的，我和第二个合伙人其实都不懂销售，来到北京也赚不了钱，我们更懂如何去抓住用户，为用户创造更好的东西，所以我们就需要一个实打实的销售来充实。我们第三个合伙人是2000年底来石家庄玩、跟我们见面的时候加入我们的，其实我们在1999年的时候就已经认识了，那时候我在上高三。
叶：你们是在网上认识的？
李：不是网上，是在现实中认识的，我去北京参加《计算机世界》的一个DIY大赛。
叶：你去参赛吗？
李：不是参赛，我是评委。
叶：你是评委？高三就当评委了？
李：对，因为我是那个报纸的特约作者，所以我会和一些三四十岁的人一起当评委。当时我们对彼此的印象都非常深。在2000年底的时候，他在原有的公司辞职了，去一个报纸做编辑，他去之前说先来我们这里转一转，因为认识这么多年了还没有去过石家庄，他还想见一个女网友，然后大家就聊得非常非常的好，他也跟我们说你们那么好的资源为什么不到北京去，北京那么多客户，而且你们对客户的影响也非常大。当时，我们也说出来很多的问题，其实最根本的就是我和第二个合伙人根本不懂销售，最后他提出他到北京帮我们成立一摊，我们每个月给他发两千块钱的工资，然后再给他租一个能住的房子就可以了。他开出最好、最好的条件就是，钱他不需要我们出，我们只需要给他印个名片，他到北京去拉拉广告，这些钱从他广告里出。2001年春节一过，我们就给他印了名片，然后他就拿着名片去拉广告了。
叶：那时就叫泡泡网了吗？
李：对。当时他的第一个客户是联想的，他就靠一张名片和一张嘴就从那里拿走了14000元钱，也租了房子，也给自己发了工资。接着，他又拿着名片找到现在的爱国者品牌，让他们给我们装了3台电脑，包括那些移动硬盘都给我们准备好了。
叶：是赊的？
李：不是赊的，是拿我们的广告换来的，这样我们整个办公设施就都有了。2001年，我们就有了广告的收入，在此之前2000年正好互联网泡沫破灭，我每个月一万多接近两万块钱的广告费没有了，我们2000年整个一年其实是非常非常痛苦的，但是他的加入对我们是一个非常大的改善。
叶：这个人拿着名片真的就可以那么容易去拉到广告、去拿到这个实物的一个合作，其实是因为你们已经把泡泡网的平台搭建起来了。
李：对，当时非常明显的一点就是我们对这些用户的需求抓得特别的好。当我们在网站上推荐这个产品，说这个产品的性价比非常好的时候，市场上这个产品会卖到脱销。我们自己的影响力和对用户需求的把握，以及对厂商的这种感觉，我们的客户是可以很容易体验得到的。
叶：介意我给你做一个小的游戏吗？
李：不介意。
叶：世界上第一高峰是？
李：珠穆朗玛峰。
叶：第二座呢？不知道？换一个。世界上第一个踏上月球的人是谁？
李：阿波罗。
叶：不对，作为地球人，第一个踏上月球的是谁？
李：是个俄罗斯人，但是叫什么我不知道。
叶：航天员加加林，但是踩上月球的人是一个叫阿姆斯特朗的美国人，在阿姆斯特朗之后还有一个人比他晚了15分钟踏上月球，你知道这个人是谁吗？这个难度就更高了是不是？
李：对。
叶：为什么要跟你玩这个小小的游戏呢？其实在今天这样一个新经济快速蓬勃发展的情况下，传统行业你可能第一第二都有生存的机会，但是对于IT行业而言，不管是搜索门户还是网上交易的商业平台，大家都可能会找那个第一，最多去第二看看，第三可能就没有那么多的生存机会。我知道泡泡网在行业内排第三，你认为泡泡网今后的生存空间发展在什么地方？
李：其实我们拥有自己的竞争力，我们的这种核心竞争力是对手永远无法替代的。
叶：你认同我刚才说的那个第一第二第三的关系吗？
李：认同，但是用户的需求越来越多方面了，越来越细化了。我们就举一个很简单的例子，当你喝啤酒的时候，可能会想到青岛啤酒，但是当你选择去啤酒吧喝啤酒的时候，你可能会选择百威，整个市场在不断地细化。你坐一辆车的时候，会有跑车的存在，也会有越野车的存在。电脑的网站很多，但是用户的需求是多方面的，你如何在这个市场中存活下去就在于你能否抓住用户那些细分的需求，广义的需求其实越来越被细化了，市场越来越细分了。
