那是个安静无声的礼拜六夜晚，直到寂静被我从未听过的惨叫声划破——伴随儿子的大声尖叫，我听见一大块玻璃被撞碎的巨大声音。
我立刻意识到发生了什么情况，我也知道原因。我冲出车库，发现迈克仰天躺在车道上，肚子上有几百片碎玻璃，有些长度超过一尺。我抱着号啕大哭的他跑到屋前阳台，在灯光下检视他的伤口，心里已经做了最坏的打算。
但是，我简直不敢相信自己的眼睛：竟然连一点擦伤都没有！实际的情况是，迈克往前跑的时候撞上了玻璃，在玻璃摔落在车道的刹那间，他刚好跌在那上面，但是身上竟然没有受伤。我们的庆幸之情溢于言表。
为什么会发生这事件呢？因为拖延。我明明知道应该把那块玻璃搬走，而且这么做根本花不了几分钟，但是我却一再拖延不做，直到差点酿成一场大祸。
让我们在事情还不严重时，就把它处理掉吧！
11．在现有的资源下做出成绩
我们经常也听到这样的问题：
“我们什么时候才能得到更多更多的支持？”
“什么时候才能获得更多的工具？”
“什么时候规章制度才能完善？”
许多人也曾听过这样的一句俗话：“创造就是跳出框架思考。”这句话颇有道理，但是我认为真正的创造应该是：
在框架之内获得成功
正中标的、达到目标、把工作做好并改变现状，这就是QBQ的作风。
每个组织的制度都不可能完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度、更多的人手，以及更高的预算，但花太多时间思考应该拥有哪些条件，却是造成拖延的另一个原因。
举例来说，管理者要等到所有适当的人选就位才愿意把团队建立起来；个人也要等到准备妥当一切资源才来做决策，或者等所有问题都有答案之后，才肯付诸行动；再或者等待有关规章制度出台，才肯开始工作。
而现实与造成以上行为的初衷恰好背道而驰，在现有资源与条件下努力获得的成功，反而更可能实现最初指定的愿望与目标。
我们来听听国农保险公司的韦伯所说的智慧话语：
“我发现，每当我利用现有资源与条件努力完成工作时，我反而会获得越来越多的资源，并越来越同意完成工作。”
所以说，“种瓜得瓜，种豆得豆”真是千古不变的道理。
一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪费时间与精力。如果想改变现状，反而应该努力在框架之内获得成功。
相对本章开始所问的问题，QBQ的正确问题是：“在现有的资源下，我该如何做出一番成绩来？”
12．“还有什么新办法可以用？”
推销可能是一种要做好很困难的职业，但并不复杂。只是勤练基本功夫，比如：勤奋，和潜在的顾客联系，让客户相信产品和服务的价值，以及推销结果的后续追踪等，这样成功的几率要比较大。
不过，数不清有多少次，推销人员会问我：“米勒，我已经上过初级销售技巧的课，那接下来呢？”有时候，经理也会问我：“想想还有什么办法？”猜我怎么回答？啥都不必上也不必想！问题不在欠缺新点子，而是不了解“旧点子依然很有用”及“是否充分应用了旧点子”这一事实。
以下论点可能不符合每五分钟就有改变的高科技行业，但是如果谈到组织与生命的基本原理，可以说老生常谈的旧东西才是好东西。
在“老毛病得慢慢改”的理由下，我们的组织在九十天内频频出现“蓝方案”、“红计划”和“绿方法”，希望它们能多少改变现状。然而，收效甚微。
其实，我们并不需要“新”事物或“热门”话题，我们真正需要的是日复一日地练习“个人责任”这类老生常谈的基本功。
“还有什么新办法可以用？”是个错问题。
QBQ正确的问法是：
“我应该如何更好地运用现有的办法？”
即使这些办法早就听过了或应用过。
13．少责怪别人
“谁的错？”
“谁没有在期限内完成？”
“谁的失误？”
同以上“谁”的问题时，我们其实是在找替罪羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，“责备”是最普遍而且最容易产生不良后果的。请看下面这幅图。
双臂交叠、手指别人的样子，我称它为“企业的招牌动作”。如果有组织想用这个标志来象征组织文化现状，这幅图经常派得上用场。
