我认为，持这种论点的管理者实在算不上一个合格的管理者。不妨，现在就问问自己如下几个问题：
——你对员工的需要了解多少？
——你对员工做过什么？
——你为员工提供了多少发展机会？
扪心自问，你就会找到员工为什么越来越难对付的答案。
老黄牛也会发脾气
杰克•韦尔奇曾说过：“在你的企业中，80%的利润来自于满意员工。”美国着名的管理学家比尔•凯特利特在他的《满意牛》一书中把员工比喻成牛，生动而贴切。他认为，只有养出满意牛，才能产出满意奶，只有满意的员工才能为企业做出更大的贡献，帮助企业走向成功。
在人们的印象中，牛具有吃苦耐劳的精神，能够默默无闻地无私奉献，所以勤勤恳恳的老黄牛一直是我们推崇的榜样。我们要求员工向牛学习，能吃苦，能承受压力，毫无怨言，默默奉献，真正做到“吃进去的是草，挤出来的是奶”！殊不知，牛也是会发脾气的。牛的态度决定了其效率和产量。实践证明，快乐、满意的牛不仅产奶多，而且奶质好；郁闷、抱怨的牛不仅产奶少，而且奶质差。真是应了那句话：态度决定一切！对牛如此，对人也是如此。
事实上，牛的态度取决于养牛者的态度，员工的态度取决于领导者的态度。现在企业都提倡“以人为本”了，可真正做到的却并不多。一些企业管理者甚至曲解了“以人为本”的含义：以人为“成本”，视员工为负担，从而忽略了对企业人力资源的合理开发和利用。显然，这是一种短视行为。
为什么每年岁末年初，总会有一场员工跳槽的风暴？员工为什么要跳槽？对企业不满是一个重要的原因。这种不满代表的是一种态度而不是行为，但是，这种态度却可以影响一个员工做出是否继续留在企业的决定。
员工为什么不满意？我想，很多问题出在管理层。很多辞职者表示，并不是对公司不满意，而是对管理者不满意，对自己工作的小环境不满意。
管理者在领导、经营的时候，是否发现：员工工资和福利待遇缺乏内部或外部的公平度？组织角色中存在员工甚至部门角色定位不准的现象？没有充分尊重员工的意见？员工没有自己做出承诺并努力实现承诺的机会和空间？
从现在管理学的角度分析，这些问题都是管理者在管理实践中的种种不恰当方式造成的。从而也可以看出，员工的离开，不是离开了公司，而是离开了管理者。
《宠信你的员工》 三为什么要让员工满意
众所周知，员工尤其是核心员工，已经成为当今企业最重要的资产之一，员工更是企业效益的直接创造者，如何不断提升员工的积极性，让员工满意是当前摆在企业面前的一个重要课题。
1. 员工满意是企业利润增长的驱动力。
企业的最终目的是追求利润的最大化，而人是企业中最积极的因素。企业的发展离不开人为的推动，满意的员工会充分发挥自己的主人翁精神，积极投身于企业的发展中，与企业共存共荣。实践证明，满意的员工比普通员工具有更强的创造力，同时工作责任心也大大加强，因此，说员工满意是企业利润增长的驱动力毫不为过！
2. 员工满意是客户满意的基础。
我们知道，客户满意与否是客户对我们所提供的产品和服务的感知与其期望值之间比较的结果，而员工提供的服务水平高低正是客户满意与否的主要因素。一个不满意的员工，一个带有情绪的员工，如何给客户带来满意的服务？其结果可想而知。
3. 员工满意是员工忠诚的前提。
我们越来越认识到，员工已经是企业最重要的资产之一。员工，特别是优秀的员工，如果他们不满意，实践证明他们的忠诚度会大大降低，如果优秀的员工留不住，那么对企业来讲无疑是资产的重大流失，甚至会带来毁灭性的打击。
4. 员工满意是企业管理水平的重要体现。
一个员工满意的企业必然是一个生机勃勃，活力四射的企业。员工满意也是企业文化的一种镜像，一个重视团队建设、关注内部管理、规范业务流程、敢于开拓创新的企业，员工的满意度水平一定很高！
影响员工满意度的因素
员工满意度已经越来越深刻地影响到企业管理的每一项工作中。可还是有不少企业管理者，一味强调客户满意度，而很少过问员工满意度。试想，一肚子怨气或苦水的员工，能为用户提供满意的服务吗？
那么，影响员工满意度的有哪些因素呢？下面主要从五个方面进行分析：
1. 工作环境。其中包括：
（1） 工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；
（2） 工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；
（3） 工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其他资源是否配备齐全、够用；
（4） 福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
2. 工作群体。其中包括：
（1） 合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；
（2） 信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
