招商体制：破茧才能成蝶（4）
那几年我一直感觉很累，有些人的观念跟不上，你只能推着他们往前走，否则什么事情都别想办成。好在那个时候我没有顾虑，因为总局的袁伟民局长和李志坚书记都很信任我，我没有任何后顾之忧。
面对来自中心内部的反对之声，大徐一度心灰意冷、情绪低落，说自己来做这个工作完全是出于对中国篮球的热爱，没想到阻力这么大，干脆走人算了。他想不通，这么好的构想为什么就行不通，他认为我是一把手，想做什么就能做什么，有时对我的妥协也不理解。我一再给他讲，凡事都要审时度势，讲究策略。一件事情来了，一般情况下我都要问三个问题：这件事值不值得做？怎么做？由谁来做？这三个条件，缺少任何一个，即便初衷再好也不能轻易动手去做，否则将会留下后遗症，影响后续发展。这是我和大徐之间明显的不同，但我对他的敏锐热情、追求完美的执著还是充满了好感，从他身上仿佛看到我十几年前的影子。尽管他当时不理解，但他到奥组委工作之后就理解我的苦衷了。
怎么说服大徐呢？之前我正好看过一本小说。我用小说里的话问他：“你是想创造历史还是仅仅想描述历史？”显而易见，如果他留在这里，他的许多想法就可能变为现实，如果他离开了，他就只能报道评论了。正是这句话打动了大徐，他留了下来，和大家一起经历了中国篮球改革中非常重要的一段时期。他的很多好创意，如CBO等也都变成了现实。
为了取得大多数人的支持，避免矛盾和阻力，我们采取了一个中间路线，把2004～2005赛季界定为“过渡赛季”——意味着试验。鲍明晓还别出心裁地冠以一个新的概念，叫做“试错”，即错了就改过来。这样的提法更容易得到大家的理解，最后在中层以上干部的表决中得到绝大多数人的赞同。
筑巢引凤
2004年4月28日，中国篮协在北京亮马河饭店召开了CBA联赛招商推荐会。会场布置得富丽堂皇，会议的流程也颇具新意；来自体育用品业、体育营销领域、大的品牌公司的头面人物纷纷出席；中国篮协主要负责人率14个篮球俱乐部总经理悉数到场，气氛热烈，效果出乎我的意料。
招商会给所有与会者以耳目一新的感觉，引起了很多体育营销公司的兴趣。按照当时媒体的说法，借鉴奥运会商务推介模式进行的这次推介会，将成为CBA启动“中国篮球北极星计划”的前奏，标志着CBA第十个赛季的商务和市场推广计划正式开始实施。
但是，尽管招商会的声势很大，商家也很感兴趣，但真正达成合作意向的并不多，因为大家当时对招商书上所做的承诺能否兑现还心存疑虑。毕竟一个新生事物要赢得人们的信任还是需要一个过程的，关键在于我们的理念和行动。
在我的整体思路里，这次招商会是一个“筑巢引凤”的举动。我们把联赛当作一个产品向社会、向企业、向球迷推出。眼下大家可能还心存疑虑，但随着我们以后工作的开展，各方面都会看到我们的诚意，对CBA的关注一定会越来越多。那时，CBA联赛的价值就会体现出来。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（1）
招商会后，我一直在考虑新的中篮公司总经理的人选。经过反复权衡，6月初，我选定了严晓明。根据当时财务提供的数据，CBA联赛连续两个赛季的亏损已达1500多万元，对严晓明来说，也算是“临危受命”吧。我意识到这个“老板”不好当，但我对他的能力非常有信心。
不为一城一池所动
招商工作进行得不顺利，直到10月，落实的赞助经费还不足2400万元。这些经费显然远远不够一个赛季的开销。在中心已经有质疑的声音传了出来：李主任想得太简单了，标新立异，招商哪儿那么容易？
10月底，我接到了中篮公司上报的赛事推广预算。预算中有500多万元的费用是赛事宣传推广方面的费用，其中包括做开闭幕式、全明星赛等大型活动。这样一来联赛的整体预算接近3400万元。批准这个预算就意味着这个赛季将继续严重亏损，这让我感到压力很大。于是，我叫来了严晓明。
我问他：“这些钱我们必须要花吗？”
严晓明说：“不花也能过得去，但是花了这些钱以后，才可能有更多的钱进来。”
我又问：“那么能保证明年钱就会进来吗？”
严晓明说得很实在：“不敢保证是明年。但是，只有在推广方面多投入，大钱才会进来。如果不投，大钱就不会进来。”
我当然想少花钱，这样资金缺口可以小一点。但要想彻底改变联赛的面貌，我也认为必须要有投入。最后，我权衡再三还是批准了这个推广预算。
恰在此刻，理查德·埃弗瑞（Richard*ory）找我来了。
埃弗瑞可以说是中国职业体育的引路人。足球、篮球、排球、网球联赛刚起步时都由他负责做招商推广。当年他是国际管理集团（IMG）高层管理人员，后来自己担任了拓亚体育公司的董事长。我回篮管中心后，他就一直积极参与联赛招商工作，是个办事执著、精明耐心的谈判高手。
