至于说到这一理念是“建设企业文化的最重要的准则”，则要看是建设什么样的企业文化。企业文化是不同的，是各种各样的，你要的是专制的、霸权的、一言堂的、人人自危的、敢怒不敢言的企业文化，还是要开明的、乐观的、人人快乐、群策群力的企业文化？
所以，仅仅由上面这段话，就不得不让人心生疑患，怀疑此书作者，完全不懂管理，也不懂企业经营。总之一句话，提出对某一任务的反对或未完成的理由不是提出借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
我的一位朋友的老总，便将这本书发给了每个员工。这位老总平时确实体现着“没有任何借口”的管理风格，包括开除员工的时候。许多员工勤勤恳恳工作了很多年，被开除的时候要一个解释，即为什么被开除。这位老总总是理直气壮地说：“没有理由。说你不适合就是不适合！”
这种管理风格导致的结果如何呢？朋友的同事们摄于老总的淫威或沉默不语，或学着拍马屁，人心涣散，时刻想着跳槽，公司业绩更是一落千丈。
我们一定要清楚的是，即使每个管理者布置的每项任务都是合理的，但重要的一点是，不是每项任务在任何时候和任何背景下都是可以完成的，也不是每个员工都能够完成每项任务的。为什么我们说一个企业的成长需要客观环境呢？一个企业的管理同样不是关上门管理，而是与企业的外部环境有着密切的关系，就是强调完成任务的条件和环境往往是重要的。每个人想做的就一定能够做成，这听起来是一个多么荒唐的逻辑，却奇怪地成为了某些人信奉的准则。
对于员工来讲，每个员工都是有差异的，都是有所长也有所短的，如果运用好了，这正是一个企业的人力资源优势，但如果不顾员工的个体差异，一味地认为没有完成任务就是找借口，只能将优势变为劣势，从而导致人才无法真正发挥其应有的实力。
《宠信你的员工》 一借口的表现形式及其解释
《没有任何借口》一书的序言中，将借口的表现形式归为下列五种。我们不妨重温一遍：
１． 他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。
２． 这几个星期我很忙，我尽力做。
３． 我们以前从没有那么做过或这不是我们这里的做事方式。
４． 我从没有受过适当的培训来干这项工作。
５． 我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超出我们一大截。
在我看来，这五种所谓的“借口”其实都可以是非常合理的解释，甚至于，都可以是一个负责任的、忠诚的、敬业的员工提出来反对老板决定，对企业高度负责的表现。
先看第一条。现代企业管理很重要的一个原则便是，要让员工了解一个管理决定做出的前因后果，征求他们的意见，让他们认识到这是对企业和他们个人有利的选择，从而让他们在内心真正接受。只有这样，才会具有强大的动力和工作热情，任务也才能得以出色地完成。如果一个重要决定的做出，没有征求当事人的意见，没有与他们事先交流，便让其去“忠实“地执行，即使其努力地做了，也不一定取得好的效果。更何况，决策者对事态可能并不完全了解，执行者所看到的，也许恰恰是决策者所没有看到的，如果二者间的差异很大，决策的执行不可能不大打折扣。
再看第二条。如果一个员工“这几个星期”确实“很忙”，他提出“尽力做”不是已经算得上一种认真负责的举动吗？现代企业管理者，要学会关心员工，而不只是一味地强调企业的产出效率。如果不关心创造利益的个人，也就不可能有企业效率。一味地给员工加派工作任务，毫不关心他们是否已经超负荷运行，这完全是奴隶主的用人风格。
第三条。“以前没有做过”，“这不是我们习惯的做事方式”，确实不应该成为拒绝执行一项决策的理由，因为变革本身就是企业增强活力的一种方式。但是，这确实可以成为暂缓执行决策，或放慢执行过程，甚至拖延完成任务的一个很好的理由。没有做过，不是我们习惯的工作方式，就更加需要我们认真思考，仔细准备，加倍地小心，甚至放慢速度，避免因为激进而犯错误，造成更大的损失。
