寻找突破口
初回篮管中心，事情千头万绪，训练、竞赛、国家队、青少年培养、经营开发都是摆在我面前的重点工作。从哪里着手呢？
从2003年初开始，中国篮球的局面显得有点沉闷：前一年中国男篮兵败釜山的阴影还没有消除，领导人更换的传闻，更是在一定程度上动摇了军心，篮管中心的工作难免受到影响。相比之下，当时中国足球尽管遇到了一些问题，但依旧显得有声有色，和篮球形成鲜明对比。面对这样的局面，我想得最多的是怎样才能尽快扭转这种不利的局面。
2001年北京奥运会申办成功，构成了中国体育发展的“大势”，成为各运动项目千载难逢的发展机遇。自古以来，凡有志做大事者无不注重“势”的作用，所谓“趁势而上”、“顺势而为”、“形势比人强”，讲的就是这个道理。因此，如何抓住2008年北京奥运会这个历史机遇，快速发展壮大自己，是摆在我们面前的紧迫课题。
从竞争的角度讲，运动项目之间各有各的优势，大家都处在同一条起跑线上。面对机遇，看谁抓得准、抓得狠、抓得及时，谁就可能处于领先地位。对于篮球而言，最大的竞争对手就是足球，这两个项目的类型、特点、环境、历史都相差不大。而足球作为项目管理体制改革的先行者已经取得了先机，打开了一片天地，无论在组织、机制、市场方面，还是在经济实力方面都领先于篮球。在取得2002年世界杯的入场券后，中国足球的地位和影响力达到了顶峰。我意识到，在抓机遇、促发展的过程中，必须有一个赶超的目标，才能最大限度地调动自身潜力，求得超常规发展。于是在回到篮管中心三周后，我在中心内部会议上提出“虚心学习足球、全面赶超足球”的目标。篮球在中国拥有深厚的群众基础和快速发展的条件，中国足球可以在短短的*年间取得如此骄人的成果，篮球为什么不能？如果我们不能取得成功，那是自身的无能。
那么，怎样才能实现这一目标呢？我想，中国篮球的根本出路在于改革。
篮球为什么要改革？是因为落后，因为不适应，因为要加速发展，所以要改革。目前中国篮球与世界篮球存在着全方位的差距，存在着对市场经济体制的诸多不适应，存在着不利于发展的思想观念和体制机制障碍，所以要改革，而绝不是“为改革而改革。”改革固然有风险，但不改革同样有风险，而在有些情况下，不改革的风险更大，是所谓“世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。”今天我们面临的情况就是这样。
接手篮管中心主任一职后，我一直在思索一个问题：中国篮球改革的本质是什么。我最终的结论是，在中国进入市场经济的时代，中国篮球融进市场是最终的方向，要在市场中求得生存，赢得发展。而且随着工作的深入，我这种想法越来越坚定。长期在基层工作的经历告诉我，中国有几亿篮球爱好者，他们或是直接参与者，或是球迷。在我的记忆中，他们给过我温暖，给过我喜悦，他们必定是未来篮球市场的热情消费者。我在北京体育大学篮球专业就读的本科和研究生7年时间里，对中国篮球的感性认识逐渐形成理性认识，就是由于它从20世纪50年代开始就有惊人的表现，有过辉煌的战绩，还有一批如钱澄海、杨伯镛式的篮球英雄。因此中国篮球完全有可能经营成一个不错的市场产品，不仅可以自己养活自己，而且可以创造出一个不俗的产业。今天，国家给了我这样一个机会，赋予我这样一种权力，我终于可以去尝试实现这一理想了。
从甲A到CBA（2）
显然，篮球的改革要比体科所的改革更为艰巨。体科所的改革是一个单位的改革，相对比较单纯，而且国家科技体制改革有明确的要求和模式，你只要坚决照办就行了；而篮球改革则涉及到一个行业，成分复杂多样，关系盘根错节，牵扯到多方面利益，而且没有现成模式可以参照，其难度可想而知。
那么如何起步呢？摆在我面前的首要问题是要找到一个突破口，迅速打开局面。从这一点来讲，联赛的赛期长、流动性大、涉及面广、社会影响大，抓住联赛这个环节能有效地带动其他工作的开展，起到“牵一发而动全身”的作用。1995年开始的篮球改革就是从竞赛体制改革入手，从而带动了整体改革的成功，深化联赛改革也必须走这条路子。
盘点历史
就一般经验而言，改革不应该是孤立的事件，它应该是历史的延续，前人的经验与教训必须重视。
我进驻篮管中心后，翻阅了全国男子篮球甲A联赛以往几个赛季的大量资料，对从1995年开始的联赛发展状况做了一个整体评估，并对存在的问题进行了盘点和梳理。我的目光最后停留在中国篮协于1999年5月在上海召开的全国篮球工作会议上，这是我曾经参与筹备的一次重要会议，我的前任曾代表中国篮协在大会上作了一个报告。
