在专业公司的帮助下，经过全体篮球人的共同努力，2005年的CBA联赛开始给人耳目一新的感觉，品牌形象逐渐变得清晰。
牵手盈方成就大局
栽下梧桐树，引来金凤凰。由于2004～2005赛季的成功，大家看到了联赛改革后的新面貌，看到了联赛的价值，赞助商热情也高了。
一个关键的客户在这个时候出现，那就是瑞士盈方公司。
瑞士盈方（Infront）号称世界最大的体育运动管理公司，其前身是欧洲最大的传媒集团之一、德国的柯尔西传媒公司的体育分部，被瑞士收购独立发展后实力更加强大。在中国，盈方公司为人所知主要是因为它与中国足协福特宝公司合作，参与推广中超联赛。
当时盈方中国公司的总经理是王应权。王应权曾任国际管理集团中国部总经理，对中国体育非常熟悉。他在成为盈方中国公司总经理后，希望能在中国找到更多的合作项目，CBA联赛在这时成为他的目标。
当时的中篮公司总经理严晓明以前曾在国际管理集团工作过8年，是王应权的老部下。谈判桌上彼此之间可以说是知己知彼。最后，盈方中国及其瑞士总部接受了我们提出的基本条件，达成了合作意向。
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按双方的合作计划，盈方中国和中篮公司合作成立中篮盈方公司，由合作公司负责联赛的运营。盈方瑞士总部保证合作公司给联赛提供必需的资金。在实现盈利后，双方按事先商定的比例分成。
由于双方的合作期限较长，超出了我的任期，因此中心把合作方案报给总局审批。就在等待总局批准期间发生了一件事，令我难堪：当时《中国体育报》竟全文刊登了我们报给总局的合作内容。由于涉及到商业秘密，盈方为此还提出了交涉，我对此也感到很无奈。好在总局批准之后，合同还是非常顺利地签下来了。从这时起，CBA联赛的财务问题算是从根本上得到解决，一块石头终于落地。
虽然联赛的收益有了稳定的保障，但其收入的主要部分是要用于发展联赛的，篮协和篮管中心的收益还是没有保证。篮协的收益应该来自国家队的经营。后面发生的事情表明，和盈方合作经营联赛所产生的收益是会被进一步放大的。
在我上任之前，国家男子篮球队的商务推广经营权曾签给了中体产业所属的竞赛公司。这家公司每年只给中国篮协300多万元人民币。合同期到2006年1月结束。在我到任的前一天，这家公司还差点拿到了延长合作期限的合同。所幸他们的签约行动被总局及时阻止。国家女子篮球队的商务推广经营权也已经签给了北京亚特拉斯体育文化发展有限公司，合同期到2008年3月结束。
在解决了联赛的招商问题之后，中篮公司立即又投入到国家队经营权的招商工作中去。我们还是采取公开竞标的办法。由于事关2008年北京奥运会，我们在赞助金额、品牌建立等条件之外，着重强调了合作方要有能力为国家队的备战提供有效的技术支持和保障。
在所有参与竞标的企业中，实力最为突出的是NBA中国公司和盈方中国公司。对盈方中国来说，他们刚刚拿到CBA联赛的推广权，如果国家队的推广权旁落，在赞助商资源及球员资源上必将面临残酷的竞争。而当时NBA总部已经把开拓中国市场作为其国际化战略的重点，指示NBA中国公司寻找合适的切入点。如能借助中国国家男篮参加2008年北京奥运会这个历史契机，一定可以成为全方位展现NBA实力的大舞台。所以，双方均势在必得，展开了一场激烈的竞争。
对于NBA的进入，我感到十分意外。因为早在2003年年底，我曾经约请NBA亚洲区总经理邓文光和马富生吃饭，探讨与NBA合作的可能性，意向中包括联赛和国家队的内容，但事后并没有得到他们的响应。何况，让NBA拿钱出来合作是一件十分困难的事情。而这次NBA愿意投入取得中国男篮推广权的举动，使我隐约感到他们的发展战略有了重大改变。
双方的商战一开始，盈方就处于弱势。NBA利用他们在技术层面上的优势，向我们提出了国家队可以每年到NBA参加夏季联赛，NBA派有经验的教练训练国家队，提供训练计划、训练设施等，这对国家队很有吸引力。NBA总部也非常重视这次竞标，其国际副总裁麦世安因为这件事专程来中国多次。
在篮协的内部会议上，包括我在内的几乎所有的意见都倾向于和NBA合作，毕竟他们在技术方面能给中国队提供更多切实的帮助。因此和NBA的谈判很快就进入了商定合同文本的阶段。这时，即便已经处在完全不利的状态下，盈方的王应权总经理也没有放弃希望，还在努力地争取。