第四条。现代企业都是分工更细的企业，特别是对于科技含量高的企业，员工的分工必然更加细致和明确，承担某项工作之前的专业培训是必不可少的。让一个没有受过某方面培训的员工去贸然从事某些陌生的工作，完全不是现代企业应该实施的管理方法。当然，这并不等于说这个员工就有理由一口回绝这项任务，而是说，他有理由要求老板在下达这项任务的同时，给予他一些学习和接受培训的时间和机会。
颇具讽刺意味的是，《没有任何借口》的作者也引用到詹姆斯•罗迪逊关于“责任”的界定：“责任必须限定在责任承担者的能力范围之内才合乎情理，而且必须与这种能力的有效运用程度相关。”这无疑是自相矛盾和自打耳光。
最后来看第五条，“我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超出我们一大截。”如果这是一个不努力去赶超对手的理由，我们当然可以称之为借口。但如果这只是一个在某一时段内的具体工作中，不以赶超对手为目标，而是以加强自身实力为目标的“借口”，我们则完全可以称之为理由。没有谁不想打倒对手，使自己占有更高的地位，获得更多的喝彩，但是，要量力而行，特别是要做到稳、准、狠。如果不顾自身实力，贸然挑战，以鸡蛋去撞石头，只会使自身元气受损，甚至丧失最终超过对手的潜力。
对于一个弱者来讲，更重要的，也许恰恰不是整天想着如何超过对手，而是在落后“一大截”的状况下，努力从自身找原因，改善自我，包括改善不正确的管理方法。
上述五条所谓的“借口”的提出，更使我们清楚地看到，《没有任何借口》一书信奉的是老板绝对地位理论，这种理论重工作，重企业利益，而轻视个人权益，个人差异，无视员工利益。这样的管理思维，至少在二十一世纪的现代企业中，是不可能创造辉煌业绩的。
给员工一个解释的机会吧
《没有任何借口》的作者谴责和嘲笑了失败者的“借口”：“考试不及格会有出题太偏、题量太大的借口，做生意赔了本有借口，工作、学习落后也有借口。”仿佛给失败找借口（更准确而言应称为理由）是一件可耻的事情。
心理学告诉我们，受到挫折的人自我寻找理由或借口，是一种自我保护，自我疗伤，能够有效地避免一蹶不振，帮助他们度过心理上最脆弱的时期。而并不意味着，这些自我疗伤的手段，就会使他们丧失未来的工作热情和进取精神。但是，我在这里提出的解释显然又会被信奉“没有任何借口”的人视为“借口”。因为，这些人从一开始就不关心员工个人的体验和感受，在他们看来这些都是不重要的，重要的只有一个：企业效率。没有效率，就不能找任何借口。
试想，这样的思维如何能让员工诚心实意地为公司效力呢？进一步讲，如果能换一种思维，换一种方法，或许效果就大为不同。
清晨，你正在为今天即将召开的一次重要会议做准备，突然接到某一位下属的电话，他在电话里解释说，一位从外地来的亲戚刚刚到火车站，需要请半天假去接站。这个时候，如果你语气平和地跟他说：不要紧，你自管去吧，下午也没什么事情，你就带着你的亲戚出去逛一逛，明天准时上班也不迟，会议内容我会让其他人帮你记录。
此时，员工听到这么亲和、真诚的回答，不仅不会在挂上电话之后心生任何怨言，反而会为了这事儿耽误工作而产生愧疚的感觉，并对老板温和、坦诚的回答心存感激。
如此简单的道理，相信大多数领导者都是懂得的，只不过某些领导者认为员工拿着自己的工资，就应该分分秒秒、不遗余力地把自己奉献到工作中去，任何阻碍工作的事情都是无理的！这就是“没有任何借口”的奉行者们自私、惟利是图的一面。
其实，给员工一个解释的机会又何妨呢？
当你发现员工的解释不是借口，而是可以站得住脚的理由的时候，我们为什么不展现自己人性的一面，让员工在工作的时候感到快乐而不是压抑？而这一点，正是“没有任何借口”的执行者所缺乏的。
《宠信你的员工》 一从宠信中告别“没有任何借口”
如果你想让你的员工私下里愤愤地抱怨“东家不打打西家”、“此地不留爷，自有留爷处”，并最终离你而去，那么你就选择“没有任何借口”吧；如果你想让员工欣赏你、信任你、尊重你，那么“宠信”，才是你惟一正确的选择。
宠信——一个赢得成功的伟大概念
记得美国着名作家博伊德•克拉克，曾在他的著作中写过这样一个非常有趣的故事：
有一位叫罗伯兹的美国骑士，他总是能够驯服任何一匹野性十足的马，因为他是一位善于“听马说话的人”。
