所以他告诉飞利浦公司：“如果和我签的话，你一定获得比任何已经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到一百分，那我一定能够得到三百分。松下电器的经营指导也有它相当价值。我看这样吧，松下电器的经营指导费只拿百分之三，飞利浦的技术援助费拿百分之四·五，你看如何？”对于松下这样的交涉，对方好像吓了一跳。“到目前为止，我们没有付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”飞利浦提出了各种反对意见。经过松下先生一再说服解说，最后飞利浦总算也了解状况，依照他的方式：飞利浦的技术援助费百分之四·五，松下的经营指导费百分之三而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不应该吗？而飞利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下先生认为应该有很好的理由，收取经营指导费。他终于也让飞利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这百分之三不是好拿的，责任异常重大，松下先生也充分认识这一点。而飞利浦方面，也必然经过很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。
总之，在与飞利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在飞利浦所有技术合作的公司中出类拔萃，成为第一等公司。
在一个公司中，每个员工的实力要能有一定程度的提高，公司才能获得更好的成长。如果认为单独培养一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观点很重要：公司成长的并键不在一两点突出，而在整体程度的提高。
有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经营管理，只坐享其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。所以公司一方面要培养员工个人的力量；另一方面也要设法将培养出的个别实力予以妥善综合，整个运用。这种情形就象打垒球时，一垒手和捕手随时保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支撑，毫不松懈。如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公司和社会都发挥更大的贡献。
身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。不论经营者或从业员，都应该觉悟到自己的一举一动，都会影响自己的公司，甚至于有影响社会的可能。除此之外，任何一个员工在心理上，也要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也就该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往人这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。根据松下先生多年来的经验，也只有在处理自己的业务时，智慧才能充分活用，并且没有风险。
松下幸之助经营之道--二 策略经营细水长流
二 策略经营细水长流
经营的诀窍就是：在知道它之后，便能大干一番事业，由此而产生的安全感，便是力量的源象。
一旦抓到事情的诀窍，是很难忘记的。由于体会到经营的诀窍，经营事业将会不断发展。
松下先生对于如何经营松下电器公司，体会到这么一种诀窍，那是无法用言语表达的。只能说：“经营的诀窍就是我检讨它、知道它之后，便能大干一番事业。这样我会有一种安全感，即使人类只剩下五万人，我也有信心再干下去。一旦有了这种安全感，就能变成一股无限力量，产生飞跃性的成果。”天灾是无法预测的，但能够预先计划，将损失减至最低程度，才是优秀的经营者。
新泻县地震，松下公司的损失，单就商品一项，就相当可观。可是其它同行却损失轻微；为什么只有松下电器会受到这样大的损害？因为他们把大量的商品，都集中到新泻县。如果能不断地造出适量的产品，定量的供给各经销商，就不会出现这么大的庇漏。