报告明确指出了中国男篮甲A联赛存在的问题：“资金来源单一，市场开发广度、深度不够，利益分配关系不明晰，合作不稳定，市场运作不规范；在残酷的升降级赛制下，一些俱乐部追求短期效益，球队建设、球市开发、俱乐部长远发展无力顾及；宣传推广工作滞后，球队与球迷缺乏必要的沟通和联系，各主场球市冷热不均；年轻球员上场机会少，优秀球员难以流动，参赛队实力有较大差距，比赛往往是紧张有余，精彩不足，影响联赛水平；球员收入、外援工资盲目攀高，俱乐部负担越来越重，为了保级、升级，一些俱乐部不惜采用不正当手段。另外，在这种开放性赛制下，难免出现盲目办队、铺摊子，低水平重复，造成资源分散，投资效益低下。这些都直接影响和制约CBA联赛的生存和发展。”
随后提出了一个发展职业联赛的目标和思路，目标是：“继续推进篮球职业化改革，逐步建立职业篮球相对独立的经营管理体制，形成职业篮球与非职业篮球互相衔接、互相促进、各走一径、共同发展的格局。今后几年里，我们要逐步推进这次改革，力争在2010年前初步形成，具有中国特色的职业篮球体制。”
据我所知，这个思路最早出自原篮管中心副主任续川之手。他是与我们共同筹备篮管中心的主要负责人之一，是一个很有头脑和战略眼光的同志。我认为这个重要思想是前期中国篮球职业化改革实践的一个重要成果，是一个发展职业篮球的极有价值的战略构想，符合国际篮球运动发展趋势和中国篮球联赛的实际，因此得到了全体与会者的高度赞同。但令人不解的是，这样一个重要的、具有前瞻性的发展思路，不知为什么在此后的四年中被束之高阁，既没有看到大张旗鼓的宣传落实，也没有看见任何实质性的进展。
我认为造成这种局面的重要原因在于，当时的篮协领导层缺乏危机意识，缺乏从整体上改革联赛的决心和勇气，不能有计划、有步骤地把业已确立的改革思路付诸行动，只满足于在局部问题上的修修补补，从而延误了联赛发展的宝贵时机。这是联赛改革不彻底、发展步履蹒跚的根本问题所在。
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这时，我深深地意识到，深化联赛改革必须从落实这个工作思路入手，不失时机地加快联赛改革进程，把耽误了的时间补回来。现在回过头来看，可以说自2003年开始的五年联赛改革的实质，就是落实1999年全国篮球工作会议所确立的联赛改革目标和思路的实践过程。
2003年9月20日，2003～2004赛季中国男篮甲A联赛竞赛工作会议在北京京瑞大厦召开。这是我上任三个月后，第一次面对俱乐部、主教练、赛区负责人和媒体发表公开讲话，而这个讲话的主题就是要进一步推进联赛的职业化进程，引起媒体的高度关注。我在讲话中明确指出：“近年来，尽管我们的联赛在不断取得进展，但在赛制改革上没有明显的突破，还基本处于对局部问题进行调整修补的状态，联赛存在的一些深层次问题没有从根本上得到解决。因此，必须认真总结甲A联赛举办八年来的经验，明确下一步发展的方向、目标和措施，从总体着眼，全面审视，提出进一步改革的方案，推动联赛的整体进步。”我接着提出了推出新联赛的设想，并通报了成立调研工作组，从对俱乐部现状调研切入，瞄准新联赛的构建，最终规划整个篮球产业的发展。我的讲话得到与会者的热烈响应，会场气氛相当活跃。
明确了主攻方向和工作思路以后，下一步就是如何改的问题了，但具体怎样做，我还不十分清楚。一切应该始于调查研究。
没有调查就没有发言权
2003年9月底，篮管中心成立了一个“篮球职业化运作调研组”，开始认真研究联赛的定位、目标和行动计划。
调研小组由我来负总责，刘玉民担任组长，挑选的几个核心成员都各有专长。
刘玉民，时任中国篮协副主席，是国际篮联中央局委员，实际上是中国职业篮球联赛的创始人之一。自1995年开创季以来的头两届联赛都是由她一手操办的，应该说她最有资格和威望担任这一重任。刘玉民是前国家女篮著名运动员，后担任中国篮协领导工作，为人爽朗热情，工作认真负责、细致周到，敢作敢为，很有亲和力，是一个难得的业务型干部。刘玉民的父亲刘建章是“老革命”，曾任铁道部部长，“*”期间曾担任进驻国家体委的工作组组长，也算是中国体育界的*之一，离休后任中国老年人体协主席。
鲍明晓，来自安徽，他是体育经济学、体育产业方面的著名专家，是我在体科所工作时的老部下。鲍明晓思想解放，熟悉情况，思维严谨，条理清晰，宏观研究能力强，文字水平高，曾主持过多项体育总局经济产业方面的重大课题，著述颇丰。他为人谦和内敛，平和慎言，是很有才华的一个人；平时话虽不多，但一说就能说到点子上；想问题、看问题都比旁人深刻，是我的顾问团队的主要成员之一。