编导手记
一般一般 全国第三
评价“80后”亿万富翁，最终绕不开“社会坐标”的问题。
“社会坐标”是一个多维的体系，对于一位财富人物，评价的标准至少应该包括可供支配财富的数量、社会影响力、美誉度、公信力等多种因素。他的企业在行业内的地位，无疑也是要重点考量的。很遗憾，“80后”亿万富翁，其所属企业在行业内占有一定地位的，目前寥寥无几。这就是说，“80后”亿万富翁还远远没有成熟到可以影响中国经济的地步，尽管他们比许多大腕风头更加强劲。
用这个标准考量，唯一可以勉强达标的似乎只有李想。如果你这样问PCPOP的员工：泡泡网目前在中文IT专业网站里排名第几？PCPOP的员工会告诉你：一般一般，全国第三。至于回答里蕴涵的是羞涩还是自信，值得好好分析。
李想2001年把网站搬到北京，最初只是在林业大学附近租了一个民居。2002年，泡泡网搬到中关村一个写字楼里，办公面积是120平方米。当时的中关村也是冷冷清清。2004年，又搬了一个400平米的地方，可还是不够用，李想把周围能买的地盘都买下来，扩充到700平方米。到2005年底，PCPOP换到了现在全新的写字楼中国电子大厦，总面积1400平方米。从办公场景折射出泡泡网直线上升的轨迹，每个参与其中的人都有足够的理由自豪。
也许你难以想象一个IT网站为什么能够产生如此大的经济效益。其实，李想的事业很单纯。剥去互联网的数字外衣，泡泡网的核心业务是做产品测评。消费者购买一件普通商品可能会直接去商场看实物，而大部分IT产品购买者习惯于在网络上搜寻有关信息、比较产品间的差异。泡泡网负责测评的编辑会把笔记本电脑、数码相机等等产品先搜罗回来，用专业的测评手段检测，再把信息发布到网页上，指导消费者购买。网站的收益来源于生产厂家的广告，而广告投放的前提是网民对网站的点击量。截止2006年11月，泡泡网的IT资讯内容，每日页面访问量（Pageview/day）达到了2025万，并以每年300%的的速度提升。在ALEXA全球网站排名中位居前300位。
可是，互联网是一个非常“势利”的行业。在这个行业里，不做第一，就做唯一。第一名坦然享受大部分网民的关注，第二名就要为激烈的竞争疲于奔命，第三名简直要面对时刻准备覆灭的逆境。尽管泡泡网飞速成长，但是它前方的“老大”太平洋在线，看上去似乎遥不可及、高不可攀。太平洋电脑网成立于1999年8月，最初只是企业自我宣传的网页。一旦摆脱这个形象，太平洋依靠资金支持、依托实体店铺迅速做大。目前，太平洋日均浏览量稳坐中国IT类网站第一，列全球网站50强。
“他们确确实实把我们当成对手，他们的宣传、投入的人力等等。这也可以证明我们的价值所在。”李想和他的团队从来不甘心当“老三”，但是排在前面的两座大山似乎永远难以赶超，只能作为泡泡网前进的参照物。详细分析三家IT网站的实力对比，有人悲观的认为PCPOP的发展已经到尽头了。
面对质疑，李想笑了。“我们过去6年属于上了6年小学一样，我觉得我们才刚刚开始，怎么可能会到头了呢。”
在李想心目中，泡泡网的劣势同时也是优势。正因为没有实体店铺的根根绊绊，PCPOP的测评才能无拘无束的走公平公正的道路。公正带来的公信力，为社区的互动打下了良好的基础。而泡泡与网民良好的互动又是走上分众这条必由之路的前提。
Web1.0之后李想在谋划Web2.0。全新的平台上说不定有重新洗牌的机会，李想对此虎视眈眈。
PCPOP的对手更应该注意的是，升级版李想2.0不知道什么时候就会突然到来。
叶：是不是也正是基于这样一个原因，你们现在开始新车的评估的这样一个内容？
李：也不是，新车这块看中的是市场。但是无论是新车这一块还是电脑市场这一块，我们都有养活自己、永远都不能替代的优势。再就是内容的品质，我们的内容品质无论是在业界里，还是在竞争对手那里，口碑都是最好的。