罗伯兹解释说，用目光一瞥意味着“离我远点”，马就会走到畜栏的另外一侧。罗伯兹用一条棉绳轻轻抽打以让马沿着畜栏奔跑。马绕着圈地跑，接着开始舔和咀嚼，这就意味着“我不害怕你”。如果马很快就低下头，就是在表示“我不想跑了”。
罗伯兹停止抽打，背朝着马，这是信任和邀请的信号。令人吃惊的是，这匹马开始接近他。他转过身，马也跟着走。他再次转过身，这匹马再次跟随他移动。信任和联系取代了绳索和抽打。几分钟之后，这匹马紧张地接受了一副马鞍。感受了一会儿，觉得放心之后，马最终做好了等候被骑的准备。当这一过程全部完成的时候，这匹从前的野马用鼻子蹭了蹭罗伯兹的头和肩，好像罗伯兹已经成了马厩的一部分。
为了能够听懂马的语言，骑士们要花很长的时间，对马的性情进行细心的观察和理解。理解马语的诀窍就是弄清楚马在想什么。马的嘶鸣就表示存在强迫、咒骂和抗拒。其中沟通是建立联系的关键：理解马的语言，而不是训练者的语言。沟通的目的也是让马也有强烈的参与意识。
这些“马语者”通过掌握马的表达方式而与之建立了和谐的关系，他们让马自愿追随，而不会损伤马的体能和精神。为了让马工作，骑士们要花这么大的精力去“弄清楚马在想什么”，“理解马的语言”，让马也有“强烈的参与意识”。另一方面，被理解的马往往非常服从命令，它们工作得很好，而且它们工作的精神头一般都不会消退。
骑士对马的宠爱，马对骑士的信任，彼此和谐融洽地相处。比物连类，我们的老板们是否应该做一个合格的骑士呢？这就是我为什么要提出这个伟大的概念——宠信你的员工，继而从“宠信”中彻底抛弃“没有任何借口”这一摧残人性的理念。
还是要坚持“以人为本”
所谓宠信员工，不是娇纵员工，更不是纵容员工的错误。而是强调管理者要真正认清员工的实际情况，在管理上充分考虑到他们的能力、欲求、情感和愿望的情况下，予以信赖和理解，采取更为人性化的管理方法，从而激励员工的工作热情，创造更大的企业效益。
宠信员工的管理理念，就是强调的以员工为本。
管理心理学的人性观，实际上是指管理人员对员工需要和劳动态度的看法，并不涉及对员工其他方面的观点和态度。它所包含的许多重要观点，诸如人们并非天生厌恶工作，人们能自我控制和自我指挥，人们有无穷的智慧和潜力等等，都有一定的客观性。
宠信员工的理念，同样揭示了管理方式和组织结构对人性发展的影响。
传统的管理重视对物的管理，现代管理重视对人的管理。我们可以称之为实行“以人为本”的人力资源管理。这一理念的基础是：
１． 人是企业的主体，要靠人（个体和群体）来实现企业的目标；
２． 科技越发展，就越要重视人。对脑力劳动的管理方式中最重要的就是调动积极性、创造性和主动精神；
３． 要建立以人为中心的管理制度，以便更好地发挥人的主动性和积极性。
这就要求管理者与员工之间加强感情上的联系。管理者应该以情动人，在同员工交往中多添加一些感情的投资。
一个企业能否成功，关键在于企业与每位员工之间的依存关系是否紧密。一个成功的企业中，员工都有以下鲜明的、心理上的感受，这就是以下六个方面：
1. 方向感：对企业和个人目标明确；
2. 信任感：领导与员工相互信任；
3. 成就感：以工作成就自豪，认识到工作的价值；
4. 温暖感：归属感，深信领导与同事是自己可以亲近的人；
5. 舒适感：工作环境、条件、强度，等等；
6. 实惠感：物质利益与物质报酬。
我们不难看到，宠信员工的理念，与上述这些“以人为本”的管理目标追求完全是相互吻合的。
《宠信你的员工》 一什么样的公司才能成功
一个公司成功的因素有很多，诸如机遇、资本、人脉、运营手段、战略决策、管理方式，等等。但这些因素归根结底是要靠人来完成的，没有人的投入和执行，一切都是空谈。只有重视人的公司，才能算得上是真正成功的公司，也只有重视人的公司，才能长久地成功下去。
管理者的“单边主义”
某些企业的管理者，总是习惯简单地将“忠诚”列为员工应该具有的一种人生态度和价值观。这很容易步入所谓忠诚的“误区”。即：第一，员工只有服从自己的命令才是忠诚；第二，不服从自己的命令就是对企业的不忠诚。
显然，这种“心甘情愿为我所用就是忠诚，否则就是不忠诚”的想法，虽然试图建立在对企业的态度和价值观认同上，但其实质上不过就是管理者的“单边主义”罢了。这种单边主义的作风，只是以管理者的意志为转移，完全忽略了员工的存在和感受。