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和NBA的合同文本谈判进行得不是很顺利。双方在合同细节上常常各执己见。屡屡需要高层直接对话才能达成妥协方案。最后在有关续约条件等一些问题的法律表述上，双方的律师发生了严重的分歧，这些分歧最后导致了合同谈判的破裂。其实导致谈判破裂的更主要原因是，我们希望能够考虑到盈方在推广联赛上的利益，毕竟国家队和联赛是不可能截然区分的，未来一定会产生惨烈的竞争，而盈方一定不是NBA的对手。
我们试图在NBA和盈方之间划分一条界线，以确保双方的利益。显然，这是不能被NBA认可的。最后，我还想让NBA作出一些姿态，以安抚盈方，包括为CBA联赛带来一两个赞助商等，但也被NBA拒绝。如果就事论事地讲，我们的提议在商业上的理由是不充分的，但我们也有担心以及更长远的考虑，我们的担心来自对NBA强势做法的担忧和不信任。如果NBA将国家队和联赛的权利都拿走，中国篮协会不会沦为NBA的附庸？这是我们无论如何不能接受的，而这样的可能性是存在的。从另一个角度看，改革开放以来，中国本土品牌与国际品牌的合作有不少教训值得汲取。比如有的品牌试图通过市场换技术，结果是技术没到手市场却丢了；有的品牌甚至在与国际品牌合作一段时间后便销声匿迹；急功近利的“贱卖”行为更比比皆是。因此，找到合适的合作伙伴并非看上去那么简单，需要谨慎处置。
这个时候，发现转机的盈方，不会再给NBA留下任何机会，他们提出将国家女篮包括在内的一揽子合作方案，增加了投入，并接受了我们提出的要求，最终他们也增加了不少成本。盈方接手国家队的推广，承诺3年支付1500万美金，其中包括500万美金的技术支持费，正好解决了我们聘请外籍教练的工资。这可是一笔不小的支出，这个包袱甩出去后，我大大地松了一口气。
当我们履行法律手续，将与盈方达成的合作条件提供给中体产业的那家公司时，他们完全没有任何行使优先权的可能。同时篮协又向亚特拉斯支付了违约金，以终止双方的合作。至此，盈方继入主CBA联赛之后，历尽艰辛入主国家队。
客观地说，NBA的进入促进了CBA联赛现有格局的变化，对中国篮球的国际化是一个巨大的推动。在国家男篮推广权的竞争中，NBA、盈方、中国篮协之间的博弈，使我们受益良多。
这场战役之后，篮协的日子也终于好过了。盈方的加入使我们不再捉襟见肘，不再有后顾之忧，因此我对他们的支持始终心怀感激之情。
改组中篮公司
在市场局面打开之后，我开始考虑如何整合目前篮协所拥有的商业资源。在2005年各项工作都在顺利推进的时候，我在商务开发上有过一次深刻的教训。
我上任的时候，耐克是国家队签约的装备赞助商。女篮的合同期到2005年结束，男篮的合同期到2006年结束。
李宁公司那时候特别想成为国家篮球队的赞助商，为此曾作出很大努力。不过李宁公司那时的服务和产品，与耐克的相比还有一定差距。女篮曾经用过一段时间李宁的装备，但是队员都不太满意。可能李宁公司也意识到这些问题，一段时间后，就退出了国家队赞助商的竞争。
李宁公司退出后，耐克没有竞争对手，随之他们改变了谈判策略，本来女篮合同已经到期，但他们迟迟不谈，非要把女篮跟男篮的合同绑在一起谈。这期间女篮的服装他们也给，但就是迟迟不签协议。
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本来我是希望有其他一些装备厂商能参与竞争，采用招标的方式来选择。但当时的局面是耐克公司外无竞争对手，内有良好人脉。而且耐克还答应2006年以后每年可以给中心1000多万元。于是这个合同就签了。
雅典奥运会之后，排球中心和阿迪达斯签了每年200多万美元的装备赞助合同。听说后，我十分懊恼。我们在商务开发方面缺少经验，也没有请专业公司来帮助调查，以至于在谈判中没有更好地掌握主动权。因为这个合同，耐克负责谈判的高级主管升职了，他后来成为耐克公司中国体育市场总监。
有了此前与耐克国家队签约的教训，我觉得，一方面应该把商业资源开发的工作集中到公司按市场化的方式来运作；另一方面，虽然我们在一些项目上已经有了好的商业合作伙伴和稳定的商业收益，篮协仍然要有不断提高资源市场价值的服务意识，这项工作同样需要在市场机制下进行。篮协拥有很多资源，但长期拿在自己的手里没有开发，产生不了效益。资源闲置就是浪费，低价贱卖就是砸自己的饭碗，而这种情况已经存在多年了。坦率地说，篮协的工作人员从意识观念到市场知识都不具备有效开发的能力。
事实上，篮协所属的中篮公司当时的状态并不尽如人意。中篮公司自1998年成立，虽然想利用篮协的资源做一些商务开发，但由于缺乏好的经营理念，收入只能勉强维持开支。在国际管理集团退出CBA联赛的经营后，中篮公司仓促接手联赛的推广，几年下来联赛变得难以为继。新更换的总经理严晓明在很多时候要依靠外部力量来做事，内部人员只能完成一些辅助性的工作。此时是下决心改变这种被动状态的时候了。