叶：那为什么没有上升到第一第二呢？
李：这个第一第二讲的是一个整体的竞争力，讲的可能是收入加上访问量。在这种细分的情况下，我们仍然有自己不可替代的核心竞争力，刚才讲的品质是一个方面，另外，就是我们平台的整个互动性也是不可替代的一个优势。
叶：你觉得这整个平台的互动性、仅仅口碑比较好就真的能够帮助你打败第一第二？或者说假以时日就可以打败吗?我个人认为，品质好就吸引访问量，就像你最开始设计一个个人的网站都会有那么大的一个访问量。
李：也不是，很多时候这个行业是非常非常市场化的。为什么呢？因为我们的竞争对手可以每年花六七百万去在分众传媒上打广告，这是没有资本积累或者说没有集团背景的一个小型的网站所做不到的，但是我们仍然有自己的优势，我们有自身的这种互动、品质的优势、包括口碑传播。如果从这个角度去考虑，其实我们比竞争对手做得要好得多。互联网首先是一个媒体，它和其他媒体最大的一个不同在于它的互动性，我们长期占据这个互动性的优势，那继续发展下去更多的时候是把人的因素提出来，而非用产品和内容把人与人的互动真正提出来，我觉得从长远看来我们胜利的机会会更大。
叶：也就是说你今天是非常的自信，你也能知道泡泡网今后发展的一个非常清晰的方向？
李：对。
叶：我知道你个人的一个爱好，你非常喜欢开车，甚至可以用上“飚车”这个词？
李：我不承认飚车，但是我确实喜欢开车。
叶：有一个说法说你在北京四环上开车可以开一圈不踩一下刹车，有点夸张吧？
李：有点夸张，现在肯定不行了，因为现在四环经常跟停车场一样，怎么能开车不踩一下刹车呢？
叶：曾经有过这样的事是吗？
李：非典的时候就差不多，因为路上没有什么车。很多时候开车并不像很多人形容的那样要去飚车怎么样的，其实我觉得开车是很重要的一种平衡，我喜欢的车也都是有很好的平衡性的，如果它动力比它的底盘性能更好，这样的车我不会去喜欢的，如果它的动力低于它底盘的性能，我也不会喜欢的。我需要的是动力和悬挂全方位的素质的一个平衡。有的时候认为开得很快就很不安全，有的时候认为开得很慢就会很安全，其实并不是那样的，开得慢出车祸的人不在少数，开得快出车祸的人就更多了，其实在这之间有一个很好的平衡，我们可以开得很快也很安全，而不是那种一味的快。
叶：窍门在哪儿？
李：窍门在于自己的判断力。
叶：前方路况的一个预见预判。
李：我在开车的时候除了看前方以外，很本能的会对接下来后面产生各种各样的情况都会有分析。经常在高速上开车的时候，我提前一公里就能看到前面在修路，我就发现我前面的车都快撞到的时候才去踩刹车，才去会处理，有的时候我甚至要晃灯帮他，告诉他前面有问题了不要这样了，包括我后面的车会是一个什么状况我仍然会去分析。
叶：还会看后面车子什么状况吗？
李：对，包括车的速度和后面车的各种可能性我都会去分析。很多时候被追尾我认为不完全是后车的责任，跟前车也有很大的关系。比如说，高速要修路甚至分到同一条路，这个时候大家都会减速，当你减速的时候如何较早地减到一个速度、给后面的车充足的时间做准备，国外甚至会教人们踩刹车的过程中赶快把双灯打出，给后面车一个提示，避免产生追尾。其实我们自己可以做很多工作，把整个环境变得非常非常的安全，只是我们很多时候不去这么做。
叶：你的思路很好，往往很多人会说我不要去撞人家的车，我不要去违章，我不要由于我的原因去撞了人家或怎么样，很少会说我尽量地让人家少撞我，这其实是另外一个思路，包括公司也是不是同样如此？
李：对，有的时候你要在各种各样假设的情况下弄出一条路出来，我们原有的一个假设就是开车快的等于不安全，开车慢的等于安全，其实并不是这样的。开车慢的时候出重大车祸的也很多，因为你慢的时候其实把危险交给了别人，别人会撞到你，所以这种开车既能保持快速的前进又能保持安全的原理，跟经营一个公司、经营一个团队其实是一样的。