埃弗瑞满面春风找上门来，他说我给你找了一个赞助商，一家韩国的手机厂商。不过对方要求成为CBA联赛的冠名赞助商。冠名赞助费1000万元，其中还包括中介费。
这下把我推到一个两难的境地。由调研小组设计的商务体系是取消赛事的冠名，将赞助商分为主要合作伙伴、市场合作伙伴、鞋类和服装类合作伙伴以及指定供应商四类。我们在招商手册上早已明确提出不要赛事冠名。估计是埃弗瑞没有办法说服企业接受我们的招商条件，转过来想说服我们接受赞助商开出的条件。
接受了埃弗瑞的意见，联赛就可以做到不亏损。因此，这1000万元对我来说是个不小的诱惑。虽然对方的要求跟我们的商务体系有很大差距，但还是舍不得一口回绝。于是，我把调研小组的人找来，征求他们的意见。他们也很矛盾，因为眼下明摆着新的赛季会有大亏损，他们也有很大的精神压力。如果再拒绝这1000万元的赞助，反对改革方案的人会因此而更加不满。
我思来想去，还是觉得如果恢复联赛冠名，对建立CBA赛事品牌将是一个巨大的障碍，对中国篮协的诚信也是一个灾难。而且既然建立了新的商务体系，就不能出尔反尔。于是，我对埃弗瑞说这个钱我不能要。而他一直在劝我改变主意，说尽管没达到你们的预期，但这也不是一笔小钱呢，还能给联赛办很多事情。
我的回答是，如果这钱我拿了，明年还怎么招商？赞助商往往就是这样拖到最后压价让你就范，如果这次我就范，以后永远也摆脱不了这种困境，永远都得这样受制于人。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（2）
拒绝这样的“诱惑”，其实我的思想斗争也很激烈，压力也非常大，因为上个赛季已经赔了1000多万元，新的赛季眼看着又要赔1000多万元；当时外教也聘了，这钱都要从这里出。但要了这个钱，就等于突破了自己的底线，以后就没法按计划做了。所以最后我只能横下一条心，说“不”！
2002～2003赛季的赛场上曾出现过脚气水广告，成为一大笑柄。以至于后来跟赞助商谈合作时，人家都要问会不会还有脚气水这样的广告为伍。这件事使我意识到大多数赞助商对自己品牌形象的要求是很高的，说明中国的市场经济正在走向成熟。我们要打造精品的CBA联赛，就必须大家一起坚守原则，否则你的品牌价值就永远不会被公众和商家认可。
那是艰难的一年，一边是大量需要用钱的改革，一边是各种一不小心就会陷进去的诱惑。比如有个做营养品的，说他们的产品有增高的功效，合作的条件是每年给我们20万元。我觉得这个产品本身就不靠谱，于是决定给停掉了。
忙活了将近半年，面对这个结果，虽然使老朋友埃弗瑞感到非常沮丧，但他最终还是对我们的决定表示尊重。他也认为只有这样，CBA联赛才能有希望。
不为一城一池所动，信守承诺，遵守规则，才能在市场中游刃有余，最终取得全局的胜利。这是我在改革初期的最大思想收获。
携手安踏共同成长
2004～2005赛季的招商计划中，有一个鞋类和服装类合作伙伴的赞助类别。和以往的商务计划相比，这是当时调研小组的一个创新，也是一件颇具风险的事情。
以前，鞋类和服装类的赞助商是属于供应商级别的。除了CBA联赛开创的头两年由耐克统一向各个俱乐部球队提供装备，后来一直是各俱乐部自行寻找装备赞助商。这就带来一个问题：对有实力的球队，如八一、广东、江苏、辽宁等队，供应商纷纷开出优惠条件，抢着签约，而后几名的球队则无人问津，使他们十分难堪，有时拖到最后需要篮协出面帮忙解决运动装备问题。这不仅给这些球队低人一等的感觉，而且也不利于形成联赛大家庭的氛围。
1999年，曾经有10家俱乐部想联合在一起共同寻求装备赞助，但这一举动损害了耐克公司的利益。于是，耐克给八一、北京两家俱乐部开出了更加诱人的条件，导致这两家俱乐部单方面退出联合行动，使俱乐部联合寻求装备赞助的计划流产。这件事也许在CBA的历程中只是一个小插曲，但各方的表现却是耐人寻味的。
在与各体育用品厂商打交道的过程中，我们必须做到审时度势，知己知彼。调研组正是在分析了当时国内的体育用品市场情况后，提出了设置一个鞋类和服装类合作伙伴赞助类别的方案，由一家赞助商统一向14个联赛参赛队伍提供所有装备。当时我们是希望耐克、阿迪达斯或者李宁公司能够进入。
我记得，招商会之后，耐克公司的一位高级主管曾经告诉我，他认为不可能有装备企业愿意做这样的赞助。他还坦白地表示，尽管耐克、阿迪达斯和李宁公司是竞争对手，但他们私下还是有信息沟通的。他认为没人会做这件事，篮协的想法肯定会泡汤。
