从某种程度上看，道理非常明显。去电影院看过电影的人 都知道，某个电影好不好，从涌入电影院的观众的多少可以窥 lvr见一斑：无论是喜剧片还是惊险片都只有在人流如潮的电影院
..
中才显得更具戏剧意味、更激动人心。心理学家的说法与此非
_
常相似：如果让人们在人群中推理或做出决定，他们得到的结 论与他们独处时做出的回答截然不同。一旦我们成为群体中的 一员，我们都容易感受到来自身边众人的压力、社会规范和任 何其他形式的影响，正是这些至关重要的种种影响裹挟着我们 加入到某个潮流中去。
你是否曾经思考过宗教运动的兴起。通常我们认为那是像 使徒保罗、比利?格雷厄姆、杨百翰（Brigham Ypung)等传教 士的超凡魅力影响的结果。但是任何新兴的意识形态的传播都 要借助于群体力量。在18世纪末和19世纪初，卫理派教会运动 在英国和北美方兴未艾，19世纪80年代的五六年时间里，卫理 教会的追随者人数从22 000猛增到90 000。但是，卫理教的创 始人，约翰?韦斯利可根本不是他那个时代最具魅力的牧师。 这项荣誉属于乔治?惠特菲尔德，他是个颇具魅力的演说家， 据说，他曾经施展口才让本杰明?富兰克林捐款5英镑，而大家 知道，富兰克林是从不去教堂的。韦斯利也不是约翰?加尔文 和马丁?路德之类的伟大神学家，他的天才之处在于组织能力。 韦斯利在英国和北美到处演讲，在露天向成千上万人布道。但 是，他不仅仅布道。他还在每个小镇停留一段时间，把那些最 积极热心的追随者组织成宗教团体，再把这些团体细分成二十 人左右的班组，要求皈依者们每周集会并且严格遵守行为准 贝！J。如果有人没能遵守卫理教的准则，就将被驱逐出组。换句 话说，这是一个代表一定意义的宗教小组。韦斯利的一生都不 停地穿梭于各个宗教小组之间，每年要骑马走过4 000英里的路
程，各处宣讲，加强卫理教的道宗信条。他是一流的联络员。 他是个了不起的保罗?里维尔。所不同的是他不是一个人与其 他许多人建立起联系，而是一个人与许多小组建立起联系，这 看起来区别不大，但却很重要。韦斯利懂得，要想使人们的信 仰和行为发生根本的变化，而且要让这种变化能够持续存在， 并成为更多人效仿的榜样，必须建立一个社会团体或组织，在 这个团体或组织里人们可以互相交流、实践或培养自己的这些
1 口 ;2、o
我想，这一点也有助于解释《丫丫姐妹会的神圣秘密》能 够风靡起来的原因。《丫丫姐妹会的神圣秘密》第一次登上畅 销书排行榜是在北加州独立书商的排行榜上。北加州，如韦尔 斯所说，正是在那里第一次有七八百人参加了她的朗诵会。 《丫丫姐妹会的神圣秘密》开始流行正是在那儿。为什么会这 样？雷韦朗认为，旧金山地区是全国读书小组文化最浓厚的地 区之一，而从一开始，出版商就把《丫丫姐妹会的神圣秘密》 定位在“读书小组阅读书目”中，说这是一部情感细腻、情节 随着人物发展、多层面揭示情感问题的小说，引人深思、有讨 论价值。于是，许多读书小组蜂拥购买。前去参加韦尔斯小说 朗诵会的妇女大多是读书小组的成员，他们不仅帮家人和朋友 代买该书，还为小组的其他成员代买。由于读书小组阅读讨论 该书，它变得更加令人难忘。毕竟，你和好朋友一起阅读、讨 论过的书籍当然记得更清楚、理解得更深刻。它成了一种社交 体验、谈话主题。《丫丫姐妹会的神圣秘密》根植于“读书小 组”这样一种文化，促成了后来更广泛的口头传播直至最后的 流行。
韦尔斯说，在朗诵会结束后的提问时间里，听众中有人告_ 诉她：“我们在同一个读书小组里已经两年了，但是，在我们 读了你的书之后，发生了些变化。小组成员之间的关系越来越
像是朋友了。因为有人告诉我，他们开始一起去海滨或者在各 个成员的家中聚会。”妇女们开始按照书中描写的那样组成自 己的姐妹团体，还把她们的照片拿来让韦尔斯签名。韦斯利的 卫理教在英国和美国之所以能形成燎原之势，是因为他不停地 穿梭于各个宗教小组之间，这样每个小组都能接受到他的信 息，并能得以强化。《丫丫姐妹会的神圣秘密》的流行与此非 常相似，从一个读书小组到另一个读书小组，从一个姐妹组织 到另一个姐妹组织，从一个小说朗诵会到另一个小说朗诵 会——有一年的时间韦尔斯停下所有工作，在全国各地做此类 活动D
