日本自古就有“士农工商”的说法，“商”被放在最下位，由此可知从商的人有被轻视的倾向，这虽然是古时的说法，可是其阴影至今天还存在。
从前曾有“商人被杀不偿命”的说法。在战前中央的官厅，商人甚至不能从正门出入，必须由另设的“御用商人出入口”进出，可见当时商人是倍受轻视，商业谈判也被认为是卑贱的。这种轻商的风气一直残留至今。
一般观念中对“赚钱”、“追求利润”的看法都有偏差，认为“赚钱”是低俗而卑贱的，“安贫”才是清高的。绘画、弹琴，被视为艺术，受到很高的评价，这是正确的。但站在一个经商人的立场，认为世人对“赚钱”的观念应加以修正，而给予较高层次的评价。
正因为社会上对“赚钱”这种观念没有正确的认识，所以造成一般人有谋取利润是不光明正大的想法。这里所指是“正当的赚钱”，而不是不择手段的谋取利益。
公司没能利润，是因为它给社会贡献太少。确保适当利润，是企业对社会的责任。
谈到企业的利润，有些人认为它是难于启齿的问题。当然，把追求利润当作企业最高的目的，而忽略对社会所负的责任，是不应该的。但获取适当的利润和负起对社会的责任，并不冲突，一样能够获得成功。获得利润的企业，往往也能同时使社会获得利益。
企业对社会的责任和适当利润的关系，可以这么说明。当某人以某种价格购买物品时，是因为他认为这项物品的实际价值，比售价要高。例如价格一百元的物品，他认为有一百一十或一百二十元的价值，因此肯花一百元买下来。但只值八十或九十元价值的物品，是没有人会出一百元来买的，除非有特别的情况。另外，从供应的立场来看，将有一百一十元或一百二十元的价值的产品，卖一百元，可说是对社会大众的服务及贡献，而它获得的利润，等于是它对市场供需调节所做的服务及贡献的报酬。制造商运用各种方法。使价值一百二十元的产品，以九十元的成本制造出来。然后使供应商能以一百元供应。由此可见，无论供应商或制造商，都能因自身的努力，而社会大众获得报酬，与大众合理地分享利润。
企业所提供的物资，或服务中所包含的努力与奉献越多，对需要者或社会的贡献程度就越大，而企业所得的报酬——也就是利润，也就会越多。不经由奉献或努力所得到暴利，并非不存在，但那毕竟是例外，在本质上，我们必须把利润看成企业达到使命所获得的报酬。因此，经营没有获得利润，可以说是因为它对社会贡献太少，或是没有完成它所负的使命。没有利润的经营，违反了企业的社会责任。换句话说，企业由经营的活动来达成贡献社会的使命，并从中获得适当的利润，这对企业而言非常重要。因此任何企业，不管处于何种社会情势之中，都必须诚实及努力地完成它对社会的使命，同时从其事业的活动中获取适当的利润，然后依法纳税，取之于社会，用之于社会。这对企业来说，是个相当重要的责任和义务。
社会上普遍有同情亏损者的倾向，站在人情的立场来看，这固然无可厚非，但是这种想法和前面说的有相互矛盾之处。既然获取适当的利润缴税，是企业应尽的社会义务，那么出现赤字，就证明它没有善尽之，这种情形，不能任其继续存在。我们不能因同情，而忽略了企业应尽的义务。
企业除了缴交给国家的税金外，将所剩的利润，再以红利名义分配给各个股东。企业的股份多半由多人持有，这种企业形态，使几十万人变成股东。企业当然要给这些出资的股东，适当及稳定的报酬，这对企业来说，也是一项相当大的社会责任。
企业的业绩不稳定，自然会减少红利，甚至无法分红，如此一来，股东当然不会安心购买企业的股票。假如有人领取红利来维护生活，红利减少或没有分红，就成为生死攸关的问题，从这点来看，企业获得适当的利益，是有其重要性的。另外就是企业既然负有促进人类生活，使其无限地成长和发展的责任，企业本身就必须不断地成长和进步。换句话说，企业必须不断从事新的研究，开发新的产品，扩充设备投资，以供应人类不断增加的各种需求。
然而开发和投资，都需要资金，如何筹集资金呢？政府经营的事业，或许可以从税收来补足必要的资金；但是民间企业就不能用这种方法，只能靠自己去筹集，没有其他办法。因此企业需要获得利润，并累积起来当作资金。