一厢情愿的逻辑
在国际外交事务当中，有一种外交方式被称之为“单边主义外交”，这种外交方式奉行的是以实力为基础的外交政策，我行我素、四面出击、咄咄逼人、一意孤行，实际上遵循的是国家利益至上的准则。单边主义外交政策的一大特点是，在国际事务中不顾其他国家的立场，为了谋求本国的利益，我行我素，不顾多数国家的反对，执意孤行。
美国作为世界上惟一的超级大国，是单边主义外交的坚定执行者，然而这种外交策略却并未收到它所期望的效果，反而让美国在国际社会上到处碰钉子，引起大多数国家的反感和反对，在国内也受到猛烈的抨击，甚至在美国政府内部也出现分歧。这就是单边主义外交的极端性造成的后果。
其实，只要看看我们周围，某些企业、某些公司不也是在搞单边主义吗？只不过这种单边主义并不是对外，而是对内，对着我们的员工。老板大搞一言堂、家长制、规矩自己定、条文自己制，这些现象是如此地司空见惯。不管这个制度是不是合理，是不是经得起推敲，是否符合员工的利益，是否体现了企业对员工的关怀，总之，一切按老板的意思执行。
也许有的领导会这样认为：一个高效的企业必须有良好的服从观念，一个优秀的员工也必须拥有服从意识。不管情况怎样都要去执行，老板的话就是命令。员工对老板的话不能怀疑，当然更不能提出改变建议，不管如何都要做下去，还要想办法使它成功，这才是敬业。尽管老板说的方案，可能来自一拍脑门，是个根本不可能完成的想法。
聪明的人当然明白，这完全是老板自己的逻辑，是老板一厢情愿的单边主义。老板当然希望一切员工服从自己，但另一方面呢？员工总不能不考虑自己的利益吧。
首先，员工这样做，谁能保证他的利益？员工能得到什么？虽然，符合了企业的利益，但是违背了社会利益，尤其是一些危害员工安全的做法，如无劳保措施，不签劳动合同，不断加班等等，员工能服从吗？在当前的形势下，如此高的就业压力，让很多员工成为受制于人的弱势群体。民工辛辛苦苦地干了几个月甚至一年的活，却拿不到工资，甚至不得不爬到吊塔上以自杀相要挟讨要被拖欠的工资，这难道也要员工没有任何借口地服从吗？
其次，老板的要求触犯了法律，如侵犯了员工的人身权，员工也要服从吗？不服从就不是敬业的员工吗？几年前，一家韩国公司的老板因为一件小事强迫所有的工人给她下跪。对于老板侵犯人格、尊严，员工能服从吗？
显然，奉行单边主义的老板和管理者，在实施管理的时候，更像是一个标准的法西斯主义者，“理解的要执行，不理解的也要执行”，完全没有与员工进行有效的沟通，用这种“理念”管理公司、管理员工，必将为之付出惨痛的代价！
单边主义的误区
记得在《没有任何借口》一书中有过这样的论述：“工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题，而是一个关于生命的问题。工作就是自动自发，工作就是付出努力。正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并在那个方面付出精力。从这个本质的方面说，工作不是我们为了谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事！”
显然，员工用生命去做了，这正是某些管理者的目的，至于后果对员工则是另一回事了。
退一步讲，即使从企业管理的角度看，书中倡导的这种做法，对老板也未必有好处。显然，老板是资方，他的地位、责任使他有权发号施令；老板又极好面子，不容任何人挑战自己的权威。这样，员工的惟命是从，对老板其实并没有任何好处。这至少表现在两个方面：
1. 企业决策寄托在一个人身上，是非常危险的。不同人看问题会有不同的角度，多人见解可最大限度地减少失误。群策群力，三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。一个人靠一时小聪明，可能会成功，但不会持久。老板是人不是神。不用读ＭＢＡ，也能知道有多少因为听从不同意见而避免了企业失利的例子；又有因为多少一意孤行而导致企业失败了的例子。
2. 从人力资源的角度看，只会说“是”，没有自己独立见解，唯唯诺诺的员工，一定不是个好员工，并不能说明他敬业。敢说“不”的员工，才真正有可能是敬业的好员工。敬业员工不但要长耳朵，更要长脑子，会独立思考。