徐济成，人称“大徐”，新华社体育部资深记者，采访过多届奥运会。他对NBA非常熟悉，对国内篮球更是知根知底，对改变联赛面貌有着强烈的冲动，所以他也抱着满腔热情加入了这个团队。大徐的一大特点是，多年从事新闻工作的功底和敏感度，使他能把一件复杂的事情运用比喻说得形象、生动、恰到好处。他还有一个本事，就是能在半睡眠状态下做笔记。2004年他在国家男篮做兼职翻译，一次随队访美，在达拉斯小牛队开全队会。由于旅途奔波，加上时差，他睡着了，但奇怪的是他竟然能一边打盹一边记笔记，被蒋兴权、阿的江发现，引得大家哄堂大笑。我听说这个插曲后，觉得不可思议，但确实是真的。
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严晓明，清华大学硕士毕业，冷静平和，敏于行动，富有韧性。他平时喜怒不形于色，外表随和，但骨子里很硬，既善于妥协，又很坚定，是个各方都容易接受的角色，也是个处理棘手问题的好手。他之前在辽宁盼盼俱乐部做了8年的总经理，可以说一直战斗在联赛的第一线，对篮球俱乐部的情况一清二楚，对联赛也有自己的想法。
四个人经历不同，各有所长，同时也都有热情、有理想。他们组成了这个团队的核心。从那时起，他们成为我的左膀右臂，加上后期加入的关键之道体育咨询有限公司的老总张庆、律师迟玉彬等人，共同面对过不少严峻的局面，他们在任何情况下都不离不弃，鼎力相助，伴随我度过了这段不平常的岁月。
这几个人都没有什么框框，热情洋溢，敢想敢做。大家在一起相处和谐，也不图什么待遇，就是想齐心协力改变中国篮球的面貌。他们一起做了很多调研工作，也出了很多新点子，对后来联赛的改革起到了非常关键的作用。
从调研组成员的构成看，是以篮管中心以外的人士为主，原因有两点，一是中心职能部门的在编人员少，担负的任务重，客观上不可能抽出大量时间参与调查和讨论，否则会耽误工作；二是在中心业务部门待久了，也容易模糊对联赛全貌的认知，失去改革的敏感度和锐气，除此之外，篮管中心内部能够进行战略思考和制定长远规划的合适人选不多。这个做法体现了我动用社会资源发展篮球的思路，应该说收到了很好的效果。
调研组提出的第一个重要建议，就是邀请专业咨询公司加盟，借助他们的经验和资源，共同制定联赛的长期发展规划。
花钱请专业公司，这在篮管中心历史上是第一次。这个想法马上在中心内部引起不少异议。有人认为外人不了解中国篮球的情况，应该在内部组织人做这件事，还可以借这个机会培养自己人，所谓“肥水不流外人田”，花这样的钱有点冤枉云云。这是当时中心内部比较有代表性的言论，这也是我上台后引发的第一场争论。
我认为，调研组的建议顺理成章。道理很简单：如果我们试图打造的是一个具有国际影响力的联赛，那么，聘请专业人士介入是必然的选择。现代社会的分工越来越细，专业化程度越来越高，自己不擅长的、做不了的、做不好的，为什么不能交给专业的、内行的人去做呢？篮球是全国性事业，不仅仅是篮管中心自己的事情，如果不能有效利用各种社会资源，就不可能做大做强。关键是要有一个开放合作的心态。于是我力排众议，这事就这么定下来了。随后采用公开招标的形式，来确定咨询公司。
当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。
前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中国太太，中文说得很好，但语速较慢。我记得他作报告时，PPT的首页就是一颗北极星。他经常运用北极星来比喻目标和方向，这也成为后来为计划命名时大家能很快达成共识的原因。钟平滔的团队对各国的体育联赛都有很深入的研究，对中国的情况也很熟悉，且非常专业。
2004年3月15日，北京玉蜓桥东北角的国家体育总局训练局西院，在距离运动员宿舍楼100米外的一个小会议室内，我主持了一个关于中国篮球职业化改革的会议。出席会议的是篮管中心职业化运作调研组和前锐商务咨询公司的代表，讨论的内容是未来中国职业篮球的发展。
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从这次会议开始，前锐公司、调研小组和篮管中心的有关部门一起，赴CBA俱乐部进行调查和数据收集；从分析中国篮球的现状入手；对照全球成功的13个顶级赛事；从中选出了最具借鉴意义的五个职业联赛，如美国职业橄榄球NFL、美国职业篮球NBA、英超等的经验和教训；充分结合中国体育市场的实际，为中国篮球职业联赛进行重新定位和商务计划设计。