《丫丫姐妹会的神圣秘密》一书和约翰?韦斯利给我们的启 示就是，思想或观念的传播可以通过无数小型的、组织严密的 群体来实现。但是，要得出这一结论，仍有几个问题尚待回 答。比如，“群体”这个词，可以用来描述每件事：从一支篮 球队到卡车司机工会，从一对度假的夫妻到共和党。如果我们 ?想要发起什么潮流，要达到可以流行的程度，什么规模的“群 体”才最有效呢？有什么简单可行的办法来区分哪个群体能够 真正成为社会的权威群体，哪个群体不可能有多大影响力呢? 事实证明，办法是有的。它是150规则。而且，这是个非常令 人不可思议的例证，绝妙地佐证了环境在社会流行潮形成过程 中所发挥的作用。
2
认知心理学里有一个概念叫做“通道容量”（the channel capacity),是指我们的大脑在接受某些信息时具有的记忆空间。 例如，假设我随意地给你弹奏几个不同的音调，让你用数字辨 别出来。如果是特别低的调，你用1来表示，如果是中调，你 用2来表示，高的就用3表示。试验的目的是看你能坚持多长时
间来辨别越来越多的不同音调。那些能够完美把握音高的人可 以不停地做下去，你给他们弹奏几十个不同的音调，他们也能 准确无误地分辨出来。但是，对于我们大多数人来说，这个游 戏就难多了。多数人把音调分出6个档之后就要出错了，会把 不同高低的调划分到相同的一档里。这一试验结果惊人地一 致。如果我弹奏5个非常高的调子，你有可能分得清；如果是5 个非常低的调，你仍有可能分得清。但是，你想想看，如果把 这些高高低低的调同时一次弹给你听，你会以为能把它们分成 10档。但你做不到。你仍然会习惯了似的把它们归成6档。
这样一种自然的局限会在许多简单的试验中反复出现。再 比如，如果我让你喝20杯冰茶，每一杯里都放了不同数量的 糖，让你根据甜味来分档。你也就能区分六七杯的量，然后就 开始出错了。或者，我在你面前的屏幕上非常快速地闪动圆 点，然后让你数清你看到了多少个，你能够准确看清的最多也 就7个，剩下的就只好猜了。心理学家乔治?米勒在他著名的 《神奇的数字7》(The Magical Number Seven) 一'文中这样总结 道：“或许是因为后天学来的，或许是我们神经系统的结构决 定的，我们似乎生来就受到某种局限，使我们的通道容量保持 在这样一个大致的范围。”这就是电话号码有7位数的缘故。普 林斯顿大学研究记忆的乔纳森?科恩说：“贝尔想让一个号码 里尽量多包含一些数字，因为这样电话的数量才能有保障，但 是又不能长得人们记不住。”如果电话号码达到8位甚至9位， 就会超过人们的通道容量：就是说，会出现更多错误的号码。
也就是说，我们人类一次只能加工这么多信息。超过了某 个界限，就无能为力了。我在这里描述的是智力容量——我们 加工信息的能力。但是，如果你思考一下，就会清楚知道，
还有一个情感容量。
比如，花点时间，想想你认识的人里面哪些人的死真正让
你感到被击垮了，列出一个名单。你写出来的名字很可能在12 个左右。至少，这是做过该调查的人列出数目的平均数。心理 学家把名单中的名字叫做我们的同情群体（our sympathy group)。为什么这个群体不能再大点儿？部分是由于时间的关 系。仔细看看你的同情名单上的那些人名，你就会意识到他们 都是你平日里投人关注最多的人——或者电话联系，或者天天 见面，或者思念和牵挂。如果你的名单比这个长一倍，比方有 30个名字，那么肯定是你花在每个人身上时间和精力也要减 半，你还会觉得跟他们每个人都那么亲近吗？恐怕就不会了。 做某人最好的朋友对你投入的时间的要求可以很少，但是，除 此之外，你要付出许多感情。对一个人深切的关心可能让人心 力樵悴。在介于10人和15人之间的某一点，我们就会感到难以 承受，正如太多的调子我们就无法区分了。人类大脑的构成方 式决定了我们可以具有的功能。进化论生物学家S?L?沃什伯恩 曾经写道：