员工如果知道老板的这一点，并且利用这一潜规则，明知老板错了也不管，只顾去执行，那么麻烦可就大了，很有可能会置企业和老板于死地。听话，很有可能是培养不负责任——当一天和尚撞一天钟，只知道执行、不管结果的“机器人”，是眼看着老板往火坑里跳，却因为没有接到命令而不施救的“听话员工”。
其实，现代管理学早已经意识到了这一点。一些管理大师也开始提倡人文关怀，讲究以人为本，发扬员工的主体性。美国“春田再造”公司管理层就采取了一整套独特的企业管理经营制度（包括开卷式管理、企业大赛、主人文化、大磋商等），结果，企业利润以令人惊讶的速度增长，创造了美国商业史上的奇迹，被《商业周刊》誉为“管理的麦加圣地”。
人是有创造性的，什么都按老板的要求去做，当螺丝钉，就很有可能发挥不了人的创新意识，而这样的员工是不会有成就感的。如果一切听命于老板，没有任何想法就去执行、服从，那么，人的主体意识呢？难道只能成为听命于老板的机器吗？那样干脆把员工变成动物甚至机器得了。
显然，管理者的单边主义思维是非常之不科学的，对企业的员工也是极为不公正的。当前，在各项法律保障还不是很健全，劳动力又供过于求的情况下，尤其是整个世界都在谈论着以人为本、发挥个性、勇于怀疑、尊重员工的这个时代，如果老板依然崇尚个人权力、官本位，不体恤下情，那么，他所实施的管理办法所产生的后果，对企业、对员工、对老板自己，都是极为不利的。
《宠信你的员工》 一上下同欲是一种境界
中国人素来有“窝里斗”的毛病。在企业里，勾心斗角是常有的事情，小团队、小帮派各自为政，互相拆台，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，结果导致整个工作环境乌烟瘴气，如果一个企业的内部每天都要面对这样的事情，那么又何谈企业发展呢？这种情况如果发生在普通员工之间，尚且说得过去，如果发生在上层领导者和领导者或者领导者与员工之间，势必造成企业的严重分裂和团队精神的丧失，直至整个企业的解体。
早在两千多年以前，着名的军事家孙武就曾对战争有过这样的诠释：“兵者五事，道天地将法，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”在《孙子兵法•谋攻篇》中有过这样的表述：“上下同欲者胜”为“知胜之道也。”
这个道，用在现代企业中的解释就是，让公司的员工和老板的观念一致，理念、价值观一致，生活、工作的目标一致。如果能够保持这样的一致，公司就能结合成一个紧密的团队，就可以去冲锋陷阵了，而不会畏惧危险。
辛弃疾也曾说过：“三军思奋，斗必十倍。”抗战时期，毛泽东更是提出令人震撼的诗句：“军民团结如一人，试看天下谁能敌。”这句话的确道出了一条颠扑不破的真理，用在企业组织上，即可变成“上下团结如一人，试看商界谁能赢。”前人的这些都名言警句强调了团体中人心向背与取胜的关系问题，而这一点在中国的企业中更显得异常重要。
有一则管理寓言很形象地展示出了上下同欲的微妙关系：
耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣就自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来３文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“你要是按我想的做，最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，而你也就不会在后面没完没了地弯腰了。”
这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在一个企业中，老板或者管理者所想的和员工所想的，往往不能做到有效统一，彼此各怀心事，老板说这么做，员工偏要那么做，心不往一处想，劲儿不往一处使，怎么能成大事呢？