此时此地，我们往往会想到这是发生地震，受到不可抗拒的损失，是没办法的，也就不予检讨，就这样让它过去。殊不知这种想法是有问题的。假如有天灾地祸时，有损害较少的经营法和损害较大的经营法，所以应该时常注意这一点，对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度。这样才是优秀的经营者。
企业要不断做适当地调整，才能生存，尤其在传播信息十分发达的时代。
从前，由于社会上仍存有封建思想，所以产品一旦有了名气，在价格、品质方面，便占尽优势。然而，随着时代的进步，这种封建思想消失了，消费大众开始注重实质。
有这样一件事，英国一家历史悠久，称霸世界的Ｋ照相器材公司，最近已濒临破产边缘。其原因在于它受到德国制相机和日本制相机的两面夹攻，不止是国外，连国内的市场都丧失了。
尽管一直信誉甚高，也很有实力的公司，若无法不断提供新的好商品，以及用合理价格去销售，那么就会发生经营困难的问题，任何行业都不例外。从前要大约三年时间才能肯定好坏的商品，最近，几乎可在瞬间获得肯定。因为透过新闻、电视、无线电广播等，能把产品的好坏、价格的高低、宣传技巧的优劣等，很快传达给消费者。
原来可能有一年销售寿命，现在一瞬间就停止销售的情形愈来愈多。所以经营上丝毫不可掉以轻心。
尤其象日新月异的商品公司，更要具备坚强的竞争力，经营上必须迅速果敢地经常做适当地调整，才能竞争胜利。即使是卖甘薯，也要检讨卖不好的原因。不累积今日平凡的经验，就没有明天非凡的进步。
即使是卖甘薯的简单生意，一天的生意做完了，也要将当天一共卖了多少，正确地算出来。如果卖得少，要检讨为什么卖不出去，进一步推敲如何采购、如何烤甘薯，并且反省在服务上有什么缺点，鼓起明天做买卖的意念，这便是卖甘薯生意兴隆的秘诀。
何况，买卖很多物品，接触许多顾客的生意，如果忽略了每天的反省与检讨，怎能求得明天的进步呢？
这件事情，乍看之下，非常平凡，但是，这种再平凡不过的事情，要持之以恒，却需要相当的锻炼。
世人常说：“平凡通非凡”；所谓“非凡”，其实是对平凡的事情，能够平平凡凡地累积起经验，所得的结果。
事业要配合社会前进的步伐，一步一步地成长，不要操之过急。
如果要扩展事业，应该是随着社会的成长而扩展，只求自己公司的成长，那是不可能的事，制造社会不需要的东西，一定是卖不出去的，因此随着社会的进步，公司才有进步，又为了引导社会，以早一步的形式来经营公司也是必要的。
一个公司，必要的措施就是不断地进行“消费者的教育”，有东西而不知其用法，就是暴殄天物了。“现在我们生产的这种新产品，你们使用看看，必定带给你们生活上许多的方便……”这种早一步的消费者教育，在促进公司成长上是非常必要的。
可是以太过超前的教育，来唤起消费者的需要，那是不可能的。早两步的事情让人消化不了，所以公司一定要配合社会的成长，为求进步得更快。不能该早一步的早两步，这样大家反而不能接受，这是行不通的，所以成长也要有它的步伐。由此而论，所谓“所得倍增”的问题，思想上是正确的，但在其内容与进度上应先考虑到步调快慢的问题，不要有一次进两步或三步的情况，只能一次一步，稳步前进。每一步的程度可以快些，但绝不能一次两步或三步，这样，“欲速则不达”。这就是松下先生的处世方法，我对将来常抱有美好的希望，但他的脚步总是一步一步的，享受一步步地接近希望的喜乐，如果二步并做一步地走，中途定会摔跤的，就可能会使社会陷于混乱，产生不良的影响，对经营者而言，能看清这一点是很重要的。
除了事业的公共性之外，也要常从公司本身做自我检讨。要做一件新的工作时，一定先做好考虑，绝不能立刻着手，今天要着手的只是合乎自己胃口的东西，其他即使别人说再好吃，也不能去动它。食欲可以自己调节，可是事业欲就不同，只能靠自己的自觉，因而常需自我反省，结合公司综合力量，来做最适合公司的工作，虽然麻烦，其安全性还是很牢固的。虽然这样想，但有时还是会操之过急的，这时应该立刻回头，但是很难发现这个关键，所以经营者应特别留意，如果发生错误，经营就容易招致失败，经营的失败大部分因此而起，所以，经营者要经常反省。
当大家开始一窝蜂制造的时候，就该激流勇退，因利润再高的产品，也会自此骤跌。
一般人都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，大家马上一窝蜂地经营。短时间也许还不错，但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争，弄得大家都赚不了钱，甚至停业或破产，这种事情真是太多了。如果想避免这样的情形，还是可以办到的，那就得适可而止。