松下将百分之十的利润，视为适当的利润，以这种利率来经营他的企业。当然适当利润的基准，因各个行业以及企业本身的发展阶段，而有所不同，但是不管怎样，从应缴的税款、分配给股东的红利、为达成企业使命所必须积存的资金，这三个观点来分析，应该可以衡量适当的利润率。而确保适当的利润，是企业对社会应负的重大责任，这是企业家应当有的观念。
另外，要让政府及社会大众确实认识利润的意义。有这些人认为企业利润违反人民的福利，而将利润视为剥削，这种观念也存在于中央政府及地方政府中，是导致施政偏差的原因之一。这种施政的偏差会造成利润降低，税收减少，增加中央政府及地方政府的困扰，最后连国民的福利都受到危害。因此，象暴利那种过度的利润虽不足取，但是适当的利润，不仅有利于企业本身，同时也是提高社会和国民福利所不可缺少的。这样的认识，不仅经营者应该有，政府和国民也都必须具备。
企业追求合理的利润，与国民福利的增进是息息相关的。无论任何企业，都有向国家纳税的义务。国家便以这些税收，从事各项社会设施，维护全体国民的安定和福利，谋求国民的幸福。这是一个很重要的问题。
今天，无论是我们同业界或其他业界，都有这一种想法：利益是属于公司的，该取多少利益，由公司斟酌决定。不过，利益有一半要纳税，所以，公司宁可少赚一点。这种情形即使公司愿意，从业员没有异议，也是不可以的。
我们必须正确地认识到，我们的利益与整个国家人民的福利息息相关这不是可以根据我们个人的观点自由决定的。在日本有一家拥有几十万名队工、几千亿元资本的大企业，十几年来没有缴过税，理由是没能赚线。反言之，国家却为了安定该企业，花费了几千亿元。松下电器公司的人员与资本只有该企业的十分之一，但十几年来，却缴纳了几百亿元的税金。这税金变成了道路、社会福利或教育的一部分。
由此可见，公司追求合理利润，以促进国家社会发展的基本方针，是正确的。
不能只一味要求供应商降价，却不给予适当的建议，这只会引起对方的反感。
采购人员经常要有研究的态度。对供应商要教他：“他们试试看这种方法。那么，即使降价百分之五卖给我们，也丝毫不吃亏。”或者不教他方法，只说：“请设法降价百分之五好吗？当然你们要想出降价而不吃亏的办法，一定没有问题的。”这样做下去，一年内就会有突破性发展。也许有一天，供应商老板会说：“原来一个人只能做一百个，现在能做两百个了。原来满头大汗拚命地做，现在却设计了一种你可以在一边静静地抽烟，也能自动生产的机器。产品标准化、产量倍增，又有利润，所以我可以降价卖给你。”使得采购人员听得心花怒放。
我们应随时地的让供应商有这种观念。当供应商觉得：“和那位采购做了几年的生意，我们有了突破性的发展。身为一个名厂商，我们有信心不会输给别人。我做其它事业，也能做得一样好。”这时你的采购工作就算成功了。
相反的，只一味要求供应商降价，却不做适当的辅导或建设，只会引起供应商的反感，这一点请特别注意。
被要求降价时，千万不要立刻拒绝。对方还价，一定有他的道理。
例如有一家贸易商来松下交涉，要求松下电器公司以原价的三分之一，卖给他一批外销商品。
听到他的要求，松下并没有一口回绝，而是想，不要把降低要求当做荒唐无稽，不妨检讨看看。对方是拿世界标准价格来杀价，我们不可认为那是无理敢闹，必须从任何角度来研究其可行性。
这样他们就会产生一种感觉：也许松下公司可以不亏损而接下去这笔生意。有了这种感觉，他们便进一步具体加以分析，结果真的可以勉强做到。
所以，只要从新的角度上看，任何材料或零件，都能降低价格，提高品质，而且还能得到合理利润。
买卖杀价时，如果体谅到产品背后，那些汗流浃背的从业人员，你还能狠得下心去提出不合理的要求吗？
做生意时，价钱的交涉是非常重要的，讨价还价几乎已经成为一般人的习惯。以买者的立场而言，买东西的时候，价格如果便宜一点当然比较合算，所以，希望东西尽可能便宜一些，应该是人之常情。反之，如果站在卖者的立场，除了特别高价的物品以外，一般来说，低价出售必然会损失，即使没有亏本，很可能也得不到合理的利润。这样的讨价还价虽说是长久以来的交易习惯，但是继续维持这种情况最终是好是坏，难道没有必要加以重新检讨吗？