俗话说“同心同德方可成大业”，企业作为一种组织，如何将全体员工与老板之间的“欲望”凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进，是一种艺术，更是一种文化。
达到上下同欲的高级境界，具体说来，主要包括以下５个方面：
１． 同心。主要是心往一处想：上上下下都以同样的真心对待企业及其发展。这取决于管理者和员工两个方面，首先是各级主管之间的同心，其次是主管与员工之间的同心。主管是同心的关键，员工表现则是同心的标志；
２． 同德。企业上下都具有相对一致或至少相容的道德水准和价值观念，以及为实现企业利益目标而共同遵循的行为准则；
３． 同向。个人的奋斗目标和方向选择是千差万别的，但在一个企业内部却不宜存在这种现象，有效的做法就是将个人的目标和方向与企业的目标和方向统一起来；
４． 同利。物质利益是谁也不能回避的问题，是维系企业与员工的基本纽带，离开同利，同心、同德、同向、同乐都可能是暂时的，甚至是虚幻的。同利的要领是奉行尽量公平的原则，按劳进行分配。当然，其基础来自于企业较好的赢利水平；
５． 同乐。企业是永远处于“动态”过程中的，难免存在着认识上的差异、行动上的摩擦和利益上的不公，因此沟通、调整就显得非常必要，各级主管都应该注重各种细节，使整个企业充满理解、和谐的快乐气氛。
如何形成“上下同欲”
现代企业取胜的根本在于企业整体的作战能力，而并非只靠企业家个人的天赋。这已经是一个无可辩驳的事实。
一个真正的企业家必须是这样的：他能成功地调动自己的员工为着同一个目标去奋斗。企业只有上下同欲，才有可能决胜于充满竞争的商业圈，才有可能真正地立于不败之地。
优秀的企业家应该能够奠定吸引和留住人才的基础，用人之所长，避人之所短，成功地调动员工为着同一个目标而奋斗。
首先，实施“同欲计划”。企业领导者应该以战略家的眼光，从企业起步之初就制定同欲培养计划，在实际工作中实施同欲的行动。对员工的招聘、录用、培养、提升都要与同欲结合起来。对于刚进入公司的员工，要有一个完整的培养计划，设计出同心步骤，尽可能多地接触同欲教育，让员工心中时刻有一个明确的、共同的目标，一步一步实现上下同欲。
其次，研究同心案例。针对公司出现的典型案例，公司可以组织大家学习、讨论、研究，找到案例背后的东西，转化成制度和动力，这是公司实现同欲计划的最及时、最实用的方法，也是提高企业核心凝聚力、向心力和核心精神的最好方式。
再者，实现“大我”、“小我”的统一。大统一是指公司在发展目标、发展规划、思想意识、企业精神、经营战略、企业经营理念和企业核心竞争力上达到和谐统一；小统一是指企业的领导班子、管理团队、全体员工在发展目标上、行动上能够上下一致，群策群力，高效统一地工作。
应该注意的问题
在公司有意形成“上下同欲”的企业文化时，首先，应该特别注意的是，各个环节之间的沟通、对接、理解；对一些特殊情况和利益分配要始终保持一种开阔的心胸、豁达的性格，学会接纳和忽略，不斤斤计较于小事，着眼于未来更长远的目标。也应该逐步锻炼、培养同欲的目标，逐步形成团结、热情、目标统一、方向一致的拔河精神和伏下身、沉下去、直至取胜的气势。
再者，企业当中人才济济当然是件好事，但是如果不能够上下同欲，相互之间不能够很好地合作，产生的负面影响会更大。企业领导者要学会正确用人，正确处理各种冲突。一个简单的“同欲”的用人观念就是：把人才从价值观统一与否的角度分为四类：
1. 价值观一致又一样。这样的人才是最难得的，大有相见恨晚之意。对于这样的人才，老板一定要学会礼贤下士，充分授权；
2. 价值观一致但不一样。这样的人才是志同道合，对于这样的人才，规范机制，大胆启用；
3. 价值观不一致但不冲突，这样的人才是可以和睦相处的，对于这样的人才如果能够给予高薪，有劳有获，就会让他产生满足感；
4. 价值观不一致且又冲突。这样的人才与企业是志不同，道不和，不相为谋，对于这样的人才就请他另谋高就。
企业发展中的同欲，归根结底是一种文化的统一和认可，也就是企业经营理念、企业发展理念、企业思想宗旨、企业大目标和个人小目标组成的企业文化的“同欲”，谁能够正确把握，谁就掌握了企业发展的利器。
《宠信你的员工》 一赢得员工心，才是最佳雇主