松下先生就曾经经历过这样的事情，那是公元一九二五年的事情。当时他到东京办事处巡视，办事处里面摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里，非常畅销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看？”
松下先生听了以后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此当场就指令和真空管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款三千元购买一千个，想多买一个都有困难。
回到大阪，松下先生就和真空管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时可以说是一笔为数不小的款子。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。
看到这种情况，觉得非认真考虑一下不可，因为照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说还有一些利润，而且销路也还可以，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同了。重点在于如何掌握演变的趋势而不安于现状，因此，先见之明是非常重要的。
虽说目前卖真空管还没有什么问题，但松下先生却不想干了，这样似乎有点可惜，何况还是在没有赚到更多钱的时候。但是话说回来，做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的本能，这就是让他萌发撒手念头的理由。况且已经赚取一万元的利润也应该是收手的时候了，再贪心就不太好。结果，真空管的贩卖情况是不是在自己的预测之内呢？
松下先生真的就这样决定从真空管收手，也把自己的意思通知生产工厂和客户，工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户，心里当然高兴得不得了，而客户方面自然也不会有反对。于是，松下就从这个还没有创造可观利益的真空管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。
松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。所以凡事都必须适可而止，否则反受其害。
还有，恶性竞争并非好事，如果想到可以赚钱就什么都不顾了，那自然就容易忘掉“适可而止，见好就收”，很可能就会陷入恶性竞争而使得彼此都焦头烂额。人性是非常复杂的，如果不时时加以提醒的话，恐怕还是不易做到。
企业经营必须保持独立自主的精神与能力，并且应该把握着运用各种外力的原则。
经营的方法是无限的，其中尤其必须注意的是独立自主的经营，也就是在资金、技术的研究及发展等方面，都必须有独立自主的能力。
二次大战后，日本的经济及私人企业发展非常迅速，不久已经赶上欧美各国，甚至于在某些方面还超越他们。但是在发展过程中，依赖了不少外来的力量，也就是资金来自贷款，高级科技也从欧美各国引进，然后加以活用而产生的结果。战后的日本，企业和经济因为战争而遭到严重破坏，必须从没有半点物资的社会中急速达到国民生活的复兴再建水平，所以，外来的援助是必要的。如果企业界不曾有效地利用这些外力，日本今天的经济发展程度、国民生活水准，将会更低。
所以不要一味排斥或否定外来的援助，但是基本上经营必须靠自己的力量，这就是经营要自主。外来援助有时是必要的，而且效果可能比较好，但是如果长久以往，会在不知不觉中养成依赖的心理，忽略了自己对企业的责任。而且企业依赖的外力愈多，就愈容易受外在条件的影响。
因此，原则上还是应该以公司的盈利为资金来经营，这也是很重要的。一般而言，日本的企业和欧美比较起来，贷款比率较高，而本身的资本比率偏低，这或许与战后日本的特殊背景有关，但也有一些日本公司，能够增加资本额，其本身资本的比率已不低于欧美的企业，只有这种公司，在不景气时仍然能够维持公司的成长。若想提高本身资金的比率，固然有赖国家政策，如税制、支票的规定等方面配合，但是最重要的，仍然在于各个企业对这件事是否关心，是否努力，因为提高资本比率的关键，在于能否确保“适当的利润”。