有一次，我坐车从犹他州的雪鸟滑雪度假村到盐湖城机场时，与司机聊了起来，结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话题转到“责怪”时，他说：“喔，我们公司充斥着一大堆责怪哩！”
“真的？”我希望他继续说。
“是啊，”他说。“客户接待人员责怪调度人员，调度人员责怪司机，司机责怪销售业务人员，而销售业务人员又责怪我……”
我打岔道：“贵公司有几个人？”
“十二个。”他说。
十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要很多人的。
从最小的团体到最大的企业，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫“责怪”的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。
CEO责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪客户……学校责怪家长，家长责怪孩子，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪CEO……没完没了。以上是所谓的“责怪链”，正因为它如此真实，因此带有一些滑稽的成分在内。
责怪以及向“究竟是谁在搞鬼”，对解决问题根本于事无补。反而会制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。
不集思广益，通过团队合作把事情做好，而是激烈地互相职责，将最终导致一事无成。
如果我们不能停止互相指责，塌实地开始关于个人责任意识的提升与培养，就不可使我们的潜能最大限度地发挥出来，从而解决当前的问题。
QBQ的问题是：
“我该如何解决问题？”
“我如何尽自己的力量推动这项计划？”
“我该做哪些事，来一肩扛起眼前的成败责任？”
14．无能的水手责怪风向
不知道你有没有听过一句俗话：“无能的水手责怪风向”？还有“无能的工匠责怪工具不好”，或是“无能的教练责怪球员差”？让我们进一步探讨这个观念，再玩点有趣的游戏，自己来填一填下面的空：
无能的老师责怪_______________
无能的业务责怪_______________
无能的父母责怪_______________
无能的经理责怪_______________
无能的员工责怪_______________
无能的青少年责怪——世界！
有责任的人责怪谁呢？谁都不怪。包括自己在内。
15.我们全在同一个团队里
“真的？你在开玩笑吧！”我说。“贵公司没有‘我们/他们’这样的部门界限综合症吗？” 凯文是一家公司的运营副总裁，他摇着头微笑着对我说：“是的，没有。”
“哇，没有发生过部门与部门之间的摩擦，没有跨职能之间的摩擦，没有子公司与总公司的摩擦，没有管理者与员工的摩擦，没有‘我们/他们’ 这样的部门界限综合症？！”
我才不信呢，如果真是这样，那将会是我见过的第一个没有这类问题的组织。
“也不是啦，”他不自然地笑了笑。“虽然没有‘我们/他们’部门界限综合症，可是有‘我们反对他们’的问题！”
凯文颇为自得其乐，“当然，我们有‘我们/他们’ 部门界限综合症，可是哪个组织没有呢？”原来他是用比较隐晦的措辞来说这一问题的。
我遇到的另一位高级主管则用一种很直接的方式回答我的询问：“米勒啊，我可以用一个字归纳所有问题，那就是：‘遮遮掩掩，文过饰非’。”
你的组织是否有财务部、销售部、制造部、营销部、研发部、行政部、企业总部或分支机构单位之类的推卸责任的挡箭牌吗？你听过有人声称：“这不干我的事”，“这归&&部门管”，而与此同时公司的内部屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？有一家大型企业的销售业务公司，称企业总部为“扯后腿俱乐部”。 一次，我在打电话问一笔过期未送的订货时，听见负责客户服务的接待小姐对我说：“什么？还没送货，看来运送部又跟我们过不去了？”
我们？她以为自己身在哪个团队啊？
尽管组织会投入时间及资源来建立团队精神，但我们似乎仍忘记了这样一项简单的事实：我们全都是在“同一个”团队里。