在《三国演义》中有一个着名的典故——七擒七纵，诸葛亮为了收复南疆少数民族的心，曾七次生擒南蛮王孟获，并且七次都放了他，最后孟获心服口服，心甘情愿地为蜀国把守南疆领地，而诸葛亮也受到了南疆少数民族的尊重和拥护。在书中，诸葛亮如是说：“吾擒此人，如囊中取物耳。直须降伏其心，自然平矣。”从这一点上来看，诸葛亮应该是一个好领导。
一个老板或者企业，能不能被员工所尊重、所称道，关键是要看这个老板或者企业能不能抓住员工的心，能不能把员工当作企业最核心的资源来看待，这就是最佳雇主与普通雇主之间最大的差别！
赢得员工的心，企业的一种境界
什么样的企业才算是最佳企业？什么样的老板才能称得上是好老板呢？这样的问题，几乎每一位老板或许都曾经自问过。但每一个人的答案又都不尽相同。
一项横跨亚洲的大规模评比调查告诉我们，员工对公司的要求，早已经不再局限于交通费、误餐费、旅游补助或分红入股这些传统的福利制度。员工们变了，有些企业已经察觉到了；但是，有的企业还没有察觉到。
在这样一个企业并购、大幅裁员、随时失业的年代，大家对于工作的关心，已经降低到只要能保得住饭碗就不错了的最低限度。员工们更多的“奢求”对于一个老板来说，简直就是“贪多无厌”，然后不屑一顾地说：“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人遍地跑。”
因此，你的工作快乐吗？满意吗？这样的问题对于某些雇主来说，似乎不实际得可笑。因为，员工的士气、满意度，重要吗？值钱吗？而对于一个成功的企业来说，答案却是肯定的。
比如，赢得“亚洲最佳企业雇主”称号的上海波特曼丽嘉酒店对于这个问题，就从没有一点迟疑。不妨让我们看看他们是如何赢得员工心的。
上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生从１９９８年１月１日开始经营波特曼丽嘉，他的第一天工作，是从１９９７年１２月３１日深夜带着主管一起清理员工餐厅开始的。波特曼丽嘉一开始时虽然有多处整修工程，预算明显不足，但是狄高志还是透支分给了员工红利。
他这种优先照顾员工的做法，的确打动了员工，大家一起努力打拼，经营的绩效随着士气愈来愈高。
上海波特曼丽嘉酒店有一个着名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，如果员工有什么意见和建议，只要总经理在办公室，一定会接见。虽然公司内部的员工满意度调查是以书面问卷形式进行的，每年也只有一次，但“开门政策”却让员工每天都有机会把自己对公司的意见和建议反映给公司。
狄高志初到上海经营波特曼丽嘉时，曾亲自参与了从上到下每一个员工的面试。他会问每个人“你将来想做什么”这样的问题。来应征的人多少有点受宠若惊，因为他们之中的一些人可能连服务生的工作都不敢奢求，但在狄高志看来，每个人都有梦想，与他们沟通、帮助他们实现梦想非常重要。
“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”狄高志骄傲地说。
从波特曼丽嘉酒店对待员工的态度上，我们可以看出，最佳企业不应该只是给予员工最高的薪资，或是最好的福利，还应该考虑到员工的工作内容、员工的发展机会、组织的文化，甚至领导、人际关系等等因素，才能让员工对工作满意。员工很需要被尊重，很需要成长的机会，而不是撒了大钱，然后问：“你现在快乐了吗？”
工作本身涵盖着很多方面。员工每天上班、工作，为的不只是赚钱而已，他们还希望在工作中成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望通过工作来实现自我、发挥影响力。这些都是不能用金钱来衡量、来满足的。
其实，人的基本需求都是一样的，不管在什么地方，员工都是想要养家活口，想要被尊重、被肯定，想要有未来。归根结底，每个人心中想的都是：我有未来吗？我在这儿有发展吗？
世界上很多着名企业，都有自己赢得员工满意的方式。联邦快递送员工上大学、上研究所；韩国的Ｈ＆ＣＢ银行坚持不裁员的政策；新加坡安捷伦给予已婚工作者眷属医疗照顾，给单身工作者取代眷属医疗照顾的现金，手足口病大流行的时候，还让员工带孩子来上班。这样的例子不胜枚举。这一切的努力，最终目的都是为了赢得员工的心。