叶：前一次我们去北京采访你，约好两点钟，但是等到三点钟你还没有到，后来给出的理由是说堵车了，是这样吗？
李：是。
叶：要是堵车你真的没有办法，那你为什么没有提前一点出来，因为可能会堵车，还是认为这个约会不重要？
李：那天是星期六，没有想到星期六会堵车。因为我们很少会往东边去跑，大部分是在中关村这边，实在没有想到在星期六中午还会堵车。
叶：那会不会也会这样，真的是碰到一个情况，我的预判、我的所有准备认为都没有问题，但还是出问题了？
李：会的。
叶：那如果碰到这样的情况该怎么办呢？
李：关键是想下一步如何把这个东西做得更好，而不是说让这个问题不断地干扰自己。比如说，周日的时候如果让我再去国贸的话，我可能就会提前半个小时了。
叶：那就是你下一次的出行计划了？
李：对。
沉思李想
5％=200%
“无他，惟手熟而。”（《欧阳文忠公文集·归田录》），卖油翁轻描淡写的一句话曾经让你肃然起敬吗？
那么索性再倒腾一句属于上个世纪的话出来：“三百六十行，行行出状元。”现在重提这句话会被视为火星人。在这个最好的年代，我们不再甘心只当一颗小螺丝，可以随便拧在机器的任何部位上了。事实也证明，这样的机器效率是绝对不高的。多元化的选择对社会的发展有益。然而，它必然会给每个人都带来成功吗？
实际上，选择多有时候意味着没有选择。
最近几年PCPOP飞速发展，一些大学毕业生前来应聘，从来没有念过大学的李想反而有了客观观察他们的机会。
“在我眼里，大学生分成两种。一是上学期间没有什么目标，工作以后也不知道自己要什么的那种；二是工作以后有了目标和方向的。在工作上，我可能会尽量挑选后一种人。他们上手很快，也很尽职尽责。”
尽责不仅是李想衡量别人的标准，也是一种自我判断。“我始终认为自己是一个对自己高度负责任的人。我相信两点：1.我所拥有的一切都是由真实的我决定的，这个世界是公平的，所以我必须对自己负责任，这是我从上初中时就想明白的事情；2.只有对自己负责任的人，才可以对其他人、团队、社会负责任，所以我必须对自己负责任，这是我2004年底想明白的事情。”
有一条理论被媒体称为互联网的“李想定律”——5％=200%。“大部分人做一件事情做到了80％，其实这达到合格的标准了。我跟员工讲你，只要多做5％，就可以变成突出的和领先的。突出的和领先的所获得的结果和回报可能就是200％。另外，多做5％跟做成一般相比，其实费的力气差不多，绝大多数人做的是一般，再努力一点就是更好了。往往很多人看不到这一点，看到这一点你就会是最大的受益者。”比如同去参加一个新品展示，李想就要求PCPOP的文章要比别的媒体先出来，哪怕就比人家快5分钟。也许你就因此而多做功课、少睡了10分钟，但结果就是第二天所有的网站论坛都是你的文章。厂商的认可、广告投入就随之来到。
从高中时期办显卡之家论坛开始，李想就坚持“早5分钟”的原则。他的网站因此在几千家同类网站中脱颖而出。现在，泡泡网的原创文章在新浪、搜狐、网易三大门户网站的转载量上远远超过所有同类网站，靠的还是所谓的“李想定律”。
如果说商业行为中真的存在秘诀，秘诀都是那些人人能想到却只有少数人能做到的方法。“李想定律”或许可以算一条。
李想的成功来自负责与努力。这个，再明显不过。
我只能说，失败没有偶然，成功不靠侥幸。成功的人怎么样都能获得成功。欧阳修笔下的卖油翁搁在今天一定是个名利双收的商务人士，因为他通晓人生的大智慧。
5.给“后浪”的(1)
叶：你在高三的时候，就为自己和家人挣到了10万块钱，这是一笔不小的收入，所以后来说服父母自己不用去考大学的过程进行得也很顺利。今天你自己企业也做起来了，资产也达到了一定的等量级，下面那么多人追随，是不是有很多中小学生或者大学生会把李想当成他们的一个范本，也会去告诉父母说爸爸我也不用考大学了，你看李想不是很成功吗？你会给他们这样一个建议吗？
李：不会的，很多时候我的这种经历是个案，不应该成为一种现象。