2005年12月，我的两项提议在中心主任办公会上获得了通过。一是改组中篮公司，改组后的公司要适应新形势下篮球产业发展的需要。二是将分散在中心各职能部门的商业资源集中交给重组后的中篮公司统一经营。
以资源整合为契机，中篮公司成功地收购了巴斯伯格公司。之所以要收购巴斯伯格公司，是因为这家公司的手里掌握着中国篮协的两项重要资源——篮协官方网站以及赛事实时技术统计系统。巴斯伯格公司的总经理尹光环很早就意识到网络将会在联赛中发挥重要作用，并在这方面进行投入，为联赛和篮协提供服务。在收购这件事情上，尹总非常顾全大局，不但将与此相关的权益、设备毫无保留地交给篮协，连他多年建立起来的团队也一并交到了中篮公司，体现出中国篮球人的胸襟和情怀，令人敬佩。
2006年上半年，中篮公司完成了结构及人员的重组工作。经过重组，公司在赛事服务方面的功能得到完善，有利于通过专业化的运作不断提升各级赛事的品牌价值；赛事相关的衍生资源将得到有效控制和利用；公司建立了内部管理系统，将有助于建立一支稳定、高效、实干的专业的体育营销团队。
“为中国篮球创造价值”成为中篮公司的核心理念。
公司重组后，人员的素质和知识结构都得到了很大的提高；随即开始了资本运作、资产重组方面的研究，和摩根斯坦利、德意志银行等风险投资机构进行了深入的研究和探讨。由于国家政策方面的限制，这项工作在半年后被迫终止。
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在资源整合方面，中篮公司做的另一件重要的事情，就是和晋江国辉公司签订了一份授权其生产、经营中国篮协专业运动装备的长期合作协议。
2001年，中篮公司与厦门雷速体育用品有限公司（后更名为泉州雷速体育用品有限公司，系晋江国辉公司的子公司）开始合作，授权雷速公司使用篮协商务标志。以前中篮给雷速的授权期限一般不超过三年，因此雷速公司在能否持续获得授权的问题上一直有危机感，所以不敢轻易放弃自己的品牌。而且只拥有短期授权的雷速公司，在标志推广的问题上自然踌躇不前，不愿增加投入。
在得到长期授权后，雷速公司放弃了自身品牌。全心全意地投入到中国篮球协会专业运动装备的生产和经营上来。同时雷速公司同意将上缴篮协授权费的方式由从前的固定价格逐渐过渡到按产品销售额提取。这将使双方的利益更紧密地捆绑在一起。鉴于协议的合作期限较长，为保证篮协的利益，中篮公司在协议中设置了几个时间节点，篮协在一定的时间段后可以重新审视合作是否达到预期的效果。按协议，到2012年，篮协授权产品提成的基数应达到5亿元，届时篮协每年在标志产品方面的收入至少应达到2500万元。
这同样是一份备受争议的合同，但在将方案上报总局后，总局领导同意了我们的方案。
与此同时，女篮和NBL联赛的招商工作也取得了突破，基本改变了亏损的局面。
经过几年的努力，中篮公司已经摆脱了初期的资金困境，2006年的总资产比2004年增加了38798%，国家队的商务开发年收入达到了2002年的10多倍；中国篮协2006年商务开发所得总收入也比2003年、2004年的总收入有了约10倍的增长。同时，建立了较为规范稳定的商业运营模式和合作伙伴基础。此外，中国篮协还成立了中国篮球协会器材装备委员会，参展体博会，举办“国际篮球产业论坛”，更好地承担了作为全国篮球管理机构的社会责任，塑造了良好的品牌形象，提升了篮球相关资源价值，为篮球产业的可持续开发打下了良好的基础。
这时再回想一下，2003年篮协全部商务开发收入的总和不到3000万元，到2007年，我们的收入几乎翻了两番。有人以为，篮协因此发了大财，其实不然。实际上，篮协除购置了2000平方米的新办公楼这笔不动产外，没有多少结余。我们把收入的绝大部分又投入到CBA联赛和国家队的建设中，以促进中国篮球事业更好地发展。这本来就是我们搞好商务开发工作的初衷。
即便当时的资源整合取得了一定的成效，我还是以为，现阶段中国篮球产业的开发还是比较低层次的。在标志产品经营、媒体运营、草根培训等方面还有很大的潜力，有待进一步挖掘。
很有象征意味的是，我们把篮管中心办公楼的新址选定在北京崇文区的幸福大街上，我衷心希望中国篮球永远能走在幸福的康庄大道上。第四章旧去新来：CBA职业联赛诞生第四章 旧去新来：CBA职业联赛诞生10年甲A退出舞台
有了2004～2005过渡赛季试验的成功经验，我们按计划在2005～2006赛季推出了新的职业联赛。