3. 工作内容。其中包括：
（1） 兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个人职业发展目标，是否能最大限度地发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；
（2） 工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量。
4. 企业背景。其中包括：
（1） 企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；
（2） 组织参与感：意见和建议得到重视，参与决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。
5. 个人观念。这里主要是指容易引起员工不合理不满的个人观念。其中包括：
（1） 理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满；
（2） 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人，难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；
（3） 狭隘主义：过于重视个人利益，一旦与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。
从上面的五点来分析，不难看出，影响员工满意度的主要问题还是出现在正常的工作中。只有真正解决这些问题才是企业留住人才的根本，也只有真正解决这些问题，才能体现出宠信的奥妙。
其实，成功的秘诀就这么简单。满意的牛才是忠诚的牛，善待员工必然会给企业带来更高的回报，因为——“满意牛”才能产出“满意奶”。
《宠信你的员工》 三员工也是顾客
美国着名的管理学家汤姆•彼德斯曾经提出过“员工也是顾客”的理念，提出“员工第一”还是“顾客第一”的问题。诚然，员工是企业中最直接接触顾客的人，掌握最前沿的市场需求和顾客动态，是价值链最关键的环节。“因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想让顾客感到满意和受尊重，必须首先让自己的员工感到满意和受尊重；要想培养顾客对品牌的忠诚，企业必须首先要对自己的员工忠诚”，“员工也是顾客，是企业的‘内部’顾客。”
关于这一点，有一个真实的故事：
在日本东京，有一家公司想在银座盖一座办公大楼，几经寻觅地点，好不容易找到一处适当的空地，却发现这块地是一位乡下老太太所有。于是公司派副社长带着厚礼登门拜访，企图说动她卖地。谁知一连几次登门，老太太总是不允诺，副社长深感懊恼。而老太太这边也受不了这个困扰，决定直接到东京一趟，和社长当面说清楚，坚持她不卖的立场。
这是一个寒冬的清早，老太太出发，当她到达这家公司时，才发现来得太早，她正想往外走的时候，碰见公司里的一位小妹。小妹看见老太太，很亲切地主动招呼她，眼见她大衣被霜雪浸湿了，拿干毛巾来帮她擦，请她进来办公室烤火、暖身。老太太深受感动，她想，这个小妹和我素眛平生，为什么待我这么好，一定是这个老板待人很好，所以员工才这么尽心对待公司，想着想着，当下改变初衷，把土地卖给了这家公司。
一个小妹的影响力竟然比一个副社长加上厚礼来得大，关键在于员工找到了自己工作的意义和价值的典范。而这就是领导者平日所累积的因——重视每个员工发展的企业文化，所自然得来的果。
领导者应扪心自问：有多少员工在公司找到了自我价值？给员工一个尊重与奖励的活性化环境，使每个人能发散出工作热情。有这样的员工，是企业的福气，也是领导者最大的骄傲。
“顾客第一”还是“员工第一”
应该说，竞争让顾客的地位迅猛提升，成为企业发展的战略资源。过去常说的“消费者请注意”，现在已经变成了“请注意消费者”。
顾客究竟排第几呢？直到现在仍然有相当多的企业在心底里犯嘀咕，只是不敢公开说出自己的排位罢了。但的确有这么一家企业，放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。
美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”
一位经常搭乘西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这些挑剔成性的顾客改乘其他航空公司的班机。
西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