人类的进化大多发生在农业出现以前，那时人们的活动常 常以很小的群体为单位，基本上彼此相识。因此，人在生理上 进化出了一种适应环境的机斜，尽管过去那种环境现在大部分 已经不存在了。人们渐渐对个别一些人、短距离范围以及某些 时间段感觉强烈，而这一切对于今天人们的生活仍然非常重 要。
然而，也许最有趣的自然极限还是我们所称的“社会通道 容量”。英国人类学家罗宾?邓巴对此做出了最有说服力的解 释。邓巴从一个非常简单的现象入手。在所有的动物中，包括 猴子、黑猩猩、狒狒和人类的灵长类大脑容量最大。更重要的 是，人类和其他灵长类的大脑中叫做“新皮质”的那个部分，
按哺乳动物的标准衡量是相当大的，正是大脑的这一区域主管 复杂思维和推理。多年来，关于新皮质部分为何会负责思维和 推理这一问题，科学家们争论不休。一种理论认为，我们的大 脑之所以进化了是因为灵长类祖先很早就开始了较为复杂的食 物采集活动：并非只是简单地吃青草、树叶，而是开始采集水 果，而这需要较强的思考能力。因为要找到果子必须走得更 远，这样就在头脑中逐渐形成了地图，还需要考虑果子成熟的 时间，为了吃到果肉还要懂得削皮，等等。该理论的问题在 于，我们无法据此把脑的大小和灵长类的饮食特点对应起来。 有些灵长类动物食草，但是脑子比吃果子的同类动物还大；同 样，有的动物需要走很远觅食，可是大脑皮层却比较小，而待 在家里等食吃的动物其大脑却比较大，所以食物理论说不通。 那么究竟什么与大脑的大小相关呢？邓巴认为，是动物生活群 体的大小。如果你去观察灵长类的任何一个种，每一种猴、每 一种猿，就会发现，它们与之生活的群体越大，它们的平均大 脑新皮质层就越大。
邓巴认为，脑的进化，也就是变大，是由于要应付更大的 交往圈子。如果你的圈子有5个人，你需应对10个单独的关系， 你和圈子里的另外4个人，加上其余4个人相互之间的6个双边 关系，这才算你了解了圈子里的每个人。你必须了解所处群体 的人际动态，在不同的人当中保持关系的某种平衡，让别人高 兴，还要安排好自己的时间和精力等。如果你所处群体的人数 是20个，那你要应对的是190个双边关系，19个和你直接有关 系，加上171个其他人之间的相互关系。群体的大小只是增加 了5倍，为了了解所处群体中其他成员你需要处理的信息量却 增加了 19倍。也就是说，圈子人数稍微多一些，就意味着社交
和智力负担明显的增加。
所有灵长类动物中人类交往的圈子最大，因为只有我们人
类的大脑才足够大，可以应付那么复杂的社会模式。事实上， 邓巴发明了一个对大多数灵长类动物都适用的方程式，在该方 程式里，他加入了某个动物属种的新大脑皮质比率：即新大脑 皮质相对于大脑的比值。就可以根据这个方程式推算出某种动 物所能拥有的活动群体最大值。在这个方程式里输入智人（现 代人）的新大脑皮质比率，得到的数值是147.8，约等于150。 “150这个数字似乎代表了我们可以与之保持社交关系（你能够 知道他们都是谁、和你是一种什么关系的这种程度的关系；或 者说，你和这些人交往的程度达到了如果你未被邀请却恰好碰 上他们在一起喝酒，你不会因此而感到难堪的程度）的人数的 最大值。”
邓巴对人类学文献进行了梳理之后，发现150这个数字时 常蹦出来。例如，他查阅了有确凿的史实记载的有关文献，考 察21个不同的原始狩猎族社会：从澳大利亚的瓦尔比利族到新 几内亚岛的图阿德族、格陵兰岛的安玛萨利克族、南美洲火地 岛的昂纳族，发现他们村落的平均人数为148.4。军事组织也显 示了同样的规律。“多年的经验使得军事组织者粗略地摸索到了 规律：能够有效实施战斗设想的组织单位不能超过200人，”邓 巴这样写道，“我怀疑，这不仅仅是后方的将军们如何运筹帷 幄的问题，因为尽管第一次世界大战以来通信技术有了飞快发 展，但作为基本战斗单位的连的规模始终那么大。相反，倒是 那些战争的规划者们，经过了几个世纪的不断摸索，似乎领悟 到：作为最有战斗力的组织单位，它的人数不能再多了，否则 很难使成员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。” 当然了，不是说指挥更大的军事单位就不可能了。但是，更加 庞大的单位要求更复杂的等级划分、规章制度和各种措施来保 证它的凝聚力和战斗力。如果是少于150人的组织，邓巴则认 为，也有可能取得几乎相同的效果，“如此规模之下，由于存