输入方面，也可运用上述的道理。过去从海外引进先进的制造技术，是一件好事；但是今后除了有必要继续引进外，更重要的是自己开发，有时还要考虑到将技术提供给其他国家。技术的专利或情报，不应该被发明者或任何组织独占，最好全部能以合理的代价公开。如此一来，大家不需重复进行相同的研究，可以减少不必要的浪费，技术的进步和发展将会更快。
但是即使技术和知识能够与大众分享，各个企业仍然要尽力保持开发自己独特产品的精神。惟有不断研究、创新、改进本身的技术，企业才能不断茁壮、成长。
总之，所谓自主地经营，就是在每一项经营上都能用自己的力量执行，遵循这种想法和态度，再充分活用必要的外力，经营就会更有前途。而且惟有独立自主，才会赢得信任，外来的援助才会不请自来。
把经销商的专柜，看成是自己的店铺，双方的合作就会更积极，更具实质效益。
不久以前，拥有一千七百家大连锁店的美国副董事长，造访松下公司，希望批购公司的产品。同时，用他带来的幻灯片作简报，以介绍他们公司的盛大规模和经营情形。看了约一百张幻灯片后，松下先生认为他们的照相技巧和说明都很成功，幻灯片放映约三十分钟，松下先生很受感动，因为他们是来批购产品的，而不是来推销商品的，但却准备了一系列的幻灯片，向松下郑重地介绍他们的连锁店是如何的设备，服务顾客的态度是怎么的好；其介绍说明，都非常的切适得体，令人一看就明白他们充实的经营内容，松下先生非常敬佩他们高明的宣传手法。尤其引起兴趣的是：在说明中，提到他们公司的七大基本精神，这和松下公司所遵守的精神，内容相通，意义大致相同，当时松下先生就告诉他们：我们也是遵奉这种做生意的基本精神。于是皆大欢喜。
就是这样，松下先生已经明白了对方公司的实情；对方也与松下公司经营方针共鸣，双方均获得商谈上的成功。当观赏幻灯片时松下忽然觉得，他们既然以设备这么豪华的专柜来销售我们的产品，不能只以代销的狭隘想法看待他们。应进一步想，认为这些专柜都是我们公司的店铺，而予以有效地辅导运用，才是贤明的办法。好在双方经营方针相同，假如将他们的专柜当作我们自己的店铺看待，那么对方便不得不大大地广为推销了。所以，我们应该制造出优良的产品，送交他们推销，相信一定很畅销。于是，松下先生就向对方的副董事长提议：“副董事长先生，本人很高兴与贵公司之交易成立，从今天起，就等于我们在美国各地新开张了一千七百家豪华商店一样。从刚才幻灯片中所观赏到的那些豪华气派的店铺，以后我们将要把它当作是自己经营的一样，而且有优秀的经营者——董事长和副董事长以及有才能的干部，更有训练有素的成千上万的从业员工在服务，这些我们也认作是我们自己公司的优秀职员了。想到这一点，我就很放心地将优秀的产品交给你们了。”最后松下先生还问他：“对我这种想法是否同意？”这位副董事长回答说：“嗯，我第一次听到这种话啊。我也觉得，你们这种说法，也很有道理，本人赞成你们这种说法。”于是很激动地握住了松下先生的手，双方喜气洋洋，皆大欢喜。象这种作风与想法，不仅可用于做生意方面，在社会各阶层亦可以适用。
今天的社会，人们或多或少，对所拥有的东西，都视为个人之所有，假如站在更高远更宽广的角度看，或许每一个人，都会认为自己所有的东西，亦不过是为了社会共同生活之方便而暂时持有罢了。
本来社会上所存在的一切东西，都是为社会共同的目的而存在的，或者是为了社会上每一个人的共同利益存在的，所以有这种见解，借以理解各类事物的话，则“你的公司就是我的”，这种想法便没有错了。相反的，“我的公司亦是你的公司”的想法，亦可以说得通。如果社会上所有人士，都同样具有这种想法的话，由此为出发点，便可互相勉励、谐和，共同创造繁荣之社会，那么战争或者争斗，也就可消除于无形了。最近看到企业界一部分经营者，在进行过分地竞争，可以说是缺乏远见，如果大家站在宽广高远的角度上，便能高瞻远瞩，尤其是在今天这种局势下，应特别强调这种做法，借以达成企业界共同之繁荣。
制造一个对自己商品牌的爱好迷，比开发一件新产品还要困难。
数年前，松下先生曾经和将棋（类似我国象棋）高手大山名人畅谈过。
大山名人，年纪很轻时就荣获第十五代的名人。数年来，以炉火纯青的棋艺，拥有许多头衔，独占日本将棋界鳌头。第一次和他见面时，你会怀疑这位先生怎么会有比赛的激昂气魄。但在跟他多方畅谈之后，对他善于比赛的精神逐渐有所了解，那就是他有一颗正直之心。