叶：到你公司来应聘的有没有这种十几岁的年轻人？
李：也会有，但是很少。而且他如果没有一个非常好的心态，那么即使他很小的时候、可能十八九岁的时候就有不错的电脑知识和能力，也会很快就变得非常非常的浮躁。
叶：你认为除了你刚才讲的专业知识之外，心态也非常重要？
李：心态对于创业人是非常非常重要的。
叶：你能不能给我们描述下你是一种什么样的心态？
李：什么样的困难都打不倒我。有的时候很多人会跟我讲如果你失败了会怎么样，有没有想到自己失败以后是一条什么样的路，我从来没有那么想过。要实现一个目标我可能会想三四条路，但这三四条路永远都是如何去完成这个目标的路，但是不会给自己留一条失败以后的路。
叶：这是不是因为你年轻？
李：可以这么说吧，可能年轻的最大好处就是允许我们去犯错。
沉思李想
高燃挂了 跨掉一代？
“最开始创业的时候一定要有一个特别好的股权架构，千万不要出现1：1：1的股权架构。”李想已经无数次重申，“不一定非要一支独大，但一定要有一个人说了算。因为创业初期的时候没有董事会控制执行，所以两个人一旦出了矛盾，股权是等比例的，那就会产生很激烈的碰撞，而且往往没有一个真正的答案。在这种竞争下，气势上占据上风的人可能会做，处于弱势的人可能会选择逃避，或者阻挡你。当你有一个完整的董事会以后这里面的股权就变得不会特别重要了，你的股权低于50％也无所谓，因为整个董事会做决策。”
李想并不是一个嗜钱如命的人，但是对于股权问题，他向来坚持原则。
泡泡网拒绝被收购，至今也没有接受过风险投资。有人分析李想的控制欲是造成目前状况的重要原因之一。
李想说，“可以经营一个企业和团队是多么的幸福。”但是有一次闲聊中，他也曾经感慨，创业的时期什么都要自己来抗，抗的很辛苦。从另一个角度来看，李想坚持股权也是在坚守属于自己的责任。一个从小就对自己负责的孩子长大了也对自己的公司负责。
李想、茅侃侃、高燃、戴志康，这四个人是好朋友。除了年轻人的话题，四位“老总”碰面也难免聊到经营与管理。四个人的经历互相印证，李想愈发坚信掌控自己命运的重要性，因为好朋友的教训在前面等着呢。
高燃，1981年生，湖南人，清华大学新闻系本科毕业生。做了1年财经记者后，高燃开始了创业生涯。他曾经拿着电子商务的商业计划书在电梯里“堵”过雅虎酋长杨致远，遭到了对方的拒绝。高燃并不气馁，他站了一夜火车来到长春，将计划书递到来这里参加商务会议的远东集团董事长蒋锡培的手上。集团董事会否决了高燃1000万的项目，但是蒋个人拿出了100万。“这个项目风险很大，但你这个人没有风险。”
可惜，高燃的电子商务计划没把这笔烧出个所以然。他开始选择另外一些项目。这时清华同学邓迪琢磨出了P2P流媒体传输技术的应用，可以让一部片子的视频直播成本从7元钱降到7分钱。一个有技术，一个会融资，2005年6月，两个人将各自的公司合并，各取所长，成立了Mysee.com。
高燃誓不罢休的精神经过媒体的宣传广为流布，正当许多创业者争相模仿“高燃模式”的时候，另一个重磅消息传来：2006年10月23日，Mysee.com正式对外证实，公司原总裁高燃因为身体健康的原因辞职。
这个明显的借口引起业界诸多猜测：CNET科技资讯网报道，高燃已于2005年年底被投资方架空。投资方架空高燃的原因是对MYsee在初期投资的花费很不满意。据称，去年9月来自极光创投的200万人民币投资，其中100多万花费在办公室装修上，引起了投资方的很大不满。之后的投资一直没有到位，只是付给员工的基本工资。
“高燃对外是总裁，对内没有实权”，该人士表示：“关于战略制定，拍板的是CEO邓迪。”
究竟是不是做技术的挤走了拉投资的，高燃至今讳莫如深。“确实有一些不足为外人道的原因，让我下定决心离开Mysee。”高燃说，这里面故事很多，只是还没到公布的时机。
高燃不合常规的特质正是许多人攻击“80后”的要点，高燃经历的挫折似乎正暗合所谓“一代人的垮掉”。