从2003年调研开始，构建一个新联赛就一直是我们思考的重点，因为直觉告诉我们，联赛多年积累的问题不是靠小修小补能解决的。按照把职业篮球与非职业篮球分开，构成相对独立、相互衔接、各走一径的改革思路，就是要打破现有的格局，建立新的竞赛体系，为CBA搭建一个新平台，按照新的条件和标准吸纳新成员，以此来促进俱乐部的专业化建设，推动职业篮球的发展。形象点说，就是一个“扩建效应”，即孩子长大了，原有的房子不够住了，加之老房子的维修不胜其烦，干脆在原址上翻修改建新房，添置新家具，把过去的破破烂烂做一个彻底清理，以提高每一个家庭成员的生活质量。因此把建立新联赛作为改革的目标，符合事物发展的规律，男子篮球甲A联赛已经10年了，是到该清理一下的时候了。
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但要推出一个新联赛可不是一件容易的事情，尤其是要赶在2005～2006赛季开赛前完成这项工作，满打满算就只有半年时间。而在这半年内，既要隆重地告别10年甲A联赛，又要在新的架构和模式上运行新联赛，要做的工作很多，时间是远远不够的。
这就要求我们打破常规做事情，好在从一年前的招商会开始，篮管中心的同志们都有了“超常规”发展的意识。任务来了，先干起来再说。当时整个篮管中心和中篮公司的人员都动员起来，投入到紧张忙碌的工作中去，大家都满怀信心、义无反顾地向前走，呈现出一派时不我待、大干快上的景象。现在回想起当时的情景，我还感到十分激动。
有些事情做起来后，你才知道它的困难。例如，要隆重地告别甲A联赛，拟议中要评选表彰10年甲A的先进单位和个人，那么仅拟定评选标准和程序就不是一件简单的事情，想到这一点，我委托篮管中心综合部主任李金生带几个人去做；要出版画册，就要筹集经费，成立班子，拟定提纲，收集图片，而出版则需要一个周期，这也不是说做就能做到的，我指定训练科研部主任张雄负责（他以前在篮球杂志干过，比较熟悉这方面的业务），由他白手起家干起来；要成立新的联赛委员会，需要拟定章程，谁也不知道这个章程应该怎么写，于是我交代中篮公司总经理严晓明按照公司章程去草拟。那个时期这样的事情不知做了多少。但事情往往就是这样，看似紧张无序却能出活，而四平八稳就可能耽误事儿；边想边干边补台，事情就是这么干起来的。说实话，当时大家就是凭着对篮球事业的热爱和一股热情工作，并没有过多考虑万一搞砸了怎么办。如果现在让我再这么干一遍，我可能就要打退堂鼓了。
说起新联赛的名称还有一个插曲。开始我曾设想按照中超的模式构建一个篮球新联赛，就叫“中国男子篮球超级联赛”，顺理成章。但随着2004年中国足球形势的恶化，负面新闻层出不穷，大家都反对使用与“中超”有关的字眼。那么叫什么好呢？我们绞尽脑汁思考，起了几个名字都觉得不满意，我还曾在东莞会议上向全体与会者公开征询，希望能够有一个响亮而又贴切的名称，但都未能如愿。随着新赛季越来越近，最后已经到了无法再拖的地步。有同志讲，既然没有合适的名称，干脆就叫CBA联赛得了，因为这几年CBA几个字母大家已在频繁使用，约定俗成，与NBA也是一种对应关系，外界容易接受，也简单鲜明。我想想也只能这样了，于是就这样定下来，新联赛的正式名称叫“中国男子篮球职业联赛”，简称“CBA职业联赛”。在这个名称中我们突出了“职业”两个字，目的就是要向真正意义上的职业联赛过渡。
2005年4月26日，在2004～2005赛季总决赛结束三天之后，中国篮协在北京宽沟召开了“CBA俱乐部高层峰会”，这是联赛史上具有划时代意义的一次会议。如果说东莞会议起到了改革的思想发动作用的话，那么一年之后的宽沟会议则确立了新联赛的基本架构，宣告了新联赛的诞生。
在这次会议上，我正式宣布：“从2005～2006赛季推出新的职业联赛，也就是说已经进行了10个赛季的中国男篮甲A联赛完成了其历史使命。从下个赛季起，中国男子篮球最高水平的联赛就称为‘CBA职业联赛’。”
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为了肯定和纪念10年甲A联赛在中国篮球事业发展中作出的巨大贡献，我们对10年甲A联赛进行了系统总结，充分肯定了它的历史地位和功绩，评选表彰了10年甲A各方面的代表人物，出版了10年甲A联赛画册、纪念邮票和首日封，制作了10年甲A联赛系列电视访谈节目等，使它的退出隆重而又风光。