每一天，我们都看见到不同的团队、部门、机构以及个人，因为彼此交叉的目的而共同工作着。如果我们所谓的“团队”，整天打着口水战，争吵抱怨“别人”不“把分内事情做好”，这种隔阂与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人自行车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转，甚至还会导致自行车倾倒。
在竞争者每天处心积虑想击败我们的情况下，你觉得还有闲工夫来扯彼此的后腿吗？让我们从自己的挡箭牌中爬出来，把“我们/他们”的想法抛诸脑后吧。
请记住：我们全都是在同一个团队中。
我们全在“同一个”团队，如果我们经常争吵、抱怨、推拖、对抗，只会内耗组织的生命力，你愿意看到这种现象吗？
16．击败你生命中的裁判
我的父亲吉米•米勒在康奈尔大学担任摔跤教练长达二十五年。当他终于让我披挂上阵时，不断提醒我要击败三个人：我的对手、我自己以及裁判。
击败对手的道理显而易见，而击败“我自己”的意思，则是克服任何运动员内心自己产生的恐惧感。父亲对击败裁判的解释则是：“无论双方的实力多么接近，无论比赛是以何种方式结束，即使你只在加时赛中才输了一分、即使他做了几次有问题的判决，你还是不能责怪那位身穿黑白条的人。”于是，父亲的结论是：“如果想赢，就得厉害到能击败裁判！”
厉害到击败裁判。意思是说：
身为业务员，要足够成熟到能够平静地说：“我业绩不如人。”而不是抱怨产品、价格以及没打广告。
身为团队成员，绝对不能说：“为什么别人不尽本分呢？”
身为经理人不能抱怨说：“我的属下为什么这么苯？”更不能抱怨上司：“他们为什么不正确我们应如何做呢？”
谁是你生命中的裁判？存在哪些无法控制的人为或非认为因素阻碍了你的成功？是因为管理者管得太多，以致你很难把事情做好，还是组织的制度没有完善，浪费了许多时间？要不就是个人状况使你心力交瘁？
无论我们试图成就什么，总有某些障碍等待克服，而且往往是无法掌控的障碍。别把注意力摆在障碍上，让我们努力充实自己，如此，不论裁判多不公平，我们依旧能成功。
如果你想赢，别抱怨那些无法掌控的事。不断修炼自己的内功，让自己厉害到足以击败生命中的裁判吧。
17．谁为发生的问题负责？
那天的湿气很重，我在HOUSTON登机时，发现机舱中非常拥挤，而且极其闷热。登机的乘客显然是超员了，而每个乘客似乎都有三大件大型随身行李。在机舱的前部，有好几位乘客登机牌上显示的座位号竟然是一样的，而且乘务员也没有采取任何妥当的补救措施。机舱内的气氛有点紧张。
在全体乘客整整枯坐了一个多小时之后，舱门终于关上了，飞机开始在跑道上滑行。但是，我们却没有听到机组人员关于此事的任何解释。这无疑进一步加重了机舱内的紧张气氛。
谢天谢地，飞机终于起飞，而就在这时我认识了一位具备QBQ精神的英雄。
第一次见到空服员博妮塔时，她正神采奕奕地分发手臂上挂着的耳机。她笑容可掬，仿佛乐在其中。当时正是圣诞节的前一个礼拜，她戴着红绿相间的圣诞老人帽，帽尖垂到了一边的肩膀上。
发耳机时，她没有说：“就算我们让你等了一个小时，不过耳机还是要五块钱！”相反的，她免费在为乘客提供耳机。我看她转头对一位年轻男士说：“先生，我敢保证您一定会喜欢我们的体育节目，请用耳机！”接着又对一位女士说：“小姐，您是一个人旅行吧？想要我给您介绍一位朋友吗？”
等她来到我的座位时，我叫住她，对她说：“博妮塔，我很欣赏你的态度！”当她面带灿烂笑容，戴着圣诞老人帽轻盈地走开前，对我开着玩笑说道：“您可以做想做的任何事，只是可别对我做毒品测试哟！”
我无须测试她，我早知道她对生活充满了热爱。而“对生活充满热爱”，正是做了最好的选择后，得到的好的结果之一。
在以上这种情况下，有助于解决问题的重点不在“我们”与“他们”的对抗，也不是深究“他们为什么超收乘客？”，更不是分清“这是谁的失误？”
QBQ比较好的问法是：“这时候我该如何扭转现状？”
尽量善用不利的状况吧！
就是这么简单的选择，在不利的情况下做出最好的选择，博妮塔改变了我和同机旅客的心情。
“个人负责的精神”可以改变世界的方法就是：每次都做出一个最好的选择。
18．主人翁精神