没有顾客的存在也就没有企业的存在。员工则是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客——供货人”结成的密集网络。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。
“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
《宠信你的员工》 三员工满意了，顾客才能满意
对企业来说，员工就是企业的一扇窗，他们直接面向顾客，向顾客展示着企业的精神面貌和服务质量，是企业与顾客之间衔接的一个重要枢纽。而管理就是要“以员工为本”，在实际的工作当中要做到双满意，一个是让客户满意，一个是让员工满意。也就是企业对外要以客户为中心，让客户满意；对内要为员工服务，让员工满意。
一项时不我待的价值工程
员工满不满意，对公司的影响多大呢？据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
可以先从产业类别来分析。服务业需要大量的人力来提供服务，这些面对顾客的员工表现好坏，将直接影响顾客的满意；制造业即使已经自动化生产，还是需要在线监控与操作员，生产入库成为存货之前，还需要品管、品检人员把关，出货调度都要人来运作。员工不满意，造成服务业无法提供良好服务，制造业有瑕疵的产品流入市面，都会造成顾客不满、抱怨、甚至引发诉讼纠纷，所以员工满意非常重要。
既然已经将员工定位为“内部顾客”，既然“外部顾客”是企业必须满足的对象，那么“内部顾客”当然也需要被满足，何况这些“内部顾客”的满意与不满意，还会直接影响到“外部顾客”，管理者岂可不慎呢？
举一个例子来说明：一家银行柜台主管每天会在九点钟开门前的半个小时，一一询问每位柜台的行员“今天心情怎么样？身体状况如何？”，如果有行员心情不佳或身体不适，银行柜台主管会将此行员暂时调离柜台到第二线工作，不要在柜台前直接面对客户。
这个办法非常睿智，管理者对员工与顾客之间的微妙关系掌握得非常到位，在细节上不存一丝纰漏。可见，员工的态度会影响员工对客户的反应，客户对于员工的应对感受直接影响客户是否满意此家公司的服务。但员工的态度可能是暂时的现象，也可能是长期累积所产生的结果，所以说，有满意的员工，才会有良好的工作态度，员工积极主动认真的服务态度正是导引客户满意度提升的关键因素。
顾客和员工之间对宣传企业的事迹，有着微妙的关系。顾客对公司良好的印象会极大促进公司的口碑，比较容易被其他人所接受，因为顾客与企业并没有任何利害关系，顾客看到的也都是那些其他人可能面对的事情，这是一种顾客彼此存在的同理现象。可是，如果员工对公司的负面口碑被宣扬出去，比顾客更容易被人信任和接受，因为员工看到的都是公司实际运作的内部情况，拥有大量的内部消息来源与情报。
企业往往忽略员工散播负面口碑的效应，不满意的员工一旦离职，可能到竞争者公司任职，也可能在外面传扬公司内部的负面故事，对公司的杀伤力，与顾客相比，更甚一筹。
研究结果发现，工作满意度高的员工，在迟到、早退、旷工、请假等方面的表现，远比起那些工作不满意的员工要低得多。所有的事实都证明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的满意度来决定的。建设好员工满意度不仅仅是对员工本身负责，对公司来说，更是一项时不我待的价值工程。
从员工态度导引客户满意度
员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前如何表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性。
丹尼斯去一家计算机商店买一个软盘，这时，销售人员告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家里，她打电话给信用卡公司来核实这件事。接线员接到她的信息，并且告诉她新信用卡启用的时间。正当接线员在电话中嘟嘟囔囔地说时，丹尼斯问销售人员：“为什么你们没有像以往那样发出自动续的新卡？”
这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完数据库后，他说几天前新卡已经被发出了。
“那它又在哪儿？”丹尼斯问。
接线员马上回答“我怎么知道！我想是在邮寄过程中丢了呗。”
丹尼斯马上就取消了她的信用卡，她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还因为这个接线员没有查寻是否有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并不关心具有她的名字的信用卡目前正在何处。
这个信用卡公司失去了这个客户，因为这个公司的接线员抱着这种“我不知道也不关心”的态度来对待顾客。