大山名人是一位能充分发挥实力的人，好象有一种悠然超越胜负的气度，也就是对胜负已有觉悟似的。局面有利时不松懈，形势不利时也不急躁，始终以但率的心情判断应付。这可能就是大山名人胜利的秘诀。
大山名人突然告诉松下先生说：
“松下先生，赠送你‘将棋二段’的资格吧。”
起先松下先生实在不太懂这句话的意思。可是听完他种种说明以后，最后决定接受那二段的段位。经过是这样的：“那不行呀，我只在孩童时期跟朋友下了一点而已。这三十年来，我就没有拿过一颗棋子。竟然赠我二段……。”“不，这并不是要正式赠送你二段段位，而是‘名誉二段’，当然有真本事是再好不过，但只要符合下列三条件，就是没有实力也是可以赠送的。”
“那三条件是？……”
“第一，要懂得走棋。第二，要有将棋盘。第三，要有接受段位的意志。只要齐备这三个条件就可以赠送名誉段位给你。”
于是松下先生说：
“那我就恭敬不如从命了。”
为什么要制定这种“名誉段位”的制度呢？一问之下，才知道这可使将棋更为普及。
如果是职业棋士，不论实力多高，必须在正式比赛中得到足够的胜利局数才能取得段位。可是业余的棋手，只是把将棋当做趣味的玩赏、决胜，所以不能、也没有必要严格审查。何况授予“名誉段位”时就更不用说了。
因此把段位赠送给象松下先生这种对将棋稍有兴趣的实业人，借以普及将棋，制造将棋迷，就是将棋联盟的想法吧。说来也奇怪，象松下先生这样已经好久没有下过将棋的人，一旦成为“名誉二段”，就会产生“举办一次将棋会”的念头。无论是做生意或者做什么，要抓住顾客是非常重要的。
象将棋联盟想出来的“名誉段位”授予法，一边授给人欣喜，一边又能达到目的。可见考虑到彼此利益时，可能就会产生出爱好者来。松下先生不觉产生了一种新的奇想：何不制造一个商品呢？
以盈补亏的观念，是不好的。要专业化经营，做同行中的第一人。
在企业经营方面，有所谓多角化、综合化以及专业化的经营方法，但是松下先生原则上认为与其多角化，不如想办法实行专业化。当然，多角化、综合化也有其优点，但是一般说来，专业化总是比较容易获得具体的成果。也就是说，各个企业在自己所能够拥有的经营、技术、资金等力量的范围内去经营时，如何才能最有效地活用这些力量呢？松下先生认为集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。
企业经常处于激烈的竞争中，如果将拥有的力量分散于好几项事业中，而想在各种事业里都出类拔萃，实际上是非常困难的，除非拥有相当的实力。但是，只要将全部力量集中在一种事业上，即使没有特殊的经营能力，也应当会比其他的公司容易成功。
事实上在当今社会里，即使是小型企业，只要能专精于某一事业领域，它所得到的成就，决不会比大型企业集团差。很多公司以一种产品而称霸世界，就是最有力的例证。
进行多角化经营，拥有好几个部门的公司，即使某一个部门业绩不好，还可以用其他部门的成果来弥补，这种经营方法在谋求整个社会的安定上或许可行，而且事实上象这样的企业也不少，因此我们并不能完全否定多角化经营。只是如果产生“即使某个部门不顺利，可用其他部门来弥补”的这种想法，是极为不好的，而且多角化经营，是否能象专业化那样成功，实在令人怀疑。
将公司所拥有的经营、技术、资金等力量集中于一项事业，使其在这方面决不输给其他公司，是比较理想的经营方式。即使目前仍有从事两项事业的公司，也要敢于将其中一项放弃，然后专精于一项事业。
话虽然这么说，在实际的经营上，有时候为了社会的需要，一家公司必须同时进行两项事业。假使目前只从事一种事业，以后仍然会出现与这种事业相关连的新事业。如果遇到这种情况，当然应该增加这项新的事业，并努力去做，但最重要的还是要以专业面独立性高的形态，去经营每一项事业，也就是使每一项事业成为一家独立公司，或是以接近这种独立形态的组织去营运。在多角化经营的公司里，每个部门都要象一家专业化公司那样，在其所负责的工作上，要有决不输给他人的精神，决不是某个部门亏损就可以用其他部门的盈利来弥补，而是各个部门都以独立的经营形态，来获取它所应该获得的成果。
这样的企业，即使在形态上是多角化经营，在实质上则已经成为专业化了，犹如专业化的独立公司的集合体。
实际上，即使象这样的多角化经营公司，它的专业部门在与专业化公司竞争时也会处于不利地位。因此，无论在想法上或实际的经营上，必须建立独立的经营的意识，将经营的主权交给各个部门，以产生激励的作用。
专业化和适度的分工，才能达到最大的成效；要求员工担当多方面的业务，反而分散他的能力。