在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，命令才得以执行，不 守秩序的行为才得以控制。规模再大，这些就变得不可能了。” 还有一个例子，说的是一个宗教组织，叫做“胡特兄弟 会” （Hutterites)。他们几百年来一直在欧洲过着自给自足的 农耕生活，在20世纪初该兄弟会发展到了北美。胡特兄弟会 [他们有着与阿米什教派（Amish)、门诺派（Mennonites)教徒 一样的传统]有着严格的制度：每当聚居人数发展到150人的 规模时，他们就把它分成两个，再各自发展。“把数量控制在 150人以下似乎是管理一个人群的最佳和最有效的方式。”胡特 兄弟会的领袖之一，比尔?格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地 对我说，“当人数太多，超过了这个数，互相之间就陌生了。” 这一点，显然不是胡特兄弟会从现代心理学学到的。他们遵循 这个规律已有几百年了。但是他们的解释与邓巴的理论完全相 符。到了 150这一点，事情就会发生改变，虽然无法说清楚这 种现象，但它却确确实实地存在，它一夜之间就改变了那个团 体的性质。“在比较小的群体中，人们的关系要密切得多，如 果你希望看到一个组织有序的成功的团体，人们之间的紧密团 结极为重要，”格罗斯说，“如果人数太多，人们没有那么多 共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，彼此就会变得陌 生，紧密的关系也就不复存在了。”格罗斯是有感而发。他亲 身经历了胡特派信徒聚居地如何达到那个神奇的数字，目睹了 之后发生的变化。“一个群体一旦达到那个规模，该群体内部 就会开始形成新的宗派。”他打着手势，表示分裂，“一个群 体分裂成两三个派别。这是人们想要阻止发生的情况。但如果 真的发生了，这反而是分支出去的好时机。”
在本书里，我们已经看到外部环境的微小改变能给我们的 行为带来的巨大影响。清除墙壁上的涂鸦，结果那些可能发生 的其他犯罪也突然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，
结果他一下子对很明显正在遭受不幸的路人视而不见了； 150 法则表明群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的 _ 环境因素；在胡特兄弟会这个例子里，人们本来友好相处，遵
守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌 ：；；K生疏远了。总之，一旦跨越那条界限，那个引爆点，人们的行
为就开始不同了。
如果我们想要群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到
螫
过的《丫丫姐妹会的神圣秘密》和卫理教会，我们必须把群体 的人数控制在150以下，150是一个引爆点。如果超过了，群体 统一观念、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们 打算在贫穷的社区创建学校以成功地反击周围街区的道德败 坏，150法则告诉我们，最好先多建几个小一点的学校，而不 是一个或两个大规模学校。150法则还告诉我们，教堂的召集 人、社交俱乐部的成员，或者任何一个团体活动的组织者，如 果指望大众与你怀有共同的理想，尤其必须认识到追求大规模 的危险性。跨越150这个数字似乎只意味着一个小小的变化， 而实际上它产生的结果却与之前有天壤之别。
?