也许，他的老板或他的老板的老板并不在意他们是否失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个员工进行有效沟通，这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客忠诚的原因。作为《财富》的专栏作家，托马斯•斯蒂文指出，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。”你的员工在控制着这些小的遭遇。
一般而言，恶劣的服务通常是在服务人员心怀不满的情况下所产生的。不论是在薪资还是升迁、发展方面，也许会一时积压在心里面，但这种不愉快已然成形，再加上家庭或同事互动不愉快，而你又对商品或服务颇有微词，往往会点燃他心中的不满，将整个情绪发泄在顾客身上。
同样的道理，从事生产的员工，如果心中充满了不满的情绪，不仅不会卖力工作，更不会专注在质量的改良上，从而生产出质量精良的产品。曾有一位对公司不满意的员工私下透露：“管他的，反正我从来不会买公司生产的食品，我的家人也不会是吃了生病的顾客，而且赔钱也不是我赔，谁叫公司不好好对待我呢！”
可见，员工满意和顾客满意是息息相关的。当员工满意的时候，才可能生产或提供让顾客满意的产品或服务，并吸引他们成为公司最忠实的顾客。
该是好好注意员工的工作满意问题的时候了，特别是第一线人员的流动率，因为这些人更需要妥善训练，懂得一切服务顾客的方法，还有完善的顾客满意养成训练，这些都不是一蹴而就的。如果能降低他们的流动率，不仅可以减少公司的成本，还可以增进顾客的满意，各位不妨试试看吧！
记住：员工满意了，客户才能满意；客户满意了，您才能满意！
《宠信你的员工》 三提升员工满意度的策略
也许，你会有这样的疑问：员工的需求到底能不能被满足？怎么样才能满足？如何界定满意的标准？美国着名的莱特森咨询公司告诉我们，这些都不应该成为问题，而且一点都不难办到。只要我们的企业能根据自身的特点，认清影响员工满意度的主要因素，就能找到提升员工满意度的方式及方法，从而使员工满意度始终处于激活状态。
创造互相尊重的氛围
对于企业的员工而言，最能体现其价值的除掉报酬外，尊重应该是最起码的。现在是知识经济时代，作为现代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理员工，而不是借助一些高科技的手段来对员工实施监控，如果要让一个人踏踏实实地为企业服务，就需要给予他足够的自由和空间，特别不要有意无意侵犯到员工的隐私。
正如IBM公司所秉承的理念：“如果我们尊重我们的雇员，并帮助他们尊重自己，那么，公司一定会创造出最大的效益来。”
因此，在管理中必须注意满足每个员工渴望得到尊重的愿望，这样，员工才会自觉地把自己担负的工作做好。尊重就是关怀与信任；尊重就是企业管理者要经常亲自到工作现场，去了解员工的工作情况，平等地与员工交流；尊重就是使员工有机会把自己的想法，通过公开的、正当的渠道表达出来。
构建公平竞争的平台
为员工创造一个公正竞争的内部环境，有利于提升员工的满意度。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的。公平可以使员工踏实工作，使员工相信付出多少就会有多少回报。公平体现在企业管理的各种方面，包括招聘时的公平、薪酬系统的公平、绩效考评的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等。
韦尔奇曾说过：通用电气不在意员工来自何方，毕业于哪所学校，出生在哪个国家，通用电气拥有的是知识界的精英，青年人在这里也可以获得很多选拔任用的机会，根本不会论资排辈。正所谓英雄不问出处。在美国的麦当劳，每个员工都处在同一个起跑线上。任何一个有文凭的年轻人都先要当实习助理，从最基层的工作做起。然后再做带有实际负责性质的二级助理，每人都要承担一部分管理工作，在实践中摸索经验。
晋升对每个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就快。这种公平竞争的氛围大大增强了员工的竞争意识和组织活力，提升了员工的满意度。
关心员工，培训员工
员工的发展离不开企业繁荣，同样，企业的繁荣也应以员工的发展为基础。一个关爱员工的企业必将使员工满意度提升。譬如在适当的时候，给予员工夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦，这些细小的关心都能极大地激发员工的满意度。除此之外，企业还应该重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。
日本的丰田公司就设有“全天候型”的体育中心，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。公司号召员工积极参加运动，使员工在体育运动的世界中寻求自己的另一种快乐。