将来日本工业界的发展方向，应该朝着适合日本特点的经营法来发展。也就是说事业的经营，应予以专业化和适度分工，以达到最大的成效。
人的能力，是有限度的，所以一个人担当多方面的业务，就等于分散了他的能力，这种要求面面俱到的做法，反而造成对事物不能深入，不会有精密完整、高度专业化的成效。想灵活地经营复杂的机构，是很困难的事，然而，如果能加以适度分工，即使没有十分专业知识的人，也可以全心全力，发挥他的特长。如此专业化分工的经营形态，就是美国式的一般大企业的经营模式，也是将来日本大企业要走的道路。
如果合作经营的效果不明显，为双方的利益着想，就不要受人情的约束，该分该合立即决定。
人不是神，因此难免会有犯错或失败的时候，这也是无法避免的事情。重要的是，发生错误之后如何去面对问题。也许有些人在犯错之后不肯承认，或者故作不知，或者放着不管，这些都不是正确的态度。
松下先生认为如果错误无可避免，那么在做错以后，就应该坦白承认并检讨发生错误的原因，能够补救的就赶快补救，这种思想是非常重要的。当然，有时候要这么做并不太容易，但如果真能勇于承当的话，犯错就不应该仅止于犯错本身而已，对于个人日后的发展必然很有帮助。
敞开心扉，不仅要把自己的想法告诉别人，甚至可以暴露自己的缺点。对自身的错误，人们往往是羞于示人也惮于示人的，不好意思承认自己有错误，又怕别人抓住自己的缺点攻击。这对敌对的一方来说，或许必要，但对于同盟者来说，就大可不必了。历史上，联合作战者隐瞒各自弱点而造成失败的战例，代不乏书。联合，为的正是取长补短，相辅相成。假如大家都隐瞒着缺点、弱点，就等于是几个缺点、弱点相加，不仅发挥不了联合的威力，反而会比孤军奋战更为糟糕。
敞开心扉，要敞开就要彻底敞开。这其实是显示一个人是否率直、坦诚的分水岭。如果全然敞开，很少人会不被你的坦诚而打动、感染，进而愿意和你交朋友，愿意和你合作。如果遮遮掩掩，别人不仅会认为你缺乏坦诚，甚至会以为你心怀鬼胎、别有用心。如此，其结果可能比封闭还要差劲。
敞开心扉，不是无能的体现，也不表示缺乏独立性。敞开心扉，勇于承认错误，是一种大智大慧，是人格力量和独特魅力的体现。
松下幸之助经营之道--三 不断扩展稳坐钓台
三 不断扩展稳坐钓台
工厂大、员工多，并不是每个公司都能具备的条件，也不是公司发展的主要原因，公司发展的最重要的原因是设计要合理化。
松下先生去东京时，经朋友介绍，参观了福特公司的工厂。起初觉得工厂建筑有些狭隘。但经过仔细参观后，发现设计却很合理，员工各自负责自己份内的工作，不离开工作岗位，可以取用所需的材料，工具运用十分方便。另外，办公室也以极少人员来处理业务。听说偌大的工厂，只有一名会计人员，觉得很惊讶，而且产品完成后，直接送往经销店，不需存放仓库——经销店就是仓库。
各人有各人的经营方式，不能照章全搬。松下先生认为，福特工厂所有的设计都十分合理化，值得学习之处很多。企业的成长，不在于员工的多少，而在于是否能充分利用人才。
根据日本政府的统计，目前的劳工失业率约为百分之一。事实上，各地都有严重的人手不足的现象，不但工作不能扩大，甚至有不得不停业的事情发生，因此不得不提高工资，而使得物价飞涨。大家随时可听到：“对不起，因为工资提高，所以不得不涨价。”
花费庞大的资金扩展设备，却找不到操作的人，只好让新设备闲着睡大觉了，成本因此增加，难怪物价也跟着上涨。在这种情况下，如果实施大减税又会如何呢？不但事业活动不开，政府税收不会增多，反而立刻会刮起通货膨胀的大台风。国家不但不能繁荣，国民经济将会面临破产的危机。因此，在人手不足的情况下，绝对不可实施大减税，也不可用减税来求得国家的繁荣。换句话说，目前日本的经济繁荣程度，已无法做重大的突破了。
以此现状看来，经过五年、十年当然会有发展，但速度太缓慢了。人手不足的情况确实是很严重，可是失业率真的这么低吗？松下先生对此有点怀疑。
他的疑点在于各企业雇用人员的方法。例如拥有一千名员工的公司，是不是每一位员工都在适当的职位上，发挥充分的能力？再者，若以不满意的心情去工作，那工作效率就只能发挥一半了。
如果人人都能充分发挥自己的才能，只要六七百人便能做好一千人的工作，其余三四百人就成为该公司的剩余人员，那为什么还要雇用这样多的人呢？理由很多，其中最主要的就是为了预防扩大事业时找不到人手。
另一方面员工们也不象美国的工作人员，对于寻找适合自己工作的意识那么强烈，因此，往往会被工会等团体所制止，由于工会的控制造成人员流动率降低，于是形成日本失业率低的情形。这样即使日本有再多的人，都会感到人手不足的。