目标很简单，就是要让CBA寻找到发展方向，为未来的CBA联赛作出规划，使之成为亚洲最好的职业联赛。
与聘请前锐公司同时决定的，还有聘请常年法律顾问的事情。从那时起我们开始了与北京恒德律师事务所长达五年的合作，由此开启了与专业公司合作的大门。五年来，我们先后与十余家公司合作，一些公司成为我们的长期合作伙伴。这以后，与专业公司合作，借用“外脑”的开放式思维成为中国篮协惯用的、行之有效的方法。
在那一时期，各路精英会聚篮协共谋发展大计，呈现一片兴旺景象。著名体育记者毕熙东曾就这一现象写了一篇文章，标题是《篮协更值得我们关注》，文中称“中国篮协门庭若市，群贤毕至”，确实反映了当时热闹的开放景象。
推出《北极星计划》
聘请前锐公司的合同期是6个月，聘请费用为6万美金（约50万元人民币）。他们到各地调研的花费是12万元，共计折合60多万元人民币，这可能是篮协第一次花钱请专业公司做规划。现在回想起来这笔学费交得非常值得。
为了避免联赛改革“换汤不换药”，这次市场调研的对象包括赞助商、球迷、职业俱乐部、球员、场馆以及媒体等；只有汇集了“真正的市场知识”，才能更好地改革CBA联赛，才能给球迷以及赞助商更多价值回报。
调研报告出来了，有厚厚的两大本，不过其中难免有一些美国式思维的东西。拿到这个计划之后，我把徐济成、鲍明晓关在九华山庄待了几天，加工修改，加上他们的一些综合分析，终于作出了联赛的规划方案。
这个方案，当时定的名称现在想起来也很“壮观”，叫做《中国职业篮球联赛十年改革与发展计划》。这个名字意思表达很完整，但是叫起来实在太长了。为此调研组不止一次研究名称问题，几番争执不下，关键时刻大徐一拍脑门儿说：“咱们就叫《北极星计划》吧。北极星不就是在暗夜中为人们指明方向的嘛！”
“北极星”是一种很好的比喻，积极、明确、生动，便于市场和媒体推广。2004年4月5日，在东莞举行的联赛总结会上，我首次对外披露了《北极星计划》的构想。
这个计划描绘了一个未来CBA联赛发展的愿景，从广义角度来说，是中国篮球运动实现全面发展的远景规划；从狭义角度来说，它特指中国职业篮球联赛改革与发展的行动计划。
《北极星计划》提出的目标任务是十分诱人的：
●用10年左右时间使CBA成为亚洲最好的联赛，并向世界级的职业篮球联赛迈进。
其任务是：
●培育和发展强有力的CBA品牌；
●使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮；
●打造亚洲最好的职业体育联赛；
●赢得更多的国际赛事奖牌；
●使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
整个《北极星计划》分三个阶段实施——第一阶段（2005～2008年）能力建设阶段；第二阶段（2009～2011年）股份制运作阶段；第三阶段（2012～2015年）巩固提高阶段。
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《北极星计划》的提出，使中国篮球第一次有了一个清晰的中远期发展规划和近期行动计划，明确了改革方向和目标，改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”、修修补补的改革方式，应该说是一大进步；而它提出的目标任务，兼顾了多方面的要求，绝不单是发展职业联赛的要求，而是推进篮球事业整体进步的目标；这也表明了联赛改革如此重要的原因。
实际上，《北极星计划》的目标绝不仅仅着眼于篮球联赛的改革，而是为实施以职业篮球联赛改革为先导的全面振兴战略；它也是为推动中国篮球运动走与社会经济良性互动、可持续发展之路而制订的。它具有战略性和前瞻性，因此有着更为深远的意义。
《北极星计划》经过几轮的征求意见及修改正式成文了。要不要上报总局以正式文件形式颁发？我考虑再三，决定还是不上报也不作为正式文件下发，只作为内部改革参照。为什么要这么做呢？我考虑到这个文件中的很多提法在当时是“超前的”，其中涉及几个比较敏感的问题，就是现在来讲也是有争议的。例如，在中国现行体育管理体制下是否允许成立赛事管理公司，并实行股份制改造？这涉及到未来职业联赛的管理运行模式问题，对于这一点我吃不准，将取决于今后的探索，因为这事关体育管理体制的重大问题，如果上报的话，总局不会轻易表态。这样的话，可能会出现两种不利的后果，一种是文件在总局被搁置，拖着不办，那会造成思想混乱，影响改革进度；另一种情况是总局否定了这个计划，我们无法善后。思来想去，我决定还是不报了，先按计划推行，以后随着形势的发展变化再见机行事。