为了争取这些大的品牌公司加入，刘玉民曾带着调研组的人拜访李宁公司位于北京新世界的总部，还专程赶赴上海找到阿迪达斯总部，宣讲我们新赛季的计划和构想，希望得到他们的支持。但结果正如李彤所言，他们均无意参与，认为投入很大，效果也未必好。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（3）
那年的招商工作难度很大，新赛季的构想处于“叫好不叫座”的状态。商家对于我们的计划普遍抱着观望和将信将疑的态度，不轻易进入，装备赞助方面的事情始终没有落实。当时我们都觉得没啥希望了，整体形势十分严峻。
9月底的一天，有个朋友给我打来电话，说晋江有个企业叫安踏，想赞助CBA联赛，问我们有没有兴趣。我答应见面谈谈。
具体我已经记不得是哪天了，但那一天对CBA来说肯定是个良好的开端。安踏的老总丁志忠带着品牌管理总监胡众辉到篮管中心来见我。丁志忠给我的印象是很年轻、很精明也很果断，富有魄力，最关键的是很有诚意。
对我来说，安踏是个陌生的名字。他们以前也赞助过一些体育赛事，收效很好，企业也发展得很快，但影响并不大。因此，丁总雄心勃勃地想赞助一个更大的赛事，企业可以更快地上新台阶。他们有想法，我们有需要，于是双方一拍即合，仅一个星期时间就谈妥了细节，确定了合作意向。
2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，从2004年到2007年安踏连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。这个合同后来受到很高的评价，认为安踏打破了国际运动品牌垄断国内顶级赛事的格局。民族体育品牌在与国际品牌的竞争中第一次赢得了先机。
合同是签了，但是合同的执行过程却是困难重重。
安踏当时的知名度并不是很高，产品质量与耐克、阿迪达斯相比也有一定差距。各运动队甚至媒体对安踏的实力均表示怀疑。这时其他运动装备品牌也加大了对球队、球员的渗透力度，不排除他们存在使我们这个计划流产的动机。这种做法大大增加了我们履行合同的难度。
运动员不愿意穿安踏的产品，俱乐部出于自身利益的考虑，也明里暗里鼓励运动员抵制安踏产品。崴脚本来是篮球训练、比赛中常见的伤病，这本身就不是一个靠鞋能解决的问题，但运动员一旦出现了崴脚的情况，球队就把责任归咎于安踏的鞋不合适，把矛头指向了安踏并捎带着篮协。可以说，刚开始的时候，我们和安踏的日子都不好过。
面对这种情况，我的态度十分鲜明：必须不折不扣地执行合同，绝不能含糊，甚至不惜动用严厉的手段。一方面，我在俱乐部会议上给老总们讲清楚事情的来龙去脉，要求他们服从大局，配合工作；另一方面我在内部一再讲，安踏是在别人不看好我们，也是我们最困难的时候进入的。我们一定要善待安踏，努力为他们排忧解难，这事关中国篮协的信誉问题。
当年是我们第一次提出“服务赞助商”并付诸实施的时候，我就是要通过与安踏的合作，给其他企业一个信心。合同开始时我经常亲自过问安踏的事情，下达指令，解决问题，中篮公司为此也投入了相当大的精力。
为实现平稳过渡，我们也同时出台了一些政策，如在2004～2005赛季，球队还可以有自己的装备赞助商；以后一段时间，其他装备赞助商在向联赛缴纳一定的费用后，还可以让一些球员穿着他们品牌的比赛鞋等。
面对这样的困难，安踏表现出了非凡的勇气。在产品设计上，他们请来了世界上最好的设计师；在科技含量上，他们建造了世界一流的实验室，并与总局科研所合作；在生产制造上，他们采用了先进的材质和工艺；在产品服务上，他们为每一位CBA联赛的球员测量脚形，定制产品。仅仅一两年时间，安踏迅速接近并赶上了世界先进水平。安踏的产品也从CBA走向了NBA。不少NBA球员都开始穿着安踏战靴在赛场上征战了。赞助CBA联赛大大增强了安踏的研发实力，促进其产品更新换代，充分反映了竞争对民营企业的推动作用。这段经历体现了安踏人永不止步的精神追求。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（4）
我想特别表扬安踏一位名叫杨春的小伙子，是他带领安踏的服务团队克服了重重困难，终于取得了俱乐部和球队对安踏产品的认可。这个过程超乎寻常地艰难，需要极度的耐心细致，不厌其烦，而且还要时常经受委屈、责难和不公；这需要非凡的勇气和韧劲儿，作出不懈努力。我相信他们这个团队虽然历经磨难，但一定能挺过来。现在想起来，当时签那个合同时大家都是需要勇气的，但勇气得到了丰厚的回报，正如丁志忠后来在接受媒体采访时所说：“当时的CBA不是今天的CBA，当时的安踏也不是今天的安踏；但是这些年我们一起走过来，CBA在增值，安踏也在增值。我们在合作的过程中实现了共同成长。”