美国人为寻求合适的职业，不断地流动，不仅劳工如此，经营者也是如此，这样才有机会在适合自己的场所发挥潜力。由于美国的社会结构如此，才能有每人单位生产量高于日本五倍的成果。
美国劳动人口是七千五百万人，日本是四千六百万人，可是他们的经济成果却在日本的十倍以上，可见日本在人力方面尚未发挥很大的效果。
解决失业问题不应以人数为目标，应从人才的合理应用程度和配置的平衡程度来分析。
日本纺织业，在二次大战前就已是日本的外销产业，也是日本经济的最大支柱。战前最盛时期，从事于纺织业的女工约有二十万人，但目前的人数却比当时少，纺织业甚至正为人手不足所困。现在虽然录用了许多中国女工，但不到三年很多人都会辞职，听说其中很多人去从事服务行业。这样看来，服务行业的人数应该不止百万。
这个职业对于社会的功用是属于消费面的。虽说消费对整个经济有好处，但要消费与生产达到平衡，才算是健全的发展。何况日本正值开放经济的时刻，若经济因人手不足而面临困境，这百万服务行业的数字，不得不让人深思。
这是从国家观点来看人员配置不当的一例。这种情形比比皆是。在听到人手不足的同时，一定还有很多“隐藏的人手”，而这些人的能力都不比美国人差。
二次大战后日本经济陷入崩溃状态。但在今天，却有让世人震惊的复兴，全赖日本人的优秀素质。虽然并不是完全做到适才适用，但钢铁生产仅次于美国；造船事业领先英国，高居世界之冠，机车产业也在世界前列；曾被视为国际竞争力最弱的汽车工业亦将成为外销产业，这些称冠世界的成果，都可证明日本人的优秀素质。
如能做到所有人都充分利用，国家在人员的配置上能够平衡，各企业能减少多余人员，那比美国更繁荣的梦想将可实现，日本必能挤身世界之强国。
我们应以更远大的目光来看问题，如失业问题不能单以减少失业人数为目标，更重要的是每个人都能寻找到适合自己的职业，在这种情况下，减少失业人数才是值得夸口的，如果这种情况能在我国实现，一定可以比美国更为繁荣。
站在这个观点上，失业问题、减税问题及其他各种措施，才能与繁荣连合在一起。希望参与政治与经济的决策者多考虑挖掘人才的问题。
日本目前正为物价上涨而伤脑筋，政府与国民都在费心，如何使物价能够稳定下来。为什么日本与美国会有这样大的差别？松下先生认为其原因在于经济基础的深厚度不同，日本的厚度没有美国那么深，换句话说，美国的一些公司因为有很多的积蓄，所以能够三十年之间都以同一种价格来出售自己的产品。
再从更根本的地方来想，就是美国与日本对于事物的想法不同。因此政治也好，经济的内容也好，自然就会不同。经营也是这样，在美国，如果没有健全的体制，一般的观念是不可能经营的，这是与日本不同的地方。
战后日本各企业都以贷款经营的方式拖到今天，因为这段期间算是非常时期，无可非议。可是战后已经二十年的今天，已不再是非常时期，那么战后特殊情况之下，所允许的信用膨胀和贷款经营的形态，要想继续适用下去是不正常的，应该改变公司经营法才行，学习美国的那种不勉强、充裕而安定的经营形态。改革的时期已经来临了，政府在经济政策上，应该加入新的内容，企业家也该有与此相应的想法与觉悟。对于经营方法，松下先生提出了一种“水坝经营法”。
让河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而能有效地使用它。公司的经营也可以用这个道理来说。经营上也需要有个水坝。
现在日本各企业在设备上是没有“水坝”的。为了迎接开放经济，拼命地扩充设备，全力运转，制造产品，产品渐渐卖不出去，只好将其设备的百分之十或二十停止生产，这并不是所谓的“水坝经营法”，不是因为有水坝意识，为防万一而把设备扩大，而只是被经营所迫而做的。因为猜想大概可以卖出商品大赚其钱，所以才扩展设备，结果又因为销售情况不能如愿，不得已才使设备的一部分停顿下来，这种状态不算是“水坝经营法”。
松下先生所讲的“水坝经营法”，是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安定经营的姿态，这样一来经济上或需要上稍有变动，也不至于物品不足，而使物价上涨，那时只要开动增设的那些设备就可以应付了；相反的，如果生产过多，就把设备多停一部分就行了。这就象把存于水库的水，依其需要慢慢地放水一样，这是极为安全的。那么最理想的标准在哪里呢？松下先生认为设备中有九成为正常操作就可以了。