然而高燃自己并不这么认为。董事会通过辞职的当天，他在中国传媒大学高调登场演讲。几百号同学证明高燃并没有垮掉。
高燃依然感谢所有质疑他的人，他欢迎这种代代相传的批判。
他更关心的是下一步如何构建核心竞争力。
叶：其实为了今天采访你，我们在上海、浙江的一些大中学校同学当中做了一个调查，到现在为止已经收到了几千份的回复，他们给你提了很多的问题，我来转述一下。你是否认为学历会制约一个人的发展？
李：不认为，制约一个人发展的是学习能力而不是学历。
叶：好回答。你认为将来最有前景的发展行业是什么呢？
李：和老百姓生活息息相关的行业，而并不一定是高科技行业。
叶：高科技也可能和老百姓的生活息息相关。
李：对，不是那种浮在空中的高科技行业，一定要和老百姓的生活联系在一起。
叶：一个人的成功与他的学习成绩有没有很大的关系？这好像跟第一个问题有点雷同。
李：如果从个案上来看是没有关系的，如果从一种现象来看是有关系的。从整体来看，学历高的人的素质一定会高于学历低的人的整体的素质。
叶：作为年轻的富翁，你应该承担什么样的责任呢？
李：把自己的公司做得更好，让整个团队、让整个我们所服务的用户和客户都能变得更好。
叶：你是很小的时候就决定干什么呢？还是顺其自然的一个发展？
李：并没有刻意地去干什么，但是所做的一切都是和我自己内心的梦想和目标是相符的。
叶：短期身价上亿有什么坏处啊？
李：没什么坏处。
叶：让我补一个问题：好处在什么地方？
李：也没什么好处，因为这些不是我现在所关注的东西，我可能更关注如何把我这个团队和整个事业做得更好。在我的概念中，当我们这个团队变得更好、事业变得更好的时候，你一定不会因为花钱而感到痛苦。
叶：你最崇尚的一句人生哲言是什么？
李：就是我自己给自己的：掌握自己的命运，掌握自己的主动权。
叶：你有一技之长吗？是什么呢？
李：电脑，计算机。
叶：你小时候胆子是不是就特别大？
李：不是，我是一个很谨慎的人。
叶：那么今天你的胆子是不是变得越来越大了？
李：也不是，我觉得变得越来越谨慎了。
叶：中学时候的理想是什么？制订实施的目标了吗？
李：就是喜欢计算机，把课余所有的精力和时间都放在学习计算机上，虽然根本就碰不到计算机。
叶：当时其实并没有影响正常的学习？
李：没有影响正常学习，初中的学习成绩还是不错的。
叶：你想出国留学吗？
李：想过。
叶：那么企业发展到一定阶段，你会圆这个梦吗？
李：我出国不一定是为了一个学历去留学，但是我想出去多学点东西。比如说我们现在在做汽车，那么下一步怎么发展？我就想用几个月的时间去美国好好地学习一下，看看美国那些汽车的媒体，这个世界上最大的汽车国家。这个在轮子上的国家，他们的汽车媒体是怎么发展的，我想有一段真正属于自己的时间去踏踏实实地学习一下。
叶：现在压力是不是很大？
李：对于我而言，我会把压力化解掉，变成动力。
叶：怎么缓解这个压力？
李：很多时候，我们认为压力有两种方式去解决：一个是压力掉，一个是释放掉。其实我觉得都不是最好的，如果我们有能力把压力转化为行动力，我觉得这是我的第三条路——把压力全部转换成行动力，然后去实现自己想要的结果和目标。
叶：字面上可以去这样理解，但是这个转化有时候身不由己，而且需要一种生活的大智慧在里面，你认为呢？
李：我觉得最重要的还是心态。这个世界上有太多的人有压力，但是什么都不去做，天天说压力太大了，天天抱怨压力这样压力那样，但是他们什么都没有去做，当我们去做的时候其实压力就没了。
叶：现在会考虑结婚吗？
李：会有这样的想法在脑子里。
叶：有女朋友了吗？
李：有。
叶：女朋友是你的同事吗？
李：不是。
叶：女朋友是从事什么行业的呢？
李：汽车相关行业的。
叶：你刚才说会考虑结婚？
李：嗯。
叶：大概在什么时候能够透露吗？
李：时间还没有规划。
叶：我后面问的这十个问题比前面问你的问题好回答一点？