是的，这些年来，安踏与CBA的合作堪称运动项目与企业合作共赢的样本。从安踏方面看，与CBA的合作，不仅促进了公司管理水平的提升，科技实力的增强，而且积累了丰富的体育营销经验，最终成功上市，从民营企业发展成为国际化的公司，最终奠定了他们在中国体育装备市场上的领军地位。这几年我们见证了一个民族企业的快速成长。在2004年与CBA合作时，安踏一年的营业额仅31亿元，而一年后就达到67亿元，到2006年达125亿元，2007年达298亿元；2008年达463亿元，2009年达到587亿元，每年以近100％的速度增长。可以说，丁志忠先生以其独到的眼光和魄力，在企业成长的关键时期，选择与CBA合作，抓住了发展的契机，成为民族企业腾飞的范例。
从CBA的角度看，想当初，我们是心急火燎地四处寻找赞助企业，而现在寻求合作机会的企业纷至沓来，这是多么大的变化。一个典型的例子就是，当初与CBA签订运动装备合作伙伴协议时，每年仅需1000万元（不包括运动装备投入），一些大品牌尚且犹豫不决，而到现在仅签一个CBA联赛指定用球，据说耐克就支付了约2000万元；就连NBL联赛的运动装备，李宁公司现在也要付出每年1000万元的代价，两相比较差别巨大。
看到安踏与CBA联赛共同成长的良好局面，李宁公司和耐克都很后悔当初把机会拱手让给了安踏。李宁公司的高层曾跟我说：他们所有的运动装备里就数篮球鞋卖得最好，失去了CBA联赛这块阵地实在太可惜了！
对此，中国篮协的另一个重要合作伙伴骏业珠宝有限公司董事长何文先生曾经说过一句话：“如果一个企业想参与到篮球联赛中来，那他就应该时刻想着如何让CBA联赛的品牌变得更有价值，联赛值钱了，企业的投资才有意义。”应该说，这反映了企业经营理念的差异。
这个赛季有点味道了
尽管前期的准备工作一波三折，历经艰辛，充满挑战，但通过大家的不懈努力，还是克服了障碍，新赛季如期拉开了大幕。
2004～2005赛季CBA联赛的开幕式在福建晋江举行，晋江市政府对开幕式给予了很大的支持。浔兴俱乐部更是责无旁贷地付出了必需的人力和财力，做了大量工作。与以往不同，这次的开幕式由公关公司提供整体策划，整个演员队伍都是从北京带过去的，还从上海请来了NANATEAM拉拉队。
开幕式定在11月14日，当时我坐在主席台上观看整个表演流程，的确感到耳目一新，觉得这笔钱花得值。媒体也用激扬的文字报道了那天的盛况。
搜狐记者是这样写的：“霓虹灯为背景的映衬下，一个宏伟的八爪形灯架徐徐升起，随着烟花由地面喷出，场地中央一个巨型CBA篮球在劲爆的音乐声中从中间裂开。一个穿着传统太极服装的年轻人，以中国太极招式表演花式篮球。开幕式的现场气氛迅速被推向了高潮。”
接下来还有花式篮球表演、“狮戏篮球”表演、踢踏舞表演。在我这个50多岁的“老人”看来，节目安排很紧凑，充满了青春气息，把一个容纳4000多人的体育馆搞得热火朝天。
最后是国家体育总局副局长、中国篮球协会主席张发强宣布新赛季CBA联赛开幕，并同当地领导一起按动了一个精致的水晶球。场地两侧两支火箭飞向天空，点燃了“CBA”及“晋江”的字样。令人耳目一新的新赛季开幕式在观众的热烈掌声中结束了。
中国联通的品牌总监、留美归国的博士李先生是一个篮球爱好者，在现场观看了精彩的演出。他坐在我旁边，一边鼓掌一边对我说出了他的评价：“这个开幕式有点NBA的味道了。”
在新华社记者徐济成的一篇文章中，做过这样的表述：
“2004年应该成为中国篮球的‘新政年’，有很多‘第一次’值得回忆：中国男篮第一次聘用外籍教练；9岁的CBA男篮甲Ａ联赛第一次取消了升降级制度；第一次实行南北分区；第一次采用一周三赛赛程；第一次改革商务模式，将一个冠名赞助商升级为三个战略合作伙伴；第一次引入新闻发言人制度；第一次聘请专业体育咨询公司为联赛设计未来发展规划；第一次请北大光华管理学院的教授为联赛进行咨询，并为各俱乐部总经理举行市场经济知识讲座；第一次提出‘服务赞助商、服务媒体、服务球迷’的‘三服务’口号；第一次自己出资聘请专业公关和执行公司为联赛服务；第一次为CBA联赛总冠军球队队员和教练打造价值连城的总冠军至尊钻石金戒……”
在我看来，这是一套组合拳，重拳出击，才能造出声势、打开局面，犹如在平静的港湾里推动小船，起步时很难，一旦动起来，水势风势形成了，随之就会迎风破浪，扬帆远航了。
总决赛惊天大逆转（1）