人们常说，组织里需要一种“主人翁精神”。以下故事相当贴切：
我因为电话出现杂音，所以联络了电信公司派人来修理。于是，来了一位修理工人，他卖力地修了一阵子后便回去了。
可是，到了第二天，电话又开始出现杂音。这次来了另一位修理工人，更卖力地修理了一阵子走后，问题还是没能解决。
第三天修理工人来了以后，我描述了前两天发生的问题，接着闭嘴等着听他抱怨，我估计他一定会说尽前两位同事的坏处。但他却没有这么做。相反的，他说了一句非常铿锵有力的话：“米勒先生，我无法解释这种现象，但我很乐意为此道歉！”
主人翁精神就是：
承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再争功讳过。
你准备好作出这样的承诺了吗？
19．团队精神的基石
你会不会看着展翅翱翔的雄鹰，说道：“我希望它能像海豚一样在大海中遨游？”
你会不会看着一直海豚，希望它有一天像长颈鹿般顶天立地？
你会不会想：“狮子为什么跑不过猎豹？”
当然不会。以上问题多荒谬啊！
你所处的团队中，有没有跟你不同的人？
“对友，就是你即使把他看透了以后，仍然觉得他是很好的人。”让我们欣赏每个人与生俱来的天赋和优点，这才是团队精神的基石。
团队精神的基石就是：欣赏团队中每个人与生俱来的天赋和优点。
20．提高个人责任意识，从“我”做起
我讲完有关个人责任和QBQ的主题后，一家企业的CEO起立致词，他对着数百人发表了关于提高责任意识的评论，并将下列文字信息投影在身后的大屏幕上：
“个人责任从‘你’做起！”
我了解这当中要表达的意念，只是他没抓到重点。提高个人责任意识，不是从“你” 做起，而是从“我” 做起，也是之所以称为“个人责任”的原因。
“个人责任”不是把责任归咎于你或我。例如经理有责任设定标准、界定结果、协助员工订定目标后，就要求每个员工为自己的表现承担责任。
“个人责任”也不是整个团队的事，不是大伙儿聚在一块儿公开宣誓，过了一个礼拜或一个月后，再回来讨论实际的结果。
个人责任的意义是：
每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担责任。
这就是为什么QBQ的第二条指导原则是：
所有QBQ都包含“我”，而不是“他”、“他们”、“我们”、“你”或“你们”。
包含“我”字的问题，把焦点从他人与周遭环境中移转开，聚焦在自我本身如何能做得更好上面，这才是最有益与问题解决的作法。
你我无法改变他人，也往往无控制环境与结局，我们真正能够掌控的，唯有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点，摆在如何将力气与精神用在力所能及的事物时，将大幅提升我们的工作执行效率，更不用说使我们的心情更快乐，减少挫败感了。
通过团队做个有责任的人，是个很棒的途径。的确。中高层经理有必要设定标准并告知员工，但是“个人责任”的力量，却来自以“什么”或“该如何”发问，并包含“我”字在内的问题。
个人责任意味着从“我”做起！
21．只能改变自己
面对现实，你惟一能改变的人是谁？我想你一定可以答对——自己。
我敢说你早就懂得这道理。这么根本，这么简单。再问你一个问题：如果你一直在读这本书，你还会想到谁？在脑海中出现的影像？你想：“我希望他们也知道这番道理，因为这其实对他们有好处！”
这种事在我们的生活中经常发生。我们知道：“我只想改变自己。”但是当接着又问：“你心里还希望谁改变？谁会需要QBQ？”我们通常会说：“是他们！”
最近，你曾试图“调整”别人吗？这是我们确定常犯的毛病，但是，某些人并不认为自己正在意图改变他人。
一位非营利组织的董事，在一次圆桌讨论会上对着四位成员说：“说真的，我并不是想改变我的助理，我真的不愿这么做！我只是想，她应该为自己设定更多长远的目标。”但这段话的意思是“我希望她成为我想要的样子。”
有些人知道自己正试着改变别人，只是不想承认罢了。
有一次，我和一位负责员工培训的经理，正为了QBQ的课程做最后安排，她问：“你想知道副总裁为什么要安排这些课程吗？”
“当然，”我提高了注意力，不知道她接下来想说什么。
“他试图改变艾德的现状。”
改变艾德的现状？