当松下电器公司还是小工厂的时候，松下就带着产品四处兜售，客户里面就有一位所谓的“杀价高手”。每次松下带东西给他看，他老是说：“太贵了。不降些价钱一定卖不出去。”松下愈是说生意难做，利润微薄，他就杀得愈凶，到头来投降的总是松下，令松下很是头痛。照他的杀价法，松下虽然还不至于亏本，但也差不多毫无利润可言。
正当松下准备“认输”的时候，心里突然浮出了一个画面。什么画面呢？那就是一张张在松下工厂里勤奋工作人员的脸。夏天的时候，工厂里面热得不得了。在铁板上加工的那些高温红热材料，使工厂简直就成了一个人间炼狱，然而员工们仍然汗流浃背地工作。
因为松下自己每天也有一半的时间，在工厂同他们一起工作，所以能够充分体验到那种闷热和辛苦的感觉。当年轻员工们的脸浮现在松下心头的时候，他不得不把事情重新考虑一番。在汗流浃背中辛苦完成的产品，如果就这么廉价地卖出，无论如何，总是非常遗憾的事情。松下认为：如果让步到那种价钱，实在也对不起正在厂里工作的同仁们。
于是，松下就把这些情形说给对方听：“我们工厂的情况就是这样，大家都是流着汗拚命地干着。这些好不容易才做出来的产品，价格都经过合理地计算，如果还遭到杀价，那岂不是糟糕透了？希望你别再杀价吧。”打从心底诚恳地要求对方。一直盯着松下脸上看的对方，在听完他这么说以后，不禁笑着说：“算我这边输了。不减价总有许多理由，你们说法与众不同，本人实在受不了。好吧，就按照你的价钱买下来。”在这里松下并非信口雌黄，而的确是据实相告，同时他对于大家的努力能够获得相当地评价，颇感欣慰。
此后，松下不仅努力于提高产品的品质，而且在售价上也费了不少脑筋去订定。因此，松下电器公司的产品不只品质优异，价格也很公道。从此，信用也逐渐建立起来了。
当时一般的商业习惯，不管对于哪家的产品，人们总喜欢讲个价钱，但是松下电器公司已经确立原则，即使碰到还价也不让步。但这也不是说不管开出的价格有多高，就非贯彻到底不可，因为价钱如果太高，人家不肯买是必然的结果。
价格不被接受，这当然是很伤脑筋的事情，只有把各种因素作一番慎重的检讨，再订出适当的价格。在这方面，松下电器公司也很幸运地获得社会大众的认同。
要想促销产品，就应建立起供应商之间的依赖。
自古就有“利在其源”这种说法。简单地说，它是指善于采购，才能获得利益。也就是说，尽量以有利的方式、适当的价钱进货。这确是很妙的一句话。实际上，如想使生意成功，进货是很重要的事。
因此，做生意的人，必须先争取到一些能经常提供好商品的供应商，并且就象对顾客一样地重视他们。否则，生意不会兴隆。这虽是很简单的道理，但真正能做到的人并不多。如果你能为供应商设想，那么对方也会想到：“既然能为我们设想，我也应该以便宜的价钱供应好的商品。”这是人之常情。惟有跟供应商彼此之间建立此种微妙人情的依赖关系，才能使“利在其源”这句名言，真正有它的意义。
在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。
就买卖交易而言，松下觉得买方比卖方有利的情况似乎比较多。当然，卖方有利的情况并不是没有，但就一般情形来说，还是买方有利的时候多。如站在买方的立场来看，东西当然是愈便宜愈好，碰上卖方正好有弱点的话，买方有时也会乘机狠狠杀价一番。然而，就一个经营者所该采取的正确态度而言，看法可能就有所不同了。
很早以前松下就有过这种经验，那是在松下电器公司已经制造插座，但尚未生产电木时所发生的事情。那时候，松下公司很希望拥有一家自己的电木工厂。
正好当时有一家生产电木和插座的电器公司经营不善，于是他们就向松下公司提议买下他们的工厂。
这对于早就希望拥有一家电木工厂的松下电器公司，是一个很好的消息。于是松下就立刻回答对方表示打算购买，然后双方很快地就进入具体细节的交涉阶段，最大的问题，当然还是在价格方面。
对方是个经营不善的公司，立场可以说非常不稳，照理应该低价就可以把它买过来。如果再过一段时间，等它情况更恶化的时候，说不定还可以更低价就买到手，想一般人可能都会有这种想法。因此，假如松下电器公司借机来个大杀价，对方或其他人也会认为理所当然。而事实上这应该也没有什么不可以的。