2005年4月23日，星期六，2004～2005赛季CBA联赛总决赛的第五场比赛在南京打响。此前广东、江苏打成2∶2平，按这个赛季的规程，总决赛采取五战三胜制，就看这决定性的最后一场球了。
为最后的颁奖，我们请到了国家体育总局局长助理肖天同志出席，主要赞助商和篮管中心各相关部门负责人悉数到场。至尊鼎也摆放在现场，尊贵典雅，具有极强的诱惑力。一切工作准备就绪。
这是一个开创了如此众多“第一次”的赛季，联赛的面貌发生了重大变化。我在南京时，看到一张当地的报纸报道，在总决赛第五场比赛前夕，南京一个理发师在工作时聊起总决赛，结果一剪子把客人的耳朵剪破了；在南京赛区出现了总决赛一票难求的局面，黑市票价最高炒到3500元一张，创造了CBA联赛最高票价的纪录。而正是从这个赛季开始，NBA电视台转播了CBA联赛总决赛的全部5场比赛，NSPN电视台则从季后赛开始就向亚洲地区进行了直播。这在CBA联赛历史上也是第一次，说明联赛的影响力在不断扩大。
从4月13日开始的总决赛，紧张激烈，精彩纷呈而又充满悬念，吊足了人们的胃口。比赛对抗程度加剧，观众情绪日益高涨，赛场秩序问题又一次被提上日程，尤其是针对裁判员判罚的质疑，往往伴随着矿泉水瓶子和其他杂物的“袭击”。因此早在总决赛前，我就想到聘请外籍裁判员执裁的问题。没有想到的是，在把任务布置给竞赛和外事部门后，没有得到反馈。我有点奇怪了，为什么以往在执行力方面表现突出的部门，这次却这么拖拉？我一问才知道，原来中心竞赛和综合部门负责人都认为没有必要请老外，我们自己的裁判完全可以搞定，因此态度不积极。此外聘请外籍裁判要通过国际篮联，还要寻找他们的空当期，不像想象的那么容易，于是就拖下来了。我一听这还了得，总决赛迫在眉睫，最后阶段出了问题怎么办？于是把他们找来批了一通，要求他们立刻落实。他们不清楚，我请外籍裁判的想法绝不仅在于保证总决赛的顺利进行，而是想借此打开与国际裁判界交流的大门，在理解规则和执法尺度方面与国际接轨，促进我国裁判员整体水平的提高，争取进入国际裁判员的圈子。
最后请来的两个外籍裁判都大名鼎鼎，一位叫拉扎罗夫，希腊人，曾是执裁2004年雅典奥运会男篮决赛的主裁判；另一位叫伊万·扎卡拉，斯洛伐克人，是国际篮联技术部主任考特莱巴的老乡及好朋友，被中国球迷称为“戆豆裁判”。他们在总决赛中一亮相，就获得了一片赞誉，不仅判罚准确，不徇私情，而且管理严格，落落大方，把场面控制得很好，分寸拿捏得恰到好处，得到我国运动员、教练员和裁判员由衷的钦佩。总决赛进行得十分顺利，避免了裁判方面的质疑和纠缠。事后，中心相关方面负责人私下里都表示：“还是老同志想得周到！”
总决赛第五场的比赛打得扣人心弦，也颇有戏剧性。江苏南钢队几乎领先了一个整场，在第四节还有9分钟时最多还领先16分。就在几乎所有在场的人都认为江苏队必胜无疑时，广东队开始发力了。反击首先由李群的三分球开始，而后朱芳雨担当了主角，他连续投中三分球，掀起了追分的狂潮，给江苏队以致命的心理打击；还有积臣的强行上篮投中并造成对手犯规，加罚命中的三分；其间又有易建联拼抢篮板球的保障，广东队有如神助，全面开花。而反观江苏队则心态失衡，士气涣散，投篮不进，失误频频，就此被广东队打垮。广东宏远在客场实现了一次大逆转，开创了CBA联赛的一个纪录。这是广东宏远第二次捧起总冠军奖杯，对他们的崛起意义重大，由此开创了经久不衰的“宏远王朝”。
总决赛惊天大逆转（2）
江苏南钢的球迷早已准备好庆祝*、彻夜狂欢，没想到被迎面浇了一盆冷水。尤其在领先的情况下被翻盘的结果，让球迷们不能接受，心理反差巨大，表现冲动。颁奖仪式由于客队获胜而开得了无趣味，甚至有些战战兢兢。在我们为宏远球员颁奖时，就有矿泉水瓶子扔下来，还有人骂“黑手”。颁奖本应是一个喜庆的场面，结果搞得草草收场。这也是主客场赛制的遗憾吧。肖天很不满意，对江苏方面提出了批评。
比赛的结果就是这样，有人欢喜有人愁。然而，我没有想到也不愿意看到的后果是，这场比赛造成了江苏男篮的持续低迷。江苏队是CBA最好的球队之一，他们人才济济，阵容整齐，打球很有灵气，是公认的总冠军的有力竞争者。但自从输了这场球后，他们似乎失去了断臂求生的意志和追求，经常在关键时刻顶不住。尽管他们连续五年保持了CBA联赛的前三名，但再没有看到他们在2005年总决赛时所表现出来的信心和气势，令人叹息。戴梦得的何总认为，如果那次是江苏队获得了最后的胜利，那么江苏队和江苏的年轻运动员绝不会是目前这样的状态。这是心智和自信的差异，当没当过“王者”，其心态和心理是大不相同的。我很同意他的看法。