最能说明问题的可能是特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是 一家投资数百万美元的私营高科技公司，生产戈尔牌防水织 物、格莱德牌洁齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的 专业编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医疗器 械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着 138 名字，名字下面一律是“同事”，不管他挣多少钱、担负多大
责任或者在公司里干了多少年。那儿的人没有老板，只有负责 人“师傅”关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预 算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论来定。公司的总部 是一座朴素的红砖房。主管人员的办公室不大，布置得简简单 单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息
室，没有谁的办公室显出优越。我去拜访戈尔公司的一位职员 鲍勃?昂，他在公司下属的位于特拉华州的一家工厂工作。我 试图让他说出他在工厂里的职位，结果他就是不说。我想，既 然人家让他来接待我，那他一定是个髙层管理人员了。但我看 他的办公室也不比别人的大。他的胸卡上面同样写着“同事”。 好像他也没有秘书，至少是我没有看到。他的穿着与其他人也 没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，但只说了 一句：“我是管闲事的。”
简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有明确的表述得很 清楚的管理指导思想。作为一家大型的、地位牢固的公司，它 努力做得像刚刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其 成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司 名单，还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔都榜 上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平的三分之一。它 连续35年贏利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企 业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛 围，但它却发展壮大成一家拥有几千员工和10亿资产的大公 司。他们究竟是怎么做到呢?他们遵循了 150法则（当然还有 其他原因）。
已故公司创办人威尔伯特?比尔?戈尔当然同样不是因为受 了罗宾?邓巴理论的影响，与胡特派信徒一样，他是在不断的 实践和摸索中领悟出来的。“我们发现，人数一达到150，事 情就有些不对劲了。”几年前他对一个采访者说过，于是由150 名员工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的电子部 门来说，这意味着工厂的面积不能超过50 000平方英尺，因为 要容纳150人或多一点，只需要那么大的建筑物。“有人常常 会问我如何制定长期规划，”昂说，“我就说，很简单，我们 在停车厂留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，
我们就知道该建新厂了。”那个新厂不必离得很远，在戈尔的 家乡特拉华州，有三家工厂，彼此离得都不远。事实上，公司 在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。厂 |m房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。“我
? V ： ：'■'
们发现停车场能把各工厂分隔开来，” 一位名叫伯特?蔡斯的老 职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得鼓起精神，穿过停车 场，那可是件费力的事情，所耗费的精力不亚于你在停车场找 到自己的车，然后再开上5英里的路程所需要的精力。大家在 各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”随着戈尔近几 年的壮大，公司不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这 种情况，可能会在主工厂大楼之上加盖附加建筑，增加生产线 或者增加轮班工作时间。戈尔总是把单位划得小了再小。我访 问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔太克斯服装部门分割成两 部分，以使规模控制在150人以下。更加面向时尚的消费产品， 如靴子、背包和徒步旅行用具的生产与消防员和士兵服装等的 制服生产分开，另立门户。
我们不难看出这样一种组织结构与戈尔不同寻常的、形式 自由的管理风格之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之间 的联系根本上说是一种同伴压力：即大家彼此熟知因而别人对 你的看法显得就很重要。他说，记住，我们的公司是军事组织 的基本单位，不多于150人。“因为每个成员都认为自己该为 公司出力，接触的方式是一种人对人的直接接触，所以，命令 可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”比尔?格罗 斯在谈到他所研究的胡特派聚居地时，也曾这样说过。他们看 到的内部分歧越来越大就是成员之间的那种纽带关系弱化的结 果。戈尔不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里的 那种小范围内的随意的人际关系更能提高工作效率。“如果我 们工厂效率低下、效益欠佳，我们要承受的来自同类兄弟工厂