我在会议上强调指出：我们将分阶段实施职业化改革计划。从现在起，用三年左右时间，采用准入的方式来规划新的联赛，逐步达到未来职业联赛的要求；也就是采取“设立标准，分步建设，合同约束，合格进入，不合格退出”的做法。为适应这种变革，从篮协到俱乐部的所有人员都应做好观念更新和办事方式的转变，统一步调，协同前进。一方面，对于中国篮协来说，需要本着科学办赛、*办赛、依法办赛的要求，充分考虑联赛方方面面的意见和要求，重大问题采用*集中制的方式讨论决定，集中大家的智慧和力量，为推动CBA联赛的健康发展作出贡献；另一方面，篮协与俱乐部共同构建利益共同体，在整体利益最大化的框架内均衡参与各方的利益，形成一种共存共荣的关系。因此，中国篮协除致力于事业的发展、追求联赛的整体利益外，不谋求自身的私利；而俱乐部也必须在服从整体利益的前提下，按照讨论确定的目标和步骤统一行动，从而获取自身的权益。只有蛋糕做大了，参与各方才能得到更大的份额。
会议通过了几项重要决定：
第一，成立联赛委员会，并通过了《联赛委员会章程》，明确联赛委员会由中国篮协授权成立，是管理CBA联赛的最高权力机构。
联赛委员会由27人构成，其中来自中国篮协的委员共6人，来自CBA14家俱乐部、东莞新世纪和北京奥神两家特邀俱乐部的委员共16人，以及来自新闻、法律、产业研究、篮球专业等领域的专家委员4人，合作企业委员1人；组成了常委会，讨论选举了4个俱乐部委员和篮协3人成为首任常务委员，明确常委会在联赛委员会全体会议闭幕期间行使联赛委员会全体会议的权力；明确联赛办公室为联赛委员会的常设办事机构，在常务委员会的领导下处理联赛的各项日常工作。职业联赛委员会的成立，标志着*办赛模式的确立，这在联赛*管理上迈出了一大步。
第二，会议讨论并通过了CBA联赛准入制度，并初步确定下个赛季联赛扩军为16支球队，在南北分区的基础上对赛制进行改革和完善。
第三，会议决定从下个赛季开始，新的CBA联赛将正式命名为“中国男子篮球职业联赛”，不再称为“男篮甲A联赛”，彻底取消升降级，将正式启用赛事新标志——“篮球的面孔”。
会议开得圆满顺利，达到了预期目的。《北京娱乐信报》以《篮协十年独断局面结束，CBA终于实现管办分离》为题报道了这次会议。报道称，“李元伟在会上说，中国男子篮球职业联赛委员会的成立，结束了过去10年CBA联赛大事都由篮协一家说了算的局面。今后所有关于联赛的重要事情，都将由CBA联赛委员会集体讨论决定。会后将尽快成立委员会的执行机构——CBA联赛办公室。真正实行简政放权，政事分开，管办分离，主动适应职业体育的要求。”
新瓶还需装新酒
新联赛诞生以后，有不少人问：新旧联赛有什么不同之处呢？甚至有人认为，CBA联赛只是换了个名字而已，与甲A联赛并无实质不同。我不认同这样的说法，因为这不符合实际。我认为，新旧联赛的不同之处主要表现在以下几个方面：
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第一，最根本的不同体现在“职业”两个字上，它充分反映了新联赛的追求，强调了职业篮球的发展方向。秉承国际视野、本土实践、中国道路的宗旨，因而有了三个服务和四大方针新的发展理念。
第二，联赛的进入方式不同，门槛不同。新联赛取消了升降级，采取准入制的方法扩大联盟成员，摆脱了竞技篮球成绩至上的束缚，提出并强化了“三个服务”的办赛理念。一个准入制就把职业篮球与竞技篮球做了明确的“区割”。
第三，联赛的管理运作模式不同。以前是篮协一家又管又办，现在则明确联赛委员会是联赛的最高管理机构，成立了联赛办公室，体现了*管理、专业化运作的理念。这是篮协实现“管办分离”的重大举措。
第四，以前CBA俱乐部的属性五花八门，有在工商注册的企业法人，有在民政注册的社团法人，还有保持原有的体工队形式。通过构建新联赛，要求俱乐部必须是在工商注册的独立企业法人，实行股份制运作，按《公司法》管理。推动了职业俱乐部建设，也为未来股份制的CBA联赛公司的产生创造了条件。
第五，赛制不同。2004年前的联赛都是实行主客场双循环的赛制，常规赛仅有22轮，季后赛三战两胜；而新联赛则实行南北分区，同区四循环、对区双循环，季后赛五战三胜，总决赛七战四胜的赛制，大大增加了比赛场次。
第六，新联赛明确构建利益共同体，实行以“集约化、专业化”为运营特点的新型商务开发模式，统一经营，追求整体利益的最大化。
第七，强调文化建设，实施以和谐篮球为目标的“篮球文化建设模式”，打造体现自身特色的篮球文化。