在CBA联赛9年历史上总共有3支队伍杀进总决赛，其中八一队7次获得总冠军，这自不必说，另外两支队伍就是上海大鲨鱼队和广东宏远队。上海大鲨鱼队3次冲击总冠军，获得过一次总冠军；广东宏远队则是在第二次冲击中始获冠军。实际上，冲击总冠军的过程既是实力的较量，更是心理的磨砺锤炼过程，更多的往往不是实力问题，而是心态问题。其实当时的上海和广东已经具备夺冠的实力了，但还没有一颗冠军的“心”，因此前几次的冲击往往功亏一篑，无功而返。这就是俗话说的能否捅破这一层“窗户纸”的问题。你捅破后就不一样了，这就是竞技体育的规律。江苏队没能捅破这层“窗户纸”，从而影响了它以后数年的成绩。这是不言而喻的，也是十分可惜的。
由此我想到了《亮剑》，面对强敌你敢不敢亮剑？明知对手强大，也要敢于亮剑，我们的球队必须有这种胆略和气势，才能把自己的技战术水平发挥出来，没有这个前提就不能成为王者。而有些球队，从教练员到运动员都没有一个强有力的领袖人物出现，用自己的性格和气质来影响这支队伍。它就差了这么一点。
事后，我问宏远俱乐部董事长陈海涛当时他坐在球队席上的感受怎样，他回答说“翻江倒海”，生动地描述出当时的心境。这和我在国家队坐席上的感觉一模一样。
2004～2005赛季是成功的，有网友评论说：“民族的CBA的第二个巅峰已经拉开了大幕。”《中国体育报》在年终专稿中指出：“全国男子篮球联赛（CBA）的改革最为引人注目，经过重组和重新包装后推出的CBA联赛面貌焕然一新。新赛季的CBA节奏快了，新人多了，比赛更激烈，更富悬念，展现了良好的发展态势。”
也正是在那个时候中国足球的问题集中爆发了。这一上一下，中国篮球职业联赛终于开始得到更多关注了。到我离任时CBA联赛已拥有*、安踏、戴梦得、UPS、天梭表、柒牌男装等多家著名企业赞助商，CBA的品牌价值正在凸显出来。
但是，在2004～2005赛季，我们的商务开发情况并不令人满意，CBA联赛还得勒紧腰带过日子。
广东宏远队获得04-05赛季总冠军，朱芳雨高举至尊鼎欢呼庆祝
品牌打造：形象内涵一个都不能少（1）
2004年7月，经过中篮公司的精心准备，篮协开始进行联赛公关公司和执行公司的招标工作。当时有很多企业前来应标。其中包括八方环球、实力媒体、梅陇公司、拓亚公司、前锐公司等。这些公司是国内在媒体运营、公关、咨询服务等方面都表现非常出色的公司，具有一定的国际背景。在招标会上，他们从联赛的品牌塑造、运营理念、媒体服务、球迷服务、赞助商服务、危机公关、公益计划、内部关系、外部环境、执行力等多个角度阐述了自己的观点，表达了他们为CBA联赛提供服务的愿望。
说实话，那时我对品牌几乎没有多少概念，因为长期在学校和科研单位工作，涉及到的多是教学、科研方面的工作。早期在篮管中心时我主要也是分管训练竞赛工作，对市场经济的知识了解有限，听到这些公司在阐述品牌战略构想时我很受启发，产生了浓厚的兴趣，由此开始了对品牌的关注和学习。
随着CBA品牌建设工作的进程，我逐渐明白了品牌对于CBA的重要性。这也解答了长久以来我心存的一个疑惑：为什么CBA与NBA在赞助商资源方面存在如此大的差异？长期以来，我们都把*、联想、国航、蒙牛等大公司作为我们的目标客户，但它们都对美国的NBA趋之若鹜，而对本国的CBA相当漠然，其重要原因之一就是品牌的价值和实力上的差距。
经过与这些公司近一个月的沟通、研究，我们最后确定聘用实力媒体为联赛的公关公司，聘用拓亚公司为联赛的执行公司。
实力媒体体育赛事部门的负责人叫张庆。这是一个来自宁夏的小个子，毕业于中国青年政治学院。在到实力媒体前，曾在团中央、李宁公司工作过。我对他的感觉是口齿伶俐、思维敏捷、思路清晰、知识面广，由于长期从事媒体与推广工作，信息来源广，反应敏锐，经常有一些独到的见解。从这次的合作开始，张庆和他带领的团队与篮球结下了不解之缘。可以说，从此开始直到我退休离开篮协，几乎每一个关键决策的酝酿、每一个重要活动的策划、每一个重大事件的解决都有他的参与和贡献。在这期间张庆也换过几家公司，从实力媒体到一动体育，最终成立了自己的公司——关键之道。每次他“改换门庭”都保持了与篮协的合作项目，其主要原因是我们认可他个人的能力和水平。张庆在体育创意和策划方面显示出的才能，自始至终对篮球事业的热情专注以及相对稳定的服务团队是我们认可他的主要原因。
实力媒体进入后，开始在联赛推广和包装上显示出他们的实力，CBA联赛也逐渐形成自己的风格和特色。这一时期的特点是有计划地进行品牌形象塑造，提出了“年轻化、公益化”的品牌策略，以“我的球队、我的比赛、我的CBA”为品牌主张，着手建立和形成CBA赛事品牌的差异化及其发展系统，并开始形成系列，通过每个赛季的阶段性推广主题，以及重大活动如开幕式、全明星赛体现出来。例如，2005～2006赛季提出“该你上场了”、2006～2007赛季的“烽火诸侯”、2007～2008赛季的“三剑归一”等，各个生动鲜活，富有内涵和特色，起到了很好的宣传作用。