日本的做法，常把需要估计得过高，而依据这种不确实的估计，很勉强地将设备拼命地扩充。因为是勉强地扩充，所以想尽量开动所有的设备，使它全数操作，否则不够成本。大部分是这样的经营法，这怎么能算是“水坝经营法”呢？说不好听一点，这是没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不行的。今后在设备方面，也该有“水坝经营”的想法。
不切实的多角化经营，会使公司的技术、能力和资金分散。
差不多十年前，关西地方事业本部主办过一次研讨会，当时松下先生在会议上就经营方面提出两项建议。
其中一项是曾经提过的“水坝式经营”，另一项就是现在要说明的“切实经营”。所谓切实经营，简单地说就是根据公司的实力，做结合实际经营的意思。应该特别强调经营的专业化尤胜于多角化。
当时，经济界的潮流都认为多角经营，是适合新时代的理想经营法。连证券公司的推销员推销股票，也采取“这一家公司是多角经营的公司，可以放心买他们的股票”一类的推销方法。
这一次倒闭的兴人公司负债一千五百亿元，成为战后举债的榜首。据报导，该公司原来的经营是以木梁、人造丝为主的，近年却向土地及其他方面扩展，而有“多角化的旗手”的称呼。这一次的倒闭，就有很多人批评说是不结合实际的多角化经营所引起的。
当然兴人公司的倒闭因素，也包括过份举债扩张经营在内，不能以一家公司的成败去论定多角经营的好坏。松下先生也没有要完全否决多角经营的意思，它对某些行业或公司，有时也不失为一种很好的经营方法。只是发生了这么严重的问题之后，深深感觉到，原则上似乎还是专业化比较好。
人的能力是有限的，我们这些平凡的经营者，假如工作多角化，那么投注于每一个事业的力量自然也会分散。事实上不只经营者的力量如此，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，因此，绝对没有办法象对单一事业那样的集中。
反过来说，过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全部精力集中在这行业上，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。
当然，经营是千变万化的，绝不可因缩守旧，必须适应时代的潮流。所以，多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正道。假如你的公司拥有很多部门，就应该认为各部门在精神上属于独立的企业。尤其是经营环境一天比一天复杂的现在，更需要坚持这种“切实经营”的想法。
伟大的事业，要靠坚强的决心和强烈的愿望才能完成。经营买卖的方法有很多，但最终目的都是希望能把产品普遍推广到全社会，以提高人民的生活水平。要具体地进行这些工作，是有很多方法可行的。
因此，所采用的方法不同，自然产生不同的成效。但是决定是否成功的因素并不止于此，还要看是不是有决心去做。如果希望事业能做成功，而一心也想为社会、为民众做点什么，就非得要有相当的决心，彻底地去实行。但如果没有这种决心，又不热衷去从事，也就是说你根本不愿拼这个命，就算你在做它，也往往只有失败。
人类的智慧是很伟大的。能够把阿波罗太空船送上月球，正是人类热心和智慧成功结合的最好的证明。但是这件伟大的事业若没有坚强的决心，也是很难完成的。
经营买卖就和登上月球一样。想要达到成功的目的是很艰辛的，不仅要努力把买卖发展起来，还要培养优秀的员工，而做到让顾客称心满意的地步，才有可能成功。
因此，公司或商店里居于上位的人拥有坚强的决心和强烈的愿望是很重要的。并且要时常督导、奖励员工，使经营的范围愈做愈大。
企业意识与经营方针相互配合，经济效益才得以发挥。对工作的努力结果，是成功或失败，全看经营者的指导是否适宜而定。因此经营者自觉责任重大，凡事必须深思熟虑才行。
每个员工如只顾完成各自份内的工作，那还是不够的。必须在尽力工作之余，发挥他们的企业意识才行。不论任何工作，只要企业意识与经营理念能相互配合，就会产生经济效果，并有创新的发现。在这种信念之下，松下先生赠送各位一句话，以作为新年礼物，那就是“经营秘诀，万金不换”。这不是夸大妄想之词，只要真正能悟得经营的秘诀，要赚进十万、百万金钱，都是轻而易举的事。因此，踏实经营得来的秘诀，又怎么是区区万金所动摇？希望经营者，“三思而行”，在新年的开始，有新的体会和作为。
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