她接着解释说，艾德是一位不称职的主管，但是副总裁并没有担起责任，也没有开诚布公地处理眼前的状况，反而要整个团队接受训练。“改变艾德现状”这四个字在我脑海一再出现。
还有人把改变他人视为己任。我拜访过一位年近三十的男士，他竟然说：“我相信‘改变他人’是我的责任，因为我是管理者！”抱歉，管理者是无法改变人的。管理者可以担当训练、忠告、指导的角色，但是谁都无法改变他人。惟有当事人痛下决心，才可能从内心改变。
“是的，我只能改变我自己！”这是一门很难学会的功课。只是口头上说“懂了”，离真正了解了这一含义，并诚实检视自己的真实想法和行为，是有很大差距的。
我经常问我所接触的一些团队：“你会为改善组织效能而作出哪一类改变？”通常，他们会列出一些“P”字开头的词，比方说：产品（Products）、促销（Promoions）、政策（Polocoes）、流程(Process)、过程(Procedure)、定价(Price)以及人（People），更多人、更少人、不一样的人，有人还回答“百事”（Pepsi）。（没错，是百事。）“要是休息室的自动售货机从卖可口可乐改变成百事可乐，那该有多好啊！”
在被问到想改变什么来改善现状时，人们的脑袋里充满各式各样的想法。请猜猜看哪个答案从没有人说过？——“我！”“我会改变自己，让组织经营的更有效能。”
有人曾表示这问题明显存在误导，但我并不苟同。
请再翻阅前面所讲的QBQ的主旨。一般我们的心根本不在自身，我们的想法，几乎都先专注在其他地方。但QBQ用“什么”或“该如何”的方式发问，并包含“我”字在内的问题，能够帮助我们把注意力带回到自己的身上。
如果我们全都在实践着塑造自己、而不是改变他人的想法与行动，那么世界将更美好。重点是，QBQ之所以有用，因为它是基于这一项事实，那就是：
面对现状，我只能改变我自己。
22．“我不再试图改变别人”
有一天，在我结束演讲后， 有一位嘉世藤（Jostens,专门制作纪念章和纪念册的公司）的中层经理走上来对我说：“我只能改变我自己”的观点确实对她有很大的触动。
她解释说：“当我还在分公司担任经理时，有一位属下几乎没法管理，我们处得糟透了，因此当他调到其他地区的另一个营业点时，我如释重负。”
“后来过了几年，我们碰巧又在同一办公室工作，而且我又成了他的上司。不过这次情况大不相同了。”她说。
“我们处得很好，沟通顺畅，而且在各种项目计划上合作得非常好。于是我问自己：‘他什么时候改变的？’但我发现，改变的不是他，而是我！”
“你怎么改变的？”我问。她的回答一针见血：“我不再试图改变他。”
能改变的只有自己！
23．从自身做起吧！
一群高级主管，到一座山上的度假村举行高层战略研讨会。三天下来，他们对重大的议题进行了辩论，用色彩艳丽的墨水笔画满了图表板。最后，他们人手一份“使命、愿景与价值观”的“圣旨”，回到工作岗位。那里的人们正等着“接旨”。“旨意”像变魔法般被记录在口袋型的小张薄卡片上，便于男士放进衣服兜里，女士塞进公事包里。
过了不久，大伙挤在一抬冷饮机旁，取出各自的卡片，不约而同轻声说道：“我没做到，别人也没做到呀，等到别人做了以后，我再做吧！”
小心了！最容易看到的，往往是别人办不到的事。
某位经理说：“我在此的目的，是帮助各位达成自己的目标。”接着又当着大家的面贬损别人。
高级主管说：“每个人都被赋予充分的权利。这是我们的新计划！”接着又补上一句：“不过，在你们采取重大行动前，请先征询我的意见。”
团队成员说：“我欣赏同事们的性格……但是，如果他们更像我一点就好了。”
有一个组织在大厅墙上得意地宣布他们新定的指导原则：“员工是我们最宝贵的资产！”可是，训练经费却是最后被纳入预算，而且最早被砍掉的。
“言行一致”的定义是：
说到做到，心口合一。
QBQ的思维之所以最终能使我们做到言行一致，是因为QBQ的思维都是从“我”而不是从别人做起，以这样的方式提问：“我该如何将我认同的原则并付诸实行？”而不是问：“他们什么时候才会说到做到？”
让我们先从自身做起吧。
24．你“言行一致”吗？
这里是一个言行一致的测试题，适用于每位组织内的成员：“我们在工作时和在自己家里时，发表的对自己所在组织的言论是一致的吗？”