于是，《北极星计划》就拿在我的手中，只做不说或少说成为那个时期的一大特色，后期随着我的工作处境的变化，对外也只好三缄其口了。真像坊间流传的：“有些事只能说不能做，有些事只能做不能说”。
篮球界老前辈钱澄海先生生前对此事的评价是：“中国篮球是只干不说。”
改革从“革自己的命”开始
改革不是平坦之路，它是一个痛苦的过程，其原因之一就是人们必须放弃固有的思想观念、熟悉的工作方法、既得的部门利益，进入一个令人欣喜但又陌生的状态。
如果说，《北极星计划》设计了一个职业篮球联赛发展的愿景和近、中期实施方案的话，那么操作实施过程必须从转变观念开始。改革的实践告诉我们，任何一次重大的变革都是以转变观念为前提的，一项改革如果得不到大多数人的认同是不可能获得成功的。尤其我们将推行的改革着眼点在整体改造上，更要做好前期的思想发动、观念转变和舆论准备工作，这将是决定改革能否顺利起步的关键。为此我们动了不少脑筋，花费很多精力，事实证明这么做是完全必要的。
2003年10月起，我力主用中国篮协的名义，召开了一系列重要会议，进行思想发动、力量组织和舆论准备。这项工作由调研组负责组织，针对联赛相关参与者的各个层面展开工作。
在我的记忆中，有若干次会议对于改革的启动起到了十分重要的作用，应该在篮球改革史上留有重要的一笔。
最早的会议是在2003年10月13日、2004年1月5日分别召开的两次“篮球职业化运作俱乐部经理研讨班”，邀请北京大学光华管理学院教授，以及体育产业、体育营销、体育媒体方面的专家，系统介绍市场经济、体育产业、市场运作及美国NBA的经验。北京大学的李其、江明华、俞达教授，分别就《市场经济与产权关系》、《市场定位与策划》、《市场机制下的职业经理人》三个专题做了演讲。他们从市场经济的产生、引入及发展，结合国内外体育和非体育企业成功失败的经验教训，详细阐述了市场经济的概念和规律，以及中国篮球走市场化道路应遵循的基本规则。参加这两次会议的有12家俱乐部总经理、部分甲B俱乐部总经理和企业老总，以及篮管中心中层以上干部。专家的讲课使与会的同志们开阔了视野、增长了知识，并取得了共识。这对于下一步工作的展开具有重要的意义。这两个研讨班后来被记者称为“起到了启蒙和思想奠基的作用”。
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说到北大教授的介入还有一个小插曲。在第一次与他们接触的时候，光华学院教务长李其教授敏锐地觉察到其中的玄机，惊奇地问：“你们这不是要革自己的命吗？”是的，要按照市场规律和篮球规律规划职业联赛的未来，必然要改变许多固有的模式，甚至在管理体制上作出重大改变。其难度和引发的震动可想而知，但我们对此已做好了充分的思想准备。
东莞会议吹响了改革的号角
2004年4月5日上午，位于广东省东莞市中心的宏远酒店二层会议室内坐满了人。来自24个男、女篮俱乐部的总经理、主教练，各赛区负责人和裁判员代表，赞助商及新闻媒体近200人，把一个中等会议室挤得满满当当。这些与会者基本代表了男、女篮联赛的所有方面。这是例行的“2003～2004赛季中国篮球联赛总结会”的最后半天。前一天对赛事的总结和经验交流都已经搞完了，最后一个议程是我的讲话。这是我精心挑选的一个机会，关于联赛的调研工作已经持续了半年，《北极星计划》也已草拟出初稿，是对外宣布的时候了，这次会议提供了一个宣传交流的平台。我打算通过这次会议就未来中国篮球的改革发展做一个比较完整的介绍，使其成为改革的动员大会，也为即将实施的第二次改革定个基调。
为了准备这个讲话，我度过了几个不眠之夜，共写出28页近15000字的讲稿，直到讲话的前一天我还和同事们斟酌修改其中的用词和提法。这个讲话的题目起得比较大，叫做《关于中国篮球界的思想解放问题》。为什么要用这样一个标题？是因为在近一年的工作中，我深切地体会到，篮球界有太多问题的根源是出在思想观念上面。
这次讲话共用了一个半小时，着重讲了三个要点。
