到1965 年，彭尼公司有173 家商店设有收音机——电视机部。有103家商店经营主要的家用电器，有67 家商店经营体育用品，有58 家商店经营涂料和五金，有42 家中心经营车胎、电池、汽车配件业务。可见，多样化经营已实实在在地走上正轨。
彭尼公司还试图在那些由于店堂太小而没法放存货的商店里出售耐用品。
其它一些多样化经营，如廉价商店、药房及超级商场也在进行。1968 年，彭尼公司控制了比利时萨尔马·S·A 零售公司中的股权，从而开始了它向海外的扩张。1971 年，彭尼公司进入意大利市场。
保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策。
最近15 年里，彭尼公司已出现了蓬勃生气。其扩张势头可与西尔斯公司相匹敌。
成就卓著、锐意创新者可能既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。或许，亨利·福特就是一个集这些优缺点于一身的最突出的例子。一方面，他开创了汽车的大批量生产流水线；另一方面，他又顽固不化，拒绝从黑色T 型轿车中摆脱出来进行新的开拓。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情况，即缺乏远见、抵制变革。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而物换星移，这些政策早已不再能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些“已为历史证明是成功的”政策。要打破人们已习以为常的行事方式，的确是困难重重。
彭尼公司中抵制变革的部分原因在于其领导层，因为彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的。组成整个领导层的都是那些曾参与公司早期发展的彭尼的同事们。举例如下：
厄尔·萨姆斯，一开始曾是吉姆·彭尼在凯默勒时的职员，而后为其管理一家商店。1941 年，萨姆斯成为公司的总经理，并一直干到1946 年成为董事长为止。
接替萨姆斯的是艾伯特·休斯，曾教过彭尼儿子拉丁语，但他认为在商店干更有刺激，便进入了在密苏里州莫伯利城的一家彭尼商店。以后在犹他州和佐治亚管理商店。他在1946 年被任命为总经理，并一直干到1958 年，让位给巴滕（他写了那份著名的备忘录）。
即使是改革的实施者威廉·巴滕，也是满脑子传统的彭尼哲学。他最早开始为彭尼工作是在1926 年，当时他还在读中学。1935 年，他作为鞋子推销员正式成为公司的专职雇员。
1961 年，巴滕升为董事长后，雷·乔丹成为总经理。雷·乔丹自1930年起在俄克拉何马小城皮彻开始为彭尼公司工作，他的这次晋升达到了他职业生涯上的顶峰。
彭厄公司可以沾沾自喜于他们那套从内部选拔人员的政策，他们常会不无自豪地在公司高级经理人员中找出这样的例子。但值得我们深思的是，这一政策是否能行之久远？缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，那么旧的政策很可能永远自行存下去，而创新将会困难重重。
当然，一个企业如果准备变革，就首先必须对外部趋势有所了解，并作出评价。在这一点上，一个研究部门或一位负责长期计划的人员将有助于管理人员了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。不过只要对本行业和整个经济形势中正在发生的情况保持警觉，那么对所有人来说，经营环境中的大多数重大变化都显而易见的。比如说，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的迁移，以及近郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没什么神秘可言，相反是妇孺皆知的。
那么，为何身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？其原因就在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种情况震动了他们，如巴滕的备忘录，或者企业严重恶化的经营结果时，才可能最终使他们幡然醒悟。
对环境保持警觉，愿意变革，甚至居安思危，主动进行变革，这正是那些成功的、勇于进取的企业的法宝。
彭尼公司这个例子告诉我们，一个组织需要不断补充新鲜血液。单纯地依靠内部的培养和提拔，容易使入眼光狭隘。
在这样一种环境中，就常常会囿于传统的方法来处问题。（巴滕越级反映，指出这种老传统下所潜在的错误和正在出现的危机，这一事实越发反映了他的勇气和胆略。但是，他只是个例外。）当然，我们在这里并不是要提倡采取完全相反的措施——让大部分的重要管理职位都由外面的人来担任。这样做也会对受训者和下层管理人员的士气起到不良的影响。
相反，采取一种折衷的办法更容易获得令人满意的效果，也就是一方面从机构内部选拔管理人才来鼓励目前的经理人员和公司新成员创造成绩；另一方面，将有才能的外部人员吸收到组织中来，充分地发挥其能力和特殊经验。由此可见，采取折衷的办法，比之单纯地依赖于内部或外部来选拔人才，更切合实际。
彭尼公司这个例子充分说明创新必胜，保守必败。