在他们的策划中十分注意引入中国传统文化元素，例如新联赛标志“篮球的面孔”，就是把京剧脸谱的形式与篮球结合，在2004～2005赛季南京全明星赛上第一次运用了“武侠”概念，加上几个赛季的年度主题，使包括武术在内的中国传统文化与CBA联赛有机结合，不仅展示了中国传统文化的魅力，而且也形成了一个时期内CBA联赛文化的特色，获得很多人的赞许。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（2）
CBA的公益形象
2005～2006赛季，有一件事给我留下了深刻印象。在东莞举行的开幕式上，一位新疆维吾尔族少年出现在现场领唱国歌，把开幕式推向了高潮。这个孩子是10岁的迪力穆拉提·图尔逊，来自新疆阿克苏阿恰乡，是CBA援建的第一所希望小学的学生。
这个创意获得了成功，很多人被深深地打动了。这是我们推行的公益计划带来的成果。
张庆投入工作后，提出的第一个重要建议是与中国青少年发展基金会合作，成立“CBA与我共成长公益计划”。青基会在建设“希望小学”的行动中产生了巨大的社会影响，形象和口碑非常好。与青基会的合作，肯定能够赋予CBA年轻、健康、向上的品牌内涵。
20067 西藏林芝，李元伟在援建西藏希望小学的奠基仪式上
但设立专项基金对于我们来讲是一个新鲜事物。尽管以往的联赛也搞过一些公益活动，但都是零碎的、随意性的，没有明确目标和周密计划，也没有与联赛文化及品牌建设联系起来。要建立基金，就要投入，当时篮管中心的经费紧张，聘请公关公司和执行公司已经投入了经费，要不要做也需思量。张庆在阐述他的方案时很有说服力，也符合我的思路，就是要对外展示中国篮球人的社会责任感和爱心，树立良好的社会形象。经中心班子研究，决定接受他的建议，并拿出姚明上缴给篮协的头一笔资金16万美元作为公益计划的启动资金，然后号召各俱乐部和合作企业支持这一计划。安踏第一个响应，慷慨解囊，斯伯丁、雷速、各家俱乐部纷纷表态，给予大力支持，很快就筹到了近500万元，最终使这个基金超过1000万元。
在2004～2005赛季新闻发布会上，我第一次见到了青基会副秘书长汪敏。这是一位非常优秀的女同志，开朗、活跃、阳光、活动能力很强。汪敏原在商务部工作，有一个不错的职位和前途，后来她自愿献身于公益事业。我听说后对她肃然起敬。用安踏老总丁志忠的话来讲，汪敏是一个能给他人带来快乐的人。
在四五年时间内，“CBA与我共成长公益计划”共在新疆、西藏、广西、云南、湖南等地建立了6所希望小学，建立了50个希望图书室、280个希望体育室，得到良好的社会反响。当我在新疆、西藏少数民族偏远地区，亲眼看到那里学校贫困、简陋的情况后，更坚定了倾全力帮助他们的决心。从此以后CBA联赛的重大活动，我们都要为贫困小学生做一些事情，把公益活动坚持下来，形成了传统。
此后，每一次面对自然灾害，如东南亚海啸、国内洪水泛滥、汶川大地震等，捐款已成为CBA赛区、俱乐部和运动员自觉的行动。刘玉栋、焦健、张云松去看望身患癌症的小球迷；在总决赛时，全场观众为去世的小球迷默哀；充分显示了CBA联赛的健康向上，展示了良好的社会形象。
在实行公益计划过程中，东莞新世纪俱乐部表现最为突出，每次捐款都走在前头。这与其老总梁志斌的为人有直接关系。他曾投资一亿多元人民币在东莞建了一所中学，无偿交给市政府。鉴于新世纪俱乐部历年在社会公益活动方面的突出表现，在2008～2009赛季开幕式时，我们以中国篮协和中国青基会的名义授予该俱乐部“公益标兵”称号。
至尊鼎和牟作云杯
品牌打造：形象内涵一个都不能少（3）
说起联赛的品牌建设，就不能不提到骏业珠宝有限公司和它的总裁何文先生。何文先生是一个很低调的人，这和他经营的“戴梦得”品牌的产品——钻石、翡翠形成了强烈的反差。何总曾经在大学里担任学生会体育部的部长，同时又是中国最成功的珠宝品牌之一——戴梦得的经营者。在商场上长期的磨砺，使得他对市场、品牌以及文化之间的关系有着深刻的认识，因而他对提升CBA联赛的品牌价值和社会知名度有自己独特的观点和视角。