从这些方面看，我认为新旧联赛有着本质的不同。新联赛在探索具有中国特色的职业体育制度方面迈出了实质性一步，为未来中国职业体育的发展提供了借鉴。至于在实施过程中存在着不尽如人意之处，其原因在于新联赛是脱胎于旧的甲A联赛，许多问题在现有体制框架内还不能彻底解决，但它毕竟在前进，至少在我的任内，CBA联赛每年还是在不断进步的。
准入制是分水岭
要说新旧联赛有什么不同，其实最大的不同就在于准入制的实施。取消升降级，实行准入制是构建职业篮球联赛的核心，是职业篮球区别于竞技篮球的分水岭。
在东莞会议上，我曾经这样描述竞技篮球的表现：“我们对篮球比赛的认识就局限在一场篮球赛上，胜负是最重要的。比赛可万万不能输，尤其是在主场。我们的赛制是以升降级为核心展开的，认为非此不能保证比赛的精彩激烈。于是我们的运动队、俱乐部将主要精力都用在确保球队不掉级上，无暇顾及其他，否则企业退出，俱乐部无法生存。于是不惜花大价钱请外援、从其他球队挖人、做裁判的工作、收买对方球员等消极、*的行为都出现了；赛场秩序、观众情绪无法控制等情况层出不穷、不一而足、花样翻新，搞得竞赛的组织者、参与者疲于奔命、防不胜防。”这确实是以前联赛存在的弊病。
以前我们对俱乐部建设有要求但没措施，而俱乐部由于多方面原因也不重视自身建设，存在运作不规范、经营项目单一、重成绩轻品牌、缺乏发展潜力等问题。我们推出的准入制，对俱乐部建设提出了具体、量化的要求，通过评估和规范要求，逐步建立健全有关职业俱乐部管理的各项法规制度，使俱乐部成为产权明晰、制度健全、管理规范、能自我经营、符合市场经济体制要求的实体。各俱乐部在近几年的运作中，逐渐认识到市场开发与经营工作的重要性，逐步改变无所作为、单纯等靠要的思想，开始走上自主经营的轨道。越来越多民营企业参与俱乐部的投资，给篮球俱乐部带来了公司制的经营理念，一批实体化的民营俱乐部正在崛起。从另一个方面讲，对俱乐部要求的同时，也对篮协官员提出了更高要求，也促进了联赛办公室的专业化建设。
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准入制不仅是一个进入职业联赛的标准和门槛，也是推动俱乐部建设的手段。在每年一次准入评估的压力下，俱乐部的职业化建设取得了明显的进步。尽管在这个过程中，我们不止一次地遭受来自俱乐部方面的敷衍和抵制，但最终的结果是都在往前走，几年下来，俱乐部的面貌发生了深刻变化。
当然，CBA准入制的实施过程，与理想的目标有一定距离，这是与我们的国情和体育管理体制密切相关的。这正应了一句老话，中国的事情急不得，不能太理想化，但方向是正确的，俱乐部是在压力下进步的。至于有人只从球队进入的数量看，认为“俱乐部准入制想得很美，做起来大走样。开始时似乎没几个俱乐部能通过，最后却一个不落全部达标”，我们也只能笑笑。评论总是很容易的，因为不用负责任，不用探究一项措施的目的，也不用考虑应对复杂的形势和矛盾，只要脱口而出就行了。而我们却不能这样，我们就是要按照职业联赛的设计，逐步解决问题，锲而不舍地往前走。我坚信，付出总会有回报。
经过准入评估，确定新赛季参赛的15支球队均由转制为职业化的俱乐部建制，拥有企业法人的注册资格、独立的注册资金和商标，比赛以市场化模式运作。一个新的时代开始了。
八一转制
2006年12月22日，宁波雅戈尔体育馆，八一富邦俱乐部正式成立。这一消息在外界看来可能算不上什么大新闻，但在篮球业内人士看来却可以作为一个标志性事件载入史册，因为它标志着中国篮球职业化进程迈上了一个新台阶。这是准入制实施的第三年后取得的重大成果。日后，总政文体局局长宋晶大校在他的书里如此表述：“八一富邦男子篮球职业俱乐部的成立，标志着军队专业体育队伍积极适应国家体育改革的需要，在朝着市场化、职业化的道路上迈出了实质性的一步，这是军队体育改革的一次大胆而有益的尝试。八一队与富邦公司合作成立符合准入制要求的俱乐部，也意味着中国CBA职业联赛中将不再有徒有虚名的挂名俱乐部。一个全俱乐部形式的CBA职业联赛从此走向规范和有序。”我认为他讲得准确到位。
八一男篮在中国篮球的历史上占有特殊重要的地位。八一队驰骋篮坛数十年，创造了无数辉煌，曾8次获得CBA联赛总冠军，为国家队输送了大批优秀运动员，并且在探索中国篮球技战术风格方面也作出过重要贡献。更为重要的是在八一男篮身上所表现出来的不畏强手、奋力拼搏、永不放弃的战斗精神和作风，为广大业内人士所赞扬和认同。坦率地说，在CBA联赛改制的前几个赛季，如果不是八一男篮进入总决赛的话，那几个赛季的总决赛就不会那么扣人心弦。2000年6月八一男篮获得中央军委授予的“团结拼搏的体坛劲旅”光荣称号。2006年6月，中国篮协向全国发文，要求各俱乐部、运动队认真学习八一男篮的拼搏精神，这是新时期中国篮球界的宝贵财富。