的压力，是不可想像的。”公司的一名老员工吉姆?巴克利告诉 我，“在小团队里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比老 板的概念更有威力，这威力能大出许多许多倍。人们都不想让 别人对自己失望，就是这样。”巴克利说，在较大的、传统规 模的工厂里也可能感到同样的压力，但是只能是在工厂的某几 个部门。戈尔公司的优势在于产品的设计、制造和销售这一系 列过程中都需要全体人员的周密参与。“我刚刚从位于新泽西 的朗讯科技公司回来，”巴克利告诉我，“在那家工厂他们生 产手机电池，还有诸如第95号州际公路两旁通讯箱使用的电池 等产品。我在那里待了一天。他们有650个人。顶多是生产人 员认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员， 他们不认识售后服务人员，他们不认识产品研究和开发人员， 他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的 压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方的工作，想得到 顾客产品订单的销售人员可以直接找到一个他认识的生产人 员，告诉他，我需要那份订单。这里的两个人，一个生产产 品，一个要把产品卖出去。他们可以碰面、可以讨论，这就是 我说的同伴压力。在朗讯，你看不到这些。在生产领域，他们 有150个人，他们工作关系密切，由于大家都想成为最好的、
K
最有创造力的员工，因此，也会产生同伴压力。但是在这一部 门之外，就没有任何压力了。因为他们不认识其他部门的员 工。你去餐厅吃饭，很少见到人们围坐在一起。感觉真的不 同
巴克利这里指的是团结的好处，让关系繁杂的企业员工共 享一种关系的好处。我想，心理学有一个重要概念能够更清楚 地说明这个意思。那就是弗吉尼亚大学的心理学家丹尼尔?韦
格纳所说的“互动记忆” （transactive memory)。我们谈到记
忆，并不是就指储存在头脑中的观念、印象和事实。我们记忆
的很大一部分是储存在大脑以外的。我们多数人特意不去记忆 我们需要知道的电话号码，但是我们却记得到哪里去査那些电 话号码。或者我们记住411，这样我们可以随时查号。我们也 不会去记忆巴拉圭或其他特别不起眼的小国的首都。费那劲干 吗？买个地图集，这类信息都储存在那儿。可能更为重要的 是，我们与别人一起储存信息。夫妻之间很自然地会这样做。 例如，几年前，韦格纳曾对59对情侣进行了记忆测试。他们至 少都约会了3个月。一半的情侣被允许继续交往，而另一半则 被拆散，另分配给一个不认的新伴侣。韦格纳让所有的被试 者阅读64句话，每一句话里都有一个有下划线的词，例如， “米多利是一种日本瓜迺”。读过之后，要求被试者把记住的尽 量都写下来。毫不奇怪，那些彼此相识相知的比互不相识的记 住的多得多。韦格纳据此证明，互相熟悉的人之间会无形中产 生一种联合记忆系统——互动记忆系统，这一系统建立在对哪 个人更适合记忆哪些事情的了解之上。“人们常常把人际关系 的发展理解为一个相互公开自我的过程，”他这样写道，“尽 管把这一过程演绎为人与人之间的相互展示和彼此接受会更富 于浪漫色彩，但我们仍然可以把它理解成互动记忆的先兆。” 互动记忆是构成亲密关系的一部分，事实上，韦格纳认为，正 是这种互动记忆能力的丧失致使离婚变得痛苦。“变得压抑和 认知功能失常的离婚者可能正在忍受失去外部记忆系统的损 失。他们原本可以通过讨论来达成某个共识，原本可以依赖对 方的记忆储存，但是现在，这一切都不复存在了。失去了互动 记忆，人就像失去了大脑的一部分。”
在一个家庭中，这种分享记忆的情况更加明显。我们当中 的多数人一次只能回忆起一小部分日常细节或者家庭的过去。 但是，潜意识里我们都知道到哪去寻找答案，去问爱人把钥匙 放哪儿了，去问13岁的儿子如何操作计算机，或者去问妈妈我
们童年的故事。更重要的是，每当需要记忆时，我们都清楚该 由谁来记。这样，家庭里就出现了个人专长。13岁的孩子成了 计算机专家，不仅仅是因为他在电子设备方面有着特别的才
能，或者他经常使用电脑，还因为每每有关于家庭电脑的事 情，很自然地，都是由他来负责。慢慢地，他在这方面就变得 越来越专长。如果家里有个儿子会安装电脑软件，你又何必去 关心如何自己安装呢？人的脑力是有限的，因此我们只专注于 我们做得最好的事情。女人们往往在抚养孩子方面是“行家”， 即使妇女在社会上有自己职业的现代家庭中也如此。女性在孩 子的出生和最初的育儿任务中付出最多，因而在关于抚养孩子 的问题上就更多地依赖女性，最初的情形导致后来更多的责 任，直至最后，孩子的智力开发也成了女性的责任，而在这一 过程中没有人要刻意如此。“每个人如果都肩负其所在群体认 同的特定职责，每个领域都尽可能少安排几个行家来负责，而 不是根据具体情况随机布置给哪个人，如此长期下去，就一定 会有更高的效率。”
当吉姆?巴克利说，在戈尔公 司工作“是另一种体验”时，他指 的是戈尔具有高效的组织性互动记 忆。例如，一个员工这样描述小工
、、知某人，了解他的知识范围， 相信他在自己的专业里的能力。这是 一种在组织层面上的信任和亲密关系
、的再创造，与家庭中完全一样
o
厂里“彼此iUR”的含义：“不仅仅是你知道某人，而是你熟 悉他，因而了解他的技术、能力和为人，也就是了解他喜欢什 么，在做什么，想做什么，擅长做什么，而不是说他是不是个 好人。”这个员工说的就是互动记忆的心理前提：熟知某人， 了解他的知识范围，相信他在自己的专业里的能力。这是一种 在组织层面上的信任和亲密关系的再创造，与家庭中完全一
样。