第一，针对以往篮管中心工作的不足和欠缺，我开宗明义提出了“大开放、大目标、大整合、大协作”的发展理念；目的在于打开封闭的大门，吸收国内外的先进经验，借助社会力量和资源发展篮球事业。我曾把变革前的篮球形容成停泊在平静港湾中的一艘船，要使它尽快动起来，必须在内力和外力的相互作用下克服阻力，同时强调了未来的新联赛一定要秉承“国际化、专业化、规范化”的工作方针，构建真正意义上的职业联赛。我认为，非此不能加快中国篮球事业的发展。
第二，通过对聘请外教、如何认识NBA等事例的剖析，指出当前存在的思想观念问题，然后直接点出了问题的要害：“敢不敢承认自己落后？能不能放下架子，虚心学习？我们存在许多制约、阻碍我们发展的东西。本来我们可以走得更快一些，走得更好一些，但由于我们的思想不够解放、观念陈旧，因此延误了篮球运动的进步，改革的阻力来自我们自身。现在摆在我们面前的问题是敢不敢冲破因循守旧、故步自封、抱残守缺、不思进取、无所作为，以及狭隘、封闭、保守、疑虑等旧思维、旧习惯的束缚，闯出一条新路来。中国篮球已经到了不进一步解放思想就难以前行、难有作为的境地。这绝不是危言耸听。”这些话讲得很坦率，也很尖锐，会触动不少人，也会得罪一些人，但为了改革的推进，我必须冒这个风险。
第三，公开了《北极星计划》的内容，目标是用10年时间将CBA办成世界级的职业篮球联赛，并比较翔实地介绍了构建新联赛的基本构想，以及准入标准、经营开发模式、过渡赛季与新联赛开创季的结合等重要问题；明确了改革步骤和策略，即“总体策划一步到位，操作实施分步进行，准入标准调控规模，商务开发招商先行”。
从甲A到CBA（8）
这是我第一次在公开的范围内介绍《北极星计划》，引起媒体极大的关注，从此《北极星计划》不胫而走，传遍全国。
这次讲话得到了全体与会者和媒体的热烈响应。讲话的第二天全国各大报纸就以不小的版面刊登了报道和评论。新华社报道的标题是《中国篮球酝酿革命》。有记者称“李元伟东莞施政演说，令人振奋、气势恢弘”；还有记者说：“讲话超前、思想解放，大家都没有想到，使我回忆起大学校园时充满理想的时代，很受鼓舞。我们一定支持您。”一位不知名人士给我发了一条短信说：“李主任的报告讲得太好了，让大家第一次真正看到了中国篮球的希望，但我们担心俱乐部的那些官员能否听得进去。而且您有点势单力薄，这是艰巨而宏大的事业。”总之，这篇讲话被媒体称为革命性宣言，也被看作是中国篮球职业化改革的真正开始。
2005年1月5日，中国篮协在北京小汤山召开“CBA职业俱乐部峰会”。这是专门针对俱乐部的投资人召开的会议。这次会议的主题是研究进一步推进篮球职业化、产业化发展，会议主题确定为：确立投资目标、明确发展战略、探索经营模式。《人民日报》记者薛原在报道这次会议时，这样写道：“对于李元伟来说，他苦心主持筹划职业联赛《北极星计划》和‘准入标准’，就是为了将投资人的目光聚拢到一起，完成CBA‘从赞助到投资，从事业到产业’的过渡。要使CBA成为‘可持续发展，有盈利的职业联赛’，确立投资目标是第一步。在峰会上，这一步得到了众多俱乐部的支持。李元伟说：‘大家在共同打造篮球产业，构建一个合作多赢的投资平台，在创造联赛品牌价值及总体收益方面，达成了共识。’”
“上午由各路专家讲课，主要是务虚。包括‘把比赛包装好卖给球迷，把球迷包装好卖给赞助商’这样的理念。下午则是大家关注已久的下赛季商务推广模式和准入标准，内容实实在在。两部分的安排其实也颇用心：先拓展思路，开阔眼界；再集思广益，博采众长。高举改革大旗的李元伟在具体的操作步骤上其实非常谨慎，他说：“准入标准，实际上是个政策导向。中国篮协对于今后推出涉及到各俱乐部切身利益的具体举措将会慎之又慎，在尊重投资人意见的基础上，稳步深化改革进程。”
这次会议在投资人层面取得了积极的反响，新疆俱乐部董事长侯伟在评价这次会议时认为：这是一次实质性的会议，感觉篮球运动的春天到来了。
通过这次会议，我们在业内充分地统一了思想，在篮管中心内部、俱乐部和新闻媒体层面赞成改革的力量迅速壮大并组织起来；同时，在《北极星计划》和我们的一系列讲话中集中披露的许多新理念，形成了鲜明的话题和争论，给媒体提供了足够的素材，吸引他们的目光，成功地把媒体的注意力聚焦在篮球的改革上面，形成了一种声势。那个时期，对篮球的报道迅速增加，令人振奋。
这期间，我们夜以继日地准备，开了无数次会议，如果没有这些会议的铺垫，形成思想认识的高度统一，联赛改革的开局不可能取得令人满意的效果。
招商体制：破茧才能成蝶（1）
进入市场的半职业联赛，财务状况无疑具有决定性意义。然而，当时的CBA联赛是一个什么状态呢？