八一男篮的辉煌有其历史根源，受益于部队的传统、作风、体制、基础和几代领导人的厚爱。然而历史的辉煌也造成了现实的困境。这个困境主要集中在两个问题上，一是体制，二是外援。
在俱乐部转制问题上，中国篮协和八一队都面临着很大的困惑。对于部队来说，军委有规定，部队不能经商，因而不可能到工商部门注册成为独立的法人俱乐部；而对于中国篮协来说，参加职业联赛的俱乐部必须具备独立的企业法人资格，按照《公司法》管理，不能有所例外。考虑到部队的特殊情况，我们从一开始设计准入办法时就没有打算一步到位，而是设置了一个逐年递进、三年实现目标的过程，现在已经临近这个期限了。如果超出这个期限，按照规定就要将八一男篮挡在门外了，这是谁也无法轻易做到的事情。
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八一男篮不参加顶级篮球联赛，恐怕在当时没人会接受这样的事实。我们不能将八一队拒之门外，因为有那么多球迷喜爱八一队，而且八一队的精神作风也是CBA的一笔宝贵财富。怎么办？总要有个解决的办法。
就在这个时候，宁波富邦集团董事长宋汉平挺身而出，起到了至关重要的作用。八一男篮落户宁波已经8个年头了，宁波人民已经把八一队看成自己的球队了。宁波富邦集团下属的双鹿电池十余年来一直赞助支持八一男篮，为这支球队提供了很大帮助。面对这样的困境，宋汉平和他的团队开始与部队进行长期艰苦的谈判、磋商和斡旋，最终达成了合作协议，解决了这个老大难问题。这是一个了不起的成果，是一个创新。它的意义不仅在于篮球，而对整个中国体育和部队体育都有着重要的意义。依我看，如果不是宋汉平的历史（具有现代意识的儒商，干部下海的典型），宁波富邦集团的性质（脱胎于国企，办事符合主流意识和观念），双方多年合作建立起来的信任，换任何一个其他人都不可能取得这样的成果。这里面宁波人温和、大气、明智、灵活的处世方式，起了很大作用；而八一体工大队的积极配合、总政文体局和部队高层的眼光、魄力和开放的意识起到决定性作用。
转制给八一男篮带来了前所未有的保障和动力，使他们焕发出更强的斗志和获胜的欲望。然而职业联赛的发展是有其内在规律的，随着联赛职业化改革的推进，八一男篮在CBA赛场上尽管拼搏依旧，但已显得力不从心，2008～2009赛季止步于八强之外。而2009～2010赛季也是困难重重，最后凭借着永不放弃的精神，在常规赛的最后时刻力克群雄，拿到了最后一张季后赛门票，过程可谓惊心动魄。这是又一次铁军精神的爆发，创造了又一个令人尊重的战例。在人们赞叹的同时，也展现出球队的无奈：相对于八冠王而言，仅进入八强，显然是难以令人满意的。可以说，目前八一男篮面临的困境是前所未有的，也是时代造成的。大家都清楚，外援是八一富邦俱乐部的瓶颈，能否突破这一瓶颈，将决定俱乐部的前途。八一男篮在专业体育时代已经达到了其他篮球队所不能企及的巅峰，但在职业篮球时代，最终也是要拿成绩说话的；因此突破瓶颈，保持竞争力还需要新的眼光和勇气，需要观念转变和进一步创新。
在外援使用的规定上，球迷们都在质疑中国篮协对八一队的特殊政策。我要说，这是完全必要的。这既是对历史的尊重，也是给八一队时间，使他们能够跟上时代前进的步伐。八一队的问题从来不是一个单纯的技术问题，这里夹杂着诸多历史和现实的考量因素，作为管理部门要“讲政治”，这是必须顾及的一环。
职业元年
在这个赛季，照样有很多日子值得记录：
——2005年12月8日，中国篮球庆祝自己110岁生日，从1896年天津基督教青年会举行了我国的第一次篮球表演，此后逐步由天津向全国传播、推广。100多年来，篮球运动逐渐成为广大人民群众喜闻乐见的体育运动项目。CBA赛场则成为很多球员、无数篮球迷寄托梦想宣泄情感的地方。
——2006年4月19日晚，广东宏远主场88∶81再次战胜八一双鹿队。这样，本年度CBA联赛全部结束，广东宏远以4∶1的总比分获得2005～2006赛季CBA联赛总冠军。这也是广东队连续第三次捧起至尊宝鼎。自八一队后，广东宏远成为第二支获得三连冠的球队，一个新的王朝就此诞生。
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易建联不仅刚刚获得了本赛季CBA总决赛MVP的称号，2005年他还以180万元的收入进入福布斯中国财富榜，成为耐克、可口可乐、**、伊利牛奶四大品牌的形象代言人，让易建联不仅红遍CBA赛场，而且在大街小巷、电视电台也到处都有易建联的身影。