另外，要重视员工的培训，随着社会变化的速度越来越快，工作所需要的技能和知识更新速度也随之加快，企业对员工的培训可以提高员工的工作效率，增强企业的竞争力。从员工的角度考虑，通过培训增强了员工技能，改善或扩展了员工的职业技能，延长了员工职业生命周期，更促进了员工自身职业生涯的发展，进而提升了员工对企业的满意度。摩托罗拉公司就把促进员工事业发展，为每名员工提供个人发展机会作为企业的责任。公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。
建立有效的沟通机制
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且还可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方的密切配合。一方面要求管理者能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司，每个季度第一个月的1~21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的六个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄积郁的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等等。
《宠信你的员工》 三提供富有挑战性的工作
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
人们天生就有创造力，大多数人喜欢通过解决企业经营管理中存在的问题来体现自己的人生价值。富有挑战性的工作具有如下特征：能够为员工提供机会，展示自己的技术和能力，能够为员工提供各种各样的任务，有一定的工作自由度，并能对员工工作的好坏、存在的问题提供反馈。一般而言，挑战性低的工作易使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折感和失败感。在适度挑战性的条件下，大多数的员工都将会感到满意并建立起自信心。
建立和谐的人际关系
有效的领导是一个群体、一个组织成功的关键因素，也是决定员工是否满意的关键原因。领导者应通过民主沟通、有效授权、公正激励等手段，让员工为公司的共同目标的实现而努力工作。同时，应尊重员工的合作、承诺和忠诚，并通过各种管理措施与员工建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突，并减轻员工的工作压力。
有效的领导者还应注重员工之间、领导之间、领导与员工之间的信息沟通和情感沟通，创造和谐的人际关系，尽量使企业与员工的目标相一致，增强企业信息的透明度，并开辟信息传播的正式渠道。
塑造以人为本的企业文化
以人为本是一种管理理念。传统的管理观念是见物不见人，企业只强调自身的生产效率，忽视人的需要和心理满足，这种只把人当作管理对象的管理思想早已经不能适应当今社会发展的需要了。日本的学者经过研究发现，许多大型企业的成功，很大程度上得益于以人为本的管理制度，即把人作为最重要的战略因素，关心每一个员工的成长。在摩托罗拉公司，上司从不以高高在上的口气与员工对话，他们之间都是朋友式的对话。总裁经常要求主管要关心员工，员工要关心家庭。公司的人性化关怀，让员工感受到公司为他们做了很多，自己只有努力工作才能回报公司的关怀。
IBM公司则明确要求它的管理人员必须了解应该如何与他的下属共事，如何帮助他们，如何培训他们。甚至，在那些枯燥乏味的工作的安排上，公司会尽量安排雇员轮流承担，以减少工作的单调性。这种做法有助于员工保持自尊心、成就感和参与感。这些知名的成功公司之所以能采取以人为本的管理措施，就是因为他们深知：一旦员工认为这个企业严重侵犯了他们的利益，导致他们不得不失掉自我时，他们每一个人都会毫不犹豫地选择摔门而去。
因此，加入WTO后的中国企业必须加强企业以人为本的文化建设，切实关爱员工的利益，使员工从内心增加对企业的满意度。
《宠信你的员工》 三你无法命令员工忠诚
员工与企业的命运是息息相关的，一个企业不能一味地强调员工对企业的忠诚，一味只要求员工多贡献、少获得，招之即来，挥之即去，而要有足够的诚意表达企业对员工的忠诚。对员工忠诚是一个企业最基本的责任。
你对员工忠诚吗
企业对员工的忠诚？似乎从来都是员工忠诚于企业的，难道企业还要对员工忠诚吗？好像没有哪位老板想到过这样的问题。对于一个老板来说，“我出钱，你出力，天经地义的事情，不忠诚于企业，不忠诚于老板，就给我走人。”