如果上班时歌功颂德，下班回到家后却坏话说尽，那么我们就必须做出选择了。下列这个观点值得每个人仔细思考：
要么做到言行一致，要么选择离开。
有点耸人听闻吗？或许吧。但是，如果组织不再是我们达成人生目标的舞台，那又何必要继续做下去呢？
诚实回答本篇一开始的测试题，是提高个人责任意识的一部分。
在工作中要么选择言行一致，要么选择辞职离开！
25．“个人”的力量
刚开始学习QBQ思维时，最多人问的问题是：“我们能做到什么？”其实这个问题的意思就是，即使我改变了，但“我们”没有改变，团队、部门和组织也没有改变。
其实，“我们”的改变，是通过包含你自己在内的个人的选择，一点一滴地发生改变的。
虽然我也是团队观念的坚贞信徒，但如果不小心谨慎，到头来可能演变成用团队的语言——“我们”，来取代和掩盖个人的责任，抱着下列的想法隐身在团队中，例如：
“团队没赶上期限。”
“团队没有获得足够的资源。”
“团队没把事情做好。”
“团队的任务不明确。”
“团队没有合作好。”
个人责任的重点不是期盼他人首先改变，或是改变他人，而是首先改变自己，进而改变现状。
因此，个人责任，可以说就是“个人”力量。
不要用对“我们”的指责，来掩盖个人责任！
26．QBQ的祈祷文
或许你早已熟悉神学中的祈祷文：
“愿上帝赐我平静，接受我无法改变的事；”
“愿上帝赐我勇气，改变我能改变的事；”
“愿上帝赐我智慧，明辨事事非非。”
QBQ将这篇著名的祈祷文修改成人人适用的祈祷文：
“愿上帝赐我平静，接受我无法改变的人；”
“愿上帝赐我勇气，改变我能改变的人；”
“愿上帝赐我智慧，了解我自己这个人。”
27．谁能做真正的榜样，请站出来！
如果看见好莱坞影星、运动明星、流行歌手或政治家等公众人物插队，我们肯定会大惊小怪地说：“真丢脸！竟然做儿童的坏榜样。”
然而实际上，公众人物都无法成为孩子的榜样。
做榜样是你我的责任。
有时这是用以鞭策自我的觉悟，但却是真理。
对每个人都是如此。无论扮演哪种角色，都有人正在观察、效仿我们的所作所为。
对每位老师来说，“为人师表”是最具影响力的行为。
谁正在观察效仿你呢？
28．实践个人责任
一家不久前刚经过了大规模兼并重组的公司，举办了一场QBQ讨论会，会后，一位中级主管走上来，和我讲了他学习QBQ前后思想意识上的变化。
就在早上来参加我们上午的课程前，他一直在抱怨位于新泽西州的新的母公司的一些规定，严重妨碍到他所属业务单位的运作，无奈、愤怒、焦虑的情绪，让他感到压力几乎不能承受。
经过一个多小时的QBQ课程后，他开始以不同的方式思考问题。他决定要立刻定机票飞往东部（总部位于美国东部的新泽西），因为他已经想到了这是通过改变自己改变现状最好的方法。
这正是实践个人责任的最佳范例。
首先，他决定停止抱怨，问一个比较好的问题，如：“我能怎么做？”而这时比较好的答案就出现了：“你其实知道那就是和他们一起坐下来，共同商讨如何解决我提出的这些问题！”
他也立刻这么做了。他拿起话筒，当即订了机票。
就这么简单，QBQ的终极目标就是“行动”！
第三个指导原则是：所有QBQ都将焦点放在了行动上。为了以行动为焦点，我们在问题中添加了如“做”、“制造”、“完成”以及“建立”等动词 而且这些问题都加上“什么”或“该如何”来发问，并包含“我”在内。
如果就此打住，这时QBQ听起来会像是：“我做什么？”或“我该如何建立？”为了避免听起来像是山项洞人时代讲的话言，我们又加进一、两个字，例如：“能够”或“愿意”，以及“现在”或“今天”，最后便成了意思清楚完整的问题，例如：“我现在能做什么？”“今天我该如何扭转现状？”
如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、制造、完成或建立。道理就是这么简单。只有付诸行动，才能有所收获。
所以，实践个人责任的方法是：先提炼自己的想法，接着问比较好的问题，最后付诸行动。
29．什么都不做的风险
有一位金融机构的高级领导人告诉我：“有时人们对我说：‘我不想冒险’。我就跟他们说：‘最好还是冒点险吧，因为在本栋大楼中，此刻有十几个人正坐在电脑前，企图把我们干掉！’”