CBA联赛已经走过了八年。在它创建之初，由美国国际管理集团负责赞助和推广，当时有烟草冠名，同时有许多国际品牌成为联赛的赞助商，如耐克、佳得乐、福特汽车等，联赛资金似无后顾之忧。然而，两年前，国际管理集团突然退出联赛，篮协的全资子公司——中篮体育开发中心接手负责联赛的推广。好在过去的两个赛季有摩托罗拉做冠名赞助商，经费仍有基本保障，不愁温饱，但是一些国际品牌却因种种原因陆续退出了联赛。
在我到任之际，摩托罗拉也已退出了。2003～2004赛季的联赛赞助商几乎为空白。男子篮球甲A联赛的商业价值跌到了最低点。商业价值的下跌，迫使我从办赛理念和管理体制上寻找深层次的原因。
从1995年开始进行竞赛体制改革之后，中国男子篮球甲A联赛一度具有很强的活力和良好的社会影响力。联赛曾吸引台湾地区新浪狮队和香港地区飞龙队的加入。随着甲A联赛规模的不断扩大、结构的日益复杂和影响力的日渐提升，联赛也遇到了一系列深层次的矛盾和问题，台湾球队和香港球队过了不久又都黯然退出。
这些问题主要表现在以下几个方面：联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失；球队和球员忽视对社区和球迷的服务，青少年球迷有流失的倾向等。这些问题归结为一点，就是不按市场经济的方式运作，联赛中发生的各种问题和摩擦不过是以上问题的具体表现。目前CBA联赛的办赛理念和管理体制不能给参与联赛的各方带来必要的投资回报，因而也就失去了持续、健康、有序发展所必需的动力和活力。
2003～2004赛季的CBA联赛开始前发生的一件事，让我下定决心，必须加快步伐，改变联赛面貌。
这个赛季，原本一家台资企业要出资2000万元冠名联赛，各项条件均已谈妥，双方商定在2003年11月13日召开新闻发布会。可是就在新闻发布会的前一天，赞助商那边不晓得听什么人说了一些甲A联赛的坏话，他们就退缩了。我们一直等到下午5点，那边也没给个明确答复，而时间已经不能再拖了。
好在后来中国联通决定冠名联赛，新赛季的联赛称为“联通新时空”。这个举动几乎可以说是拯救篮球联赛于水火，让我看到了国有企业的社会良知。
不久，一个篮球俱乐部的总经理在接受中央电视台采访时，曾把联赛在商务问题上的窘境形容为：端着金饭碗讨饭。在感谢中国联通对篮球的支持之余，我也痛下决心：不能再捧着金饭碗过穷日子了。
招商会前的大争论
2003～2004赛季，尽管有中国联通的冠名赞助，但是这年的CBA联赛还是严重亏损。因此在2003～2004赛季总决赛开始之前，我当机立断，解除了原中篮公司总经理的职务。
我希望能彻底摆脱为钱所困的日子，能凭借联赛这个平台，为国家队、为青少年培养、为中国篮球事业的未来，多积攒点家底儿。为此，调研组和咨询公司拿出了新的招商计划，并提议，2003～2004赛季结束之后，开一个大型的招商会，随即着手进行下一个赛季的招商工作。鉴于当年联赛的亏损，这个赛季的招商工作尤为重要，尤为关键，因为这是生死存亡之役。
招商体制：破茧才能成蝶（2）
以往CBA从没有开过大型的招商会。这次我们放下身段，为了招商会能够开得成功，调研组下了很大工夫，设计了精美的商务推荐书，围绕招商会开始大造声势。
拿什么来吸引商家呢？用以前的方法显然是不行的，调研组和前锐公司绞尽了脑汁。以篮协的名义和能力举办一个大型招商会是没有问题的，但难就难在招商会前必须拿出一个完整的新赛季竞赛方案，给商家一个清晰、可信而又有诱惑力的信号。当时，尽管调研组和咨询公司已经工作了一段时间，但还没有涉及到新联赛的赛制问题，而新赛季的招商又迫在眉睫。项目中心的工作经常是这样，往往是事情推着人往前走。有些事情开始得很仓促，没有充裕的时间论证，也容易引起矛盾，但做了效果通常还不错。这次也只能这样做了。
一般而言，企业和商家都在年底前安排第二年度的财政预算，决定赞助金额，所以应该在年底前提出下一赛季的方案。而我们以往根本没有这样的概念，也缺乏计划性，所以当我们想到招商的时候已经错过了推介的最佳时机。尽管晚了我们也得抓紧做，而做又不是简单的事情，尤其是改变赛制涉及到方方面面，包括联赛开赛时间、轮次、场次、预算、电视转播等，还需要错开当年的国际比赛，十分复杂，需要协调及多方面配合，作出一系列决定。然而，时间已经十分紧迫，招商工作箭在弦上了。