的确，老板的想法并没有错，员工出工不出力，频繁跳槽、责任心差、损公肥私、偷懒耍滑，让他走人无可厚非。错就错在，老板天天想着员工该如何死心塌地忠诚于企业，而没有想到公司是否该投桃报李，让员工心存感恩，继而更加充满激情地投入到工作中去。
这就是某些企业典型的一厢情愿的毛病，他们总是把忠诚看成是对员工的单方面要求，很少考虑企业对员工的责任以及员工对企业的期待，即企业也应该忠诚于自己的员工。企业总认为给员工发了工资，所以就有权利要求员工忠诚；而员工领取企业工资就应该对企业服从和忠诚，否则就是不道德。换句话说，忠诚企业乃员工之本分。
其实，单纯的工资体现的并非是企业对员工的忠诚与负责，而是对员工付出的报酬，员工靠出卖劳动力来换取酬劳，这是合理公平的交易。如果一个企业仅仅以报酬去赢得员工的忠诚是幼稚可笑的。
至于采用强制手段，靠命令和惩罚来维系员工对企业的忠诚更是荒唐可笑。企业有权命令员工在正常的上班时间，保质保量完成任务，却无法命令任何员工忠诚于企业。忠诚纯粹是员工的心理感受和自觉自愿行为，强制对它来说没有任何意义。当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，他就会与企业实现心理上的交换，将心比心，自觉自愿地忠诚于企业、奉献于企业。否则，忠诚便无从产生。
忠诚的误区
显然，忠诚的境界就是，只有员工的内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚负责，才会与企业实现心与心的交换。惟有如此，才能达到如《老子》所说的“治大国若烹小鲜”之境界；做到《老子》的无为而无不为。然而，在实际的忠诚管理过程中，我们的企业或者老板，却经常带着很多错误的认识。例举如下：
１． 企业有名望，员工就不会走。
许多老板往往单纯地认为，自己的企业在行业内是首屈一指，龙头老大，很难找到竞争对手，很多人才挤破门槛都进不来，有的人被裁掉都不舍得离开，员工怎么可能不忠诚，更何况他即使跳槽走人，对企业来说也是毫发无损。
事实早已证实，企业的大小和名气根本不是员工去与留的决定性因素，在一家大企业中的工作经历固然是员工成长过程中的宝贵经验。但是请别忘记，在一家稍小一点的企业更能获得锻炼和壮大的机会。“江山轮流坐，今年到我家”，也许有一天他在这个行业中同样做得非常优秀。员工既然只是为了你的企业有名望才投奔你的旗下，有一天他也会因为另一家更有名望的公司弃你而去。
２． 片面追求最低流失率。
有些老板认为员工留在企业才是忠诚的标志，管理的目标就是保持人才流失率的最低。结果是流失率降下来了，“懒和尚”却多了起来。
企业无疑是不希望员工流动过于频繁的，尤其是核心员工，但随着经济的发展和资讯的快捷，企业是无法阻止员工流动的。员工的忠诚是相对的，流动是绝对的。换一个角度看，企业作为一个运动的、活的有机体，它的员工必须保持一个合理的、企业可以承受的流动率，这样才会给企业带来生机和活力。员工留在企业可能是他们忠诚于企业的标志，但“懒和尚”的忠诚却不是企业所希望的。
３． 忠诚管理机制不健全。
企业能够招聘到真正想加盟企业，特别是具有长期工作愿望的员工确实很重要，这可以在根源上减少员工的不忠诚。但这只是忠诚管理的第一步，并不是一劳永逸的工作。员工的忠诚也是处于不断变化之中的，必须警惕员工忠诚度的变化，多数的企业缺乏预警、防范机制和有效的补救措施。员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现等等，都是忠诚管理机制不健全的表现。
《宠信你的员工》 三忠诚是双向的
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先予之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，首先应该反省一下：企业对员工忠诚吗？
在一个职业经理人沙龙上，一位人力资源总监讲了一个笑话：
有一个由国外企业人士组成的代表团来中国考察，在参观某企业的员工餐厅时，代表团成员中有个人看到员工们吃得很差，便毫不客气地说：给员工吃这样的饭菜，大伙可以不干活。接着，代表团又参观了车间，当看到工人们懒洋洋的样子后，有成员又气愤地说：都这样干活，就不该给他们吃好的饭菜！
这虽然是一个笑话，却很有警示意义，它提醒我们的管理者：有问题的企业，往往是企业对员工不仁与员工对企业不忠并存，可称之为双向不忠诚。这种现象在一些企业里屡见不鲜。要解决这种问题，不能单纯靠做思想工作，而是必须从打造企业对员工的忠诚度入手，通过分配制度的改革，形成科学的用人机制，调动员工的工作积极性，使员工对企业产生认同感、心理归属感，继而建立起对企业的忠诚信念。
忠诚是员工和企业共同的课题。而且，由于员工和企业之间在谈判地位、信息上的不对称性，企业忠诚先于员工忠诚是实现员工忠诚的前提，员工忠诚只是企业忠诚的衍生物。