这话是什么意思？没有人能一辈子保有工作，今日不主动积极，明天保证没有工作可做。采取行动也许有些风险，但“什么都不做”才是最大的风险！
即使行动中蕴藏风险，但“不行动”这项替代方案，却几乎永远不可能成为你最佳的选择：
● 即使行动导致错误，却也带来了学习与成长。不行动则是停滞与萎缩。
● 行动的结果是解决。不行动充其量是维持现状，并让我们一直活在过去。
● 行动需要勇气，不行动往往表示恐惧。
● 行动建立信心，不行动助长怀疑。
有位朋友说：“被人告知‘你等会儿’的人，一定会比等着被告知的人成功。”
先仔细想想看，决定下一步该做什么之后，就立刻付诸行动吧！
30．别说个人的影响力微不足道
几个礼拜前，朱迪刚到家得宝百货当收银员。一天早上有一位年轻男士在她的收银台前排队，显示是在赶时间的样子，他很快将几件物品重重地放在柜台上，又丢了一张百元大钞，结果他所买物品总共只花了两块八角九分。
“请问您有零钱吗？” 朱迪问。
“没有耶，抱歉。”
在那一刻，朱迪必须做出选择。
由于当天刚开始营业，因此收银机中只有区区四十块钱。公司规定的标准程序是：想要找开百元大钞，必须把钞票放进空气输送管，送到办公室去。但是朱迪想，如此一来将耗掉这个顾客太多宝贵时间，更别说后头还排了一大串顾客了。
于是她这么做：把钞票还给年轻男士，伸手进自己的钱包，拿出两块钱八角九分放进收银机，然后撕下收据，她面带笑容对顾客说：“感谢光临家得宝百货！”
这位男士楞在那儿半天才弄清楚她做了什么。最后，他在目瞪口呆中向她再三道谢后离去。对朱迪而言，这件事就到此为止了。
两天后，朱迪的上司带着困惑与讶异的表情，拿着一只信封去找她。
“朱迪，我想了解一下，”他说，“你前几天是不是帮一位顾客买单了？”
她几乎都忘了这事了，“嗯，好像有吧。”
“这样啊。他寄小费给你。”他说，“但身为家得宝百货的员工，我想你一定知道我们是不收小费的。”
“我不想要小费，”她回答，接着又问：“有多少小费？”
“他给你了一张五十元的支票。”
“哇！那如果我把支票背书，然后存进我们自己的买比萨饼基金，让所有同事都来分享，您觉得怎么样呢？”
“好啊，”他说，“就这么办。”
于是这笔钱成了大伙的比萨饼基金，没有人再去多想这事。
次日，这位年轻男士又出现在她的收银台前，这次他带着自己的父亲，约翰逊建筑公司的老板鲍伯•约翰逊。
老约翰逊为什么会来呢？朱迪这时提的问题是：“建筑商怎么会来这里？”
可以期待的比较好的答案就是——采购建材！在家得宝采购建材。
老约翰逊先生对朱迪说：“我想让你知道的是，正因为你前几天以特殊的形式帮了我儿子的忙，我们已经决定开始向贵公司采购所有建材了！”
了不起吧！请不要再说一个人的影响力是微不足道的，何况他或她又是个愿意尝试和冒险的人。
我们再回顾一下整件事的经过：
朱迪当时可以说是进退两难。这位年轻人正在赶时间，后面又排了一大堆人，而标准程序规定得让所有顾客等她把零钱找开才行。在当时的状况下，压力并未使她昏了头，如果那时她心里这么想：“我怎么这么倒楣，偏碰到这种事？”或干脆说：“抱歉，请稍等，这是公司的规定。”之类的话而让顾客苦等，结果可想而知。相反地，朱迪保持冷静，决定以实际行动来服务顾客。这就是QBQ的服务精神，其结果也证明是值得冒险去做的。
故事还没有结束。老约翰逊先生说完一番话以后，年轻人靠近柜台，对朱迪轻声说道：“朱迪，有件事我一定要知道。”
“知道什么？”她也轻声回答。
“你帮我买单那天……去请示了多高层的主管？”
不要低估个人的影响力！
31．人人都是领导
你是领导吗？许多人在回答下列问题时感到比较困惑。“究竟我是领导，还是我的老板才是领导？公司的总裁是领导吗？那部门的副总裁呢？”或者会想：“也许领导就是被冠上‘小组长’之类的头衔的同事吧。”
不过，我倒是遇见一位完全没有这类问题的人。我问某个团队的成员：“你是领导吗？”这时一个人从后排跳起来，大声叫道：“我是领导，米勒。我就是领导！”
我问他：“先生您尊姓大名？”他说：“我叫吉姆•领导”。这是个真实的故事。我查了他的架照，的确是真的：姓名——领导，三十三岁。你知道那意味着什么吗？至少三十多年来，他不仅能信心十足地说：“我是领导！”也可以说：“我生来就是领导！”