——2006年3月18日晚，2006年CBA全明星赛在上海体育馆打响，南方明星队最后一节实现大翻盘，以93∶90战胜北方明星队。赛后，来自云南队的乔恩·史密斯获得全明星赛MVP的称号。而“超女”张靓颖也作为本次特约嘉宾出演，使得赛场更多了一份轻松和愉悦。
在这年联赛的总结中，我们认为第一个职业化的CBA联赛是一个健康正面、积极进取的联赛。
不仅如此，在这个赛季，经济状况也开始回暖，有8家俱乐部门票收入高于上一赛季，6家俱乐部的总收入大于总支出，比上一赛季增加了3家；电视转播由上赛季的13家增加到19家，国内转播观看人次累计为21467亿；ESPN和NBA-TV在上赛季有选择地转播联赛的基础上，本赛季从季后赛开始全面转播，收视人次累计达到14593亿，两项收视率相加达到3亿多人次。本赛季在保持赛制不变的基础上，合理编排，在历时5个月的赛期内，15支参赛球队经过44轮308场常规赛、19场季后赛和5场总决赛，共进行了332场比赛，是继上赛季307场比赛后，CBA联赛11年来场次最多、历时最长的一届联赛。
严肃赛风
在联赛一帆风顺的时候，一些问题的苗头也显现出来，特别是在赛风问题上，给我们敲响了警钟。
裁判问题是一大困扰，执法CBA第26轮福建队主场对上海队比赛的两名裁判，由于在场上出现多次不正当判罚，中国篮协对他们开出“禁赛”重罚，做到了防微杜渐。
联赛的职业意识和职业标准问题也凸显出来，比如有些球队和球员缺乏一拼到底的精神。联赛季后赛“八进四”、“四进二”的比赛之所以不够精彩，主要是因为球员的职业意识过于淡薄。篮协在当年的总结中这样警示各家俱乐部以及球队：“季后赛如果缺少精彩、经典的比赛，就像一颗定时炸弹，会对联赛产生很大的消极影响。大家一定要杜绝这种现象，不能让我们苦心吸引来的球迷群体对联赛失去信心和兴趣。”
既然是职业化，一切环节都必须按照职业联赛的标准一板一眼地进行。在联赛总结会上，篮管中心负责联赛工作的副主任王渡强调了两个微小细节，以证明联赛职业标准不达标的现状。一是出现记者席被占用的问题，尤其是季后赛，很多客队记者在客场根本找不到记者席，更得不到主队应该提供的一些通讯器材和网络传输系统。二是很多球队的教练使用非联赛制定战术用板问题。这虽然只是一个微小的细节，但却体现出了教练员职业化意识模糊不清的现状。
有进步，但是不自夸；有成绩，还要找不足，抱着这样一种警醒的态度，我们希望改革能在下个赛季继续推进。
上命难违
2006年8月7日，广州。打完中美篮球赛后，我从广州飞往南京参加斯坦科维奇杯赛，就在到达广州白云机场的时候突然接到了一位总局领导的电话。他明确地对我讲：为了备战2008年奥运会，你们要压缩联赛，给国家队备战留出更多时间。在他的印象里，CBA联赛不是高水平的比赛，与其多打这样的比赛，还不如增加国家队的集训时间。
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接到这个电话，我的心情很复杂，也很忧虑。领导同志亲自打电话的时候不多，我知道他下决心了。到了南京以后，我就跟中心的同志们谈这件事，大家都感到意外。当时盈方中国公司总经理王应权正在南京，听说了这件事后，反应很强烈。当时他正在和一些大企业、大客户谈下个赛季的广告和赞助事宜，这个消息放出来，盈方的谈判会受到很大影响。
王应权是从商业开发的角度看这个问题的，我却要从全局角度多想一些。经过两个赛季的试验，CBA联赛已经呈现出向上的势头，联赛的面貌有所改观。运动员、教练员、俱乐部投资人和媒体对联赛的发展充满期待，赞助商方面也表现出积极参与的意愿。就在这个关口，放出压缩联赛的讯息，势必会带来连锁反应。首先，压缩赛程意味着在赛制上要退回到过去的双循环赛制，常规赛将减少112场比赛，这对球队、俱乐部和联赛整体的影响是全面的。第二，新联赛刚推出就削减，联赛改革举措的连续性和稳定性将受到社会各界的质疑。第三，赛事减少还将导致联赛价值缩水，给联赛带来直接的经济损失。
当然，作为篮管中心的负责人，我理解总局领导的意图和出发点。篮球尽管不是2008年奥运会的夺金项目，但群众基础好，社会关注度高、影响大；姚明在NBA的成功，王治郅的回归，以及易建联登陆NBA初期的不俗表现，都使社会各界对国家男篮抱有很高的期望。总局领导一再强调指出：如果中国体育代表团在2008奥运会上夺取了许多金牌，但老百姓喜闻乐见的集体球类项目不见起色，就不能说举办了一届成功的奥运会。