具体包括：企业的利润分配中，是否有不当剥削员工之嫌？在关系到员工切身利益的决策中，是否让员工充分行使了知情权？在遇到困难时，是不是兼顾了员工的利益？日常管理中，是否有恶意刁难员工的行为？工作条件上，是否尽量做到改善员工的工作环境？老板把员工利益放在很重要的位置上了吗？
事实上，员工与企业签订的不仅仅是一份劳动契约，还应该是一纸“心理契约”。这份心理契约要求企业与员工双方建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，使员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成“默契”，在企业和员工之间建立起信任与忠诚关系。
其实有问题的企业，往往是企业对员工不仁与员工对企业不忠并存，对于强大的企业而言，几乎每一个员工都是弱势群体之一。大多数员工所谓的“不忠诚”行为，其根源都在于员工与企业的心理契约被企业的单方面行为所撕毁，导致了企业的不被员工信任。当然，也就不可能得到员工的忠诚。
《宠信你的员工》 三高薪能否换来忠诚
用金钱来换取员工的忠诚的确是一个不错的方法，甚至被广大企业视为最简单、最直接、最有效的激励方法。的确，丰厚的收入的确能够激励很多人的斗志，但决不是全部，更不是一个具有长久战略眼光的企业所应该推崇的。而一个具备高瞻远瞩目光的人才更不是仅仅靠金钱就能为你所用的，别忘了，“自我实现”才是他们追求的最终境界。
重“金”轻情，实效不明
一项通过对员工态度的大量调查显示：每次问到工作中员工最看重什么，是什么唤起了他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中金钱远远排在后面。但当你问他们，老板激励员工的方法时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是最主要的手段。
难道这些接受调查的员工在撒谎吗？要是钱没那么要紧，为什么我们每个人都那么看重钱呢？它到底在我们员工的心中扮演什么样的角色呢？
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式之一，它可以在短期内迅速激起员工的斗志，快速提升企业的业绩。尤其是对那些经济条件并不好或者“惟利是图”的员工，或许更有可能起到作用，但并不是对所有的员工都能起到促进忠诚的效果。然而部分企业老板比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但有时候，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
让我们先来看看下面这个故事：
有这样一个睿智的公司老板，他十分注重在“情”字上下工夫，深得员工的尊敬。在年终工作总结之后，该老板亲自开着车到“十佳销售人员”家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭，与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地攀升，为公司创造了更多的价值。
一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对员工发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
方式单一，缺乏创新
金钱作为一种让员工忠诚的工具，也许在一定时间内会产生不错的效果，但时间一长，必然会失去其应有的效力。这其中的一个原因就是方法太过于单一，毫无创新可言。
在一个企业里，适当适时地进行金钱奖励是不可缺少的，但如若一味地进行金钱刺激，势必造成员工的兴奋神经疲软，对金钱刺激越来越不敏感，甚至无动于衷，那么他对企业的忠诚度在一定程度上就会受到影响。
试想，同样两个人，一个在一家以金钱为主要鼓励手段的企业，另外一个在一家充满人文关爱，以优厚福利、各种奖励、各种培训机会、各种升迁机会为主，再辅以一定的金钱奖励，他们到底谁会羡慕谁？谁会产生“见异思迁”的心理？一切不言自明。
金钱作为一种激励工具的单一与老化，必然会导致在促进忠诚上的失效，只有不断地创新才能保证员工忠诚的有效，才能刺激员工的积极性，适应管理上的各种变化。
金钱刺激的恶性循环
通过上面的几点分析不难理解，如果仅靠金钱这一种手段来唤起员工的忠诚，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论早已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素就会引发人们对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