其实，工作是多元的，员工的满足是可以创造的。所有的工作人都希望能够被如此对待。
《宠信你的员工》 一最佳雇主的Ｎ个标准（1）
许多员工可能无法明确什么是最好的老板，但一定知道什么是最差劲的老板：自己的钱包越来越鼓，可是员工们却越来越穷。
一个优秀的老板，不仅仅是一个能够取得非凡绩效的老板，而且是一个具备各个方面人格魅力的人，根据美国著名咨询公司——翰威特咨询公司的调查研究，最佳雇主具有如下几个特点：
１． 不断激励员工实现出色业绩；
２． 千方百计地确保员工能够感到被重视和尊敬；
３． 把员工的成功与企业的持续性发展作为企业运营的主要方式来实施。
这三点都具备一个共同的特点，就是员工的地位非常之重要，贯穿到整个企业发展的核心当中去了。翰威特咨询公司在２００５年度的研究中发现，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业。中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达７５％，而与此形成对比的，最佳雇主以外的其他参选公司则只有５０％。
在这次参与研究的公司中，最常见的三个敬业度驱动因素为：
１． 薪金待遇——员工对他们是否获得与贡献相匹配的公平薪酬的看法。薪酬计划的竞争力和公平性以及与之相关的沟通，均可对员工对薪酬的看法产生重大的影响。
２． 工作流程——企业中现有的工作流程在帮助企业创造积极向上的环境，帮助员工尽可能提高效率等方面所起的作用。
３． 发展前景——员工对其在公司发展前景的看法。它会受到以下因素的影响：公司是否有机制来帮助员工确定他们的发展需求，让员工通过承担更多的职责和挑战得到发展，以及向员工提供培训以帮助他们培养有用的技能。
由此，我们可以总结出最佳顾主的标准。
标准1：确保员工感到获得重视
在最佳雇主当中，“雇用”所包含的内容比通常人们所期待的，如公平的报酬、职业发展机会、受到重视的员工利益等等内涵更广、更深。尽管这些内容的确非常重要，并且相对于其他企业，最佳雇主的员工中有更多对它们感到满意，然而，最佳雇主还是更进了一步，那就是，主动营造归属感和家庭氛围，并让每个人感到自己受到了尊重和重视。
最佳雇主的管理层会经常询问员工的观点，征询他们的意见。此外，最佳雇主的员工也会更为经常地因为自己的成就而得到表彰。
如果企业面临来自于员工的不满的声音，或者由于这些情况而导致的严重的人才短缺、人才留用和人员流失挑战，那么最佳雇主将会通过倾听员工心声，与员工交换意见，并努力运用满足员工需求的方法来解决这个问题。
最佳雇主还主动投资进行员工技能的培养，尤其是关键人才的培养。既然是一种投资，就是需要回报的，而企业也相信对员工进行培训投资是一种双赢的结局：员工得到了自我提高的机会、满足了发展的愿望，企业也赢得了人才的聚集与忠诚。
标准2：不遗余力地关注人才
最佳雇主明显比其他企业更有远见，他们明白，真正能开启企业成功之门者是人才，人才问题关系到企业的生死攸关。获取人才，特别是拥有自己的核心人才，是许多企业家心头的一个夙愿。
除了营建能够让员工实现出色业绩的文化和氛围外，最佳雇主更为关注建立系统的体制，以支持员工的学习和发展。此外，最佳雇主在培养领导人才方面的举措也优于其他公司。例如，在最佳雇主中，我们经常看到：企业采取导师计划，对核心人才的培养与提升有着完美的系统，在这方面，最佳雇主要比其他企业高出４３个百分点。
在其他公司，这一工作大多由人力资源部门承担。在被评为最佳雇主的企业中，人才评估流程是最优先考虑的事宜，几乎达到了１００％，而其他公司只能达到６０％。
《宠信你的员工》 一最佳雇主的Ｎ个标准（2）
对人才和领导力的强烈关注使最佳雇主在吸引和留用人才方面处于优势地位，他们的高绩效员工的流失率也更低。所有的最佳雇主都拥有正式的领导力发展流程，他们通常会综合运用多种方式。
最佳雇主用来发展中层管理人员的最常用措施为：不仅制订并实施这些发展计划，还通过正式的绩效管理流程让管理层负责人才的培养。而其他公司中有此措施的只占６４％。