但对多数人来说，事情可没有那么简单。我们往往认为，领导只跟头衔、地位、被管理的人数与金额多少，或者是否取得某个“终身职务”有关。
我发现最有意思的莫过于“终身职务”，当我听到某人大言不惭地说“我在这个岗位上工作已经超过十二年了！”的时候，我只能想像同组织的人会说：“是啊，或许这正是你的问题所在！”
别误解我的意思，忠诚是值得钦佩的特质。但一个人任职时间的长短，不表示他能成为这个岗位上称职的领导，充其量只是一个拥有经理或副总裁头衔的人罢了。拥有好车、住漂亮的房子，当然也无法用来评估一个人的领导能力。
领导力与个人的思维方式息息相关，而与承担的角色与级别无关。领导就是那些时时刻刻都在提炼自己的想法，以承担个人责任为己任，不断作出具有积极意义的选择并付诸行动的人。
所以，接待员、工程师、业务员、临时工、收银员等，每个人都可以成为领导。朱迪肯定是领导。父母呢？毫无疑问，父母可能是目前最重要的领导角色。
你是某人的朋友、运动队的教练、志愿者，或是在工作中需要与他人大交道的人吗？
还是这句话，只要用领导的角度思考，你就是领导。
现在我再问一次：你是领导吗？想想吧。
领导就是：
时刻在提炼自己的想法，
以承担个人责任为己任，
不断作出具有积极意义的选择并付诸行动。
32．谦逊是领导的基石
还记得第1节提到的雅各布•米勒吗？在石邸餐厅工作的QBQ英雄，也是请经理去帮我买健怡可口可乐的那位服务员。不过，雅各布不是故事中惟一的主人翁；他的经理也是，而且现在是该赞许她的时候了。
这想，雅各布跑去跟她说：“嗨，经理，可否请你去帮那位客人买杯健怡可口可乐？”她会怎么回答呢？——“好啊！”
不过更重要的是，她没有用下列几句话顶回去：
“等一下，雅各布，这里究竟是谁做主啊？”
“现在这么忙，你还管这么多闲事干吗？”
“请做好份内的事，这么多人等着呢！”
“还记得你上次犯的错吗？”
“嘿，狂啊！我不知道你最近帮我做了什么事？”
或者：“让我瞧瞧你的考核纪录，看分数到了没。如果分数够高，我才愿意帮你。”
她原本可以问诸如此类的问题，但是她没有。相反地，她当下就为雅各布服务，就像她服务公司内外的任何一位顾客一样。
她没有说：“除非你成功，我才为你服务。”而是说：“我为你服务，好让你成功。”
不是“我是你主管，所以你该听命于我，”而是“身为领导者，所以我应该帮助你达成你的目标。”
“服务型的领导风格”正是QBQ的作风，需要一个谦逊的灵魂，外加一个仆人的心。
谦逊是领导的基石。
33．领导者不是问题的解决者
在家乡丹佛市演讲完后，我和一位与会的女士一同搭酒店的电梯下楼，她认真回顾笔记，陷入深思当中。
来到大厅前，她看着我说：“所以，你的意思是，等我回到办公室后，应该帮别人做他们该做的事吗？”“哇，这是哪门子的歪理啊？”我心想，“我一定没有把话说清楚。”
让我澄清一下：QBQ并不是纵容别人，一肩扛起别人的义务与责任，更不是单靠自己的力量，为别人代劳。换句话说，QBQ不是服务他人，而是“不服务”任何人。
管理者都跳起来亲自把交易结案，项目领导人揽下整个团队的义务，父母替子女整理房间，这些行为都不具有正面教育的意义，也没有增加任何实质价值。
就像我的导师Steven•Brown经常告诉大家的：“领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”他们让属下面对问题，思考自己的解决方法并采取行动。如果不是这样，我们还能学习到什么呢？领导又有什么不同于其他人的作用呢？
领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。
34．“错问题”大全
卡尔森营销集团的总裁吉姆•莱恩坐在办公桌前，他的态度亲切有礼貌，但碍于时间压力显有点坐立不安，因为他只有短短三十分钟时间会见来访者。
做过简单开场白后，这位虽无显赫头衔，却仍希望引起潜在顾客兴趣的年轻访客问：“吉姆，不知道您是否听过以下的问题。”然后他说出了几个他认为的“错问题”与对方分享。
接下来出现销售上所谓的“致命停顿”——问了一个问题后，得到的不是立即回应，而是对方以空洞的眼神看着你，有时甚至是目露凶光。