当时调研组和前锐公司提出了一套崭新的理念和竞赛办法，包括“一个中心、三个服务”，即以CBA品牌建设为中心，服务球迷、服务媒体、服务赞助商的办赛理念；采取取消升降级、实行南北分区、增加比赛场次、一周三赛等新的竞赛办法；在商务体系上提出了取消冠名，采用滚动广告板等方式，让赞助商可以得到更好的回报等等。其中，比赛总场次达317场，比上赛季增加155场，增幅达到95％。这可真是一个“疯狂”的想法，要知道，联赛总场次的增加是职业联赛的重要标志。这可是一个重要突破，这在CBA联赛历史上是从未有过的事情，令人吃惊！但这套想法极具新意，也符合我们关于新联赛的构想。
赛制改革是联赛改革的核心。它的改变将决定赛事推广、商业开发、品牌建设等工作的开展，具有“牵一发而动全身”的作用。以往我们之所以说甲A联赛面貌变化不大，其主要原因就是自1995年推出主客场制的联赛以来，历经8年在竞赛制度方面没有推出有力度的措施，只是小修小补，因此联赛了无新意。而调研组这次推出的方案中最大的亮点是取消了升降级、实行南北分区、增加了比赛场次，这些都体现职业联赛最基本的要求。
显然，这是一个大胆的创意，但变动如此之大，按照以往的做法，提出如此大的改动至少要经过半年以上的时间论证和准备，而他们拿出方案时距招商会开幕不足一个月时间！中心的许多同志显然都没有思想准备，尤其是竞赛部的同志，大家心存疑虑，我心里也没底。做不做？做就要开足马力，义无反顾，承担风险；不做，不仅招商会了无新意，而且会使新联赛从一开始就失去声势，延误改革进程。由此引发了中心内部的又一次分歧和争论。
当时的争论集中在两个问题上，一个是关于南北分区、增加比赛场次、一周三赛问题；另一个是什么时候开始实施的问题。
招商体制：破茧才能成蝶（3）
关于第一个问题，当时就有人说亚洲人体质跟不上，运动员会受不了，说中国地域太大，天气、交通都是问题，又说裁判员数量也不够云云；关于第二个问题，有人说这个方案是好的，我们也曾有过这样的设想，但这个赛季推出太仓促，下个赛季做会比较好。在探讨这件事的过程中，有一次大徐代表调研组阐述观点，中心就有人不断提出质疑，结果双方发生了激烈争论。大家都是火爆性子，还差点动起手来，气氛十分紧张。
在整个事态进展过程中，我始终态度鲜明，坚持用事实给他们做工作。尽管我心里也没把握，但我知道，在这种时刻，我稍一犹豫退缩，事情就会搁置，甚至不可挽回。我说亚洲人一周三赛不行，姚明在NBA一个月能打十多场比赛，最多时一周能打5场，他怎么受得了？反对的人说那是因为NBA球队有专机，我说并不是所有的NBA球队都有专机，即便有专机这个强度也太大了。姚明一周五赛能顶得下来，那我们一周三赛怎么就不可以？况且现在交通越来越便捷，那些所谓的困难根本不是问题。韩国的职业联赛只有10支球队，每支队伍一年也能打60场比赛，我们一年才打二三十场，太少了。至于什么时候开始的问题，我的态度是只争朝夕，只要基本条件具备，早做比晚做好。
实事求是地讲，那时改革方案的出台确实有些仓促，也有瑕疵，大家有异议也是可以理解的，争论有助于方案的完善。但从争论的过程中可以看出，个别同志提出的问题往往集中在局部的细节上，看不到全局。其实，这些问题的背后涉及到的是对发展的根本看法和态度，问题的焦点在于是四平八稳、按部就班，还是勇于创新、加快发展，如何看待改革的成本和风险，这是一个重大的原则分歧，也是新旧观念的一次剧烈冲撞。事后，我在年终总结时谈到了我的看法：“首先要把加快发展放到第一位，只要条件许可，就要坚决上，哪怕付出一定的代价，也要赢得时间上的主动。今年这个赛季之所以出台这么多改革措施，为的就是抢时间、争取主动。当然这样做有一定风险，但在特定时期四平八稳、按部就班，是会贻误时机的。”
我心里明白，有些反对的理由都是借口。除了一些能摆上台面的理由外，更深一层的原因是，有那么一两个人从骨子里不愿意接受新生事物，更接受不了“外来人”对他们“指手画脚”，觉得改革是动了他们权力的“一亩三分地”。他们本身思想观念就比较封闭，又多年在机关里养尊处优，养成一种小富即安、求稳怕乱、不思进取的习气，办事全凭经验。这种现象发生在体育界并不令人意外。
有个下属曾经跟我抱怨：“李主任，你这是怎么回事？你带着外面的人把什么事情都定了，我们都成了执行部门了。”我回答说：“篮球事业是大家的事业，不应该有内外之分。俗话说，尺有所短，寸有所长，我就是要用合适的人做合适的事，中心的职能部门难道不是执行部门吗？”事实上，的确不是所有的人都能胜任制定规划工作的。当然，我同时也做了大量思想工作，让他们理解改革的意义。不仅在中心分层次做工作，还专门做俱乐部老总的工作，寻求支持，有时也要在非原则问题上做一点妥协，以维护大局。最后在中层以上干部的表决中得到了绝大多数人的赞同。