在洽谈合作时，何总就反复强调：我希望通过“戴梦得”与CBA联赛的合作，能给CBA联赛赋予一些精神层面的内容。“我们所做的事情就是要提升CBA联赛的价值。联赛的价值提高了，所有合作企业也就值钱了。”这是他经常强调的一句话，给我留下了深刻印象。戴梦得的产品是要体现一种精神文化上的追求，希望CBA联赛也有自己的文化。那么这种文化的内涵，就是他领导的品牌所一贯追求的——实现人们的梦想，无论是珠宝文化及其产品，还是体育赛事，其核心内涵都是要通过不懈的努力实现自己的梦想。戴梦得之所以热心参与CBA联赛，除了企业的社会责任感以及对于篮球文化的热爱，也是看中了珠宝文化和体育文化在这一点上有着完美的契合，希望通过与CBA联赛的合作，共同提升品牌价值，营造一种梦想获得成功、梦想获得荣誉的文化氛围。正因为如此，何总在联赛提供给他的广告板上没有布置任何有关戴梦得产品的宣传内容。32米×1米的画幅上，只有一句凝练的口号：“打造至尊辉煌，镶嵌冠军梦想。”它完美地诠释了CBA联赛的核心价值观，十分引人注目。
在2004～2005赛季联赛开始之前，调研小组酝酿设置一个永久性的流动的冠军奖杯，并开始征询设计方案。这时何总提出，戴梦得2005413 李元伟与何文先生在中国篮球至尊鼎暨CBA总冠军牟作云杯揭幕仪式上合影
愿意无偿提供支持，并随后提交了既有中国特色又有王者风范的中国篮球“至尊鼎”的设计方案。这个鼎的创意十分新颖而又高明，它是从重达38吨的优质缅甸翡翠中切割出一块完整的玉，手工雕琢而成，由制作北京奥运会标志“中国印”的中国国宝级工艺美术大师蔚长海亲手操刀完成。这个在世界各国篮球职业联赛中堪称独树一帜的创意，无疑是中国传统珠宝文化与体育文化的完美结合，为CBA联赛增添了厚重的文化内涵。
在至尊鼎的制作过程中，我曾邀请NBA业务总裁海蒂·尤伯罗斯观看奖杯的制作。在一间简陋的工房内，她看到了晶莹的玉鼎半成品，十分惊叹，赞不绝口。鼎完工后，中国篮协把这个奖杯命名为“牟作云杯”，以纪念为中国篮球事业奋斗一生的篮坛泰斗牟作云老先生。
至尊钻戒
2005年1月19日，在宁波雅戈尔体育馆，穿着八一队出场服的刘玉栋在欢声雷动中走上舞台。在戴梦得总裁何文先生向刘玉栋颁发了戴梦得“CBA10年战神钻戒”的证书之后，我登上舞台为刘玉栋戴上了象征CBA10年最有价值球员的钻戒。
当刘玉栋绕场一周向观众致谢的时候，一个由30多个军人组成的方阵突然全体起立，向刘玉栋敬了一个神圣的军礼。在那一刻，刘玉栋，这个在球场上骁勇善战的人，闭上眼睛深情地亲吻了钻戒。他随后的发言也十分动情：“感谢10年的CBA给了我这个机会，每一颗钻石都是我跟队友拼搏的象征。感谢全国球迷的支持，感谢八一队的全体队友，如果没有他们的支持，没有八一队的培养，这枚钻戒的分量也不会有这么重！”
品牌打造：形象内涵一个都不能少（4）
那个夜晚，我的心情也是久久难以平静。当初，中心内部对选出一个球员作为10年联赛的代表有很多不同意见。有人质疑联赛推进是各方共同努力的结果，选一个人来做代表是否有说服力，也有人建议10年选10个人是不是更为合适，我认为由一个绰号“战神”的球员来享受这个荣誉，他是配得上的。与其选10个人来作为一种平衡，不如把焦点集中在一个立下赫赫战功的球员身上。相信许多球迷也和我的心情一样激动，为他们喜爱的“战神”感到骄傲。这里体现的是一种“以球员为本”的理念。
钻戒设计用心良苦，精心打造而成。浑厚庄重的造型寓意深远，精心镶嵌的颗颗钻石熠熠生辉，展现出它精美绝伦的气韵。它们不仅仅是物质奖品，更强调了精神文化层面的东西，蕴含着“顶级”、“至尊”、“梦想”等含义。戴梦得提供的至尊鼎和总冠军钻戒极大地提升了CBA联赛的品牌价值和吸引力，对运动员奋力拼搏、争取崇高荣誉所产生的激励作用是空前的。这些都不是能用金钱衡量的。
2009年年底，戴梦得在与中国篮协五年合同到期之后，选择了退出。这是一件令人遗憾的事情。这个合作的中止，不仅是戴梦得的损失，更是中国篮球的巨大损失。对于戴梦得来讲，前期的合作刚刚奠定了一个基础，未来正是大展身手的时候；而对于CBA联赛来讲，通过五年的合作，戴梦得至尊钻戒已经成为运动员职业生涯的梦想和最高荣誉的象征，但突然之间这个象征没有了，他们将是多么失望啊！苗立杰和宋晓云都说过，她们2009年选择转会的一个很重要的原因就是想圆带上总冠军戒指的梦想。据说，戴梦得退出的原因在于联赛理念和价值观上的分歧，作为合作的双方，拥有共同的理念、价值观及追求是最重要的，这正是运动项目与社会各界携手共进的基础。我所了解的何总，在追求品牌、价值理念方面是一个十分执著的人，以球员为本和追求完美是他不能妥协的原则，如果在这方面不能达成共识的话，分手也许就成为不可避免的事情了。从这一点来说，我为戴梦得和CBA联赛的合作不能延续而感到深深的惋惜！当然，这是后话了。