但是，松下却决定：“绝不可低价购买。”这在当时一般的想法来看，实在极不寻常。
当时松下的想法是：松下电器公司急需一个电木工厂，假如买不到别家现成工厂的话，那就只有自行研究开发电木，这需要花很多的钱。如今有一个这么好的机会，对于松下电器公司而言，必须加以好好把握。因而，松下认为以它的实价来购买，才是正确的。
对方如果是一个即将倒闭的工厂，一般人都希望以低价购买，但是松下决定不杀价，而以合理的价格购入，这对一个经营者来讲，松下觉得是非常重要的一点。
简单地说，这是很合理的处事方针，其它的采购场合也应该如此。例如在采购协力工厂的产品时，也确定对方应有的合理利润之后，我们也该以让对方有利可图的价格，购买其产品，假如有过分的情况，那就应该再检讨，再考虑，多下一点功夫去了解对方应有的合理利润，然后才准备订货事宜。
在判定商品价格时，除了以“行情”为基础外，不应忽略附加价值的存在。
松下在推出收音机组件的时候，曾获得代理商的大力支持，答应努力推销，于是松下发表了产品的推销数量与价格。结果，很意外的，代理商都觉得价格太高。松下想了想，觉得他们也有道理，至少松下公司的价钱不比别家便宜；但我们是秉着松下电器公司一贯的传统方式，基于成本计算后，再加上最合理的利润，所算出的价钱。所以松下始终认为无论是商业或其经营策略，除非在正当的成本外，加上合理的利润，作为销售价格，否则就不是合理的定价策略。松下相信不正当的价格，不是订得太低，就是太高。这些都是不合商业道德的罪恶作法，绝非商业界及社会的发展之道，所以松下在听到代理商的反映意见后，觉得这正是发表他平时信念的机会，于是松下立刻向代理商说明自己的想法。
“……各位都是生意人，所以不会问产品价值；不管生产价格，只关心以批入原价，加上一定的利润来订售价。实际上，这是乱卖行为。但既然在市场上行销，就认为是行情。这种想法，也有些道理。但是，今天希望大家摒弃批发与零售的观念，真诚地为松下电器公司代销，并在互相合作、共存共荣的基础上，考虑推行附加适当利润的销售价格。这是商人应有的本分，并从而提高厂商的发展力量，再将这个力量投入生产行列，促进合理廉价的大量生产，然后服务顾客，普及收音机供应，这才是真诚的供销商应有的态度，也才能真正确保生产者与代销者两方的利益。这是松下电器公司一贯的态度，所以希望各位不要以为这种价格订得过高。我们应该共存共荣，为了事业坚实进步发展着想，恳请赐予赞助。”
百货公司如果允许顾客讨价还价，要增加多少人手、开销才能做到生意？
做生意的方式很多，而以付价还价应付顾客，也是自古就有的一种方法。一般的商店，会以适当的削价来吸引顾客，顾客认为商店亏本，而实际上却是赚钱，这种例子很多。如果细想，这种方法在从前可能还算适当，在现代则是一种落伍的观念。
现代的商人必须依照自己的信念或经营观念，确保适当的利润。应该一方面亲切的对待顾客，另一方面力尽商人对社会的责任。这才是能与社会共同繁荣结合在一起的可喜现象。因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就订定合理的价格。
即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客接受这个价格。采用这种方法最成功的，就是百货公司。目前，在百货公司已经看不到讨价还价的人。如果百货公司仍然可以讨价应付顾客，会有什么后果？由于必须浪费很多的时间及精力，就一定要雇用好几倍的员工。结果，必然会大量增加经费，所以唯有把商品价格提高才能合算。现在的百货公司，都以合理的定价促进业务，并为顾客提供真正的利益。
不仅百货公司，即使超级市场或一般商店也应该这样做。否则大家忙于讨价还价，结果不仅顾客不能放心地买东西，商店也因得不到正当利润而无法继续营业。
如果所有的商店都以公道的价格做买卖，那么彼此都方便。做买卖应该让顾客有“那家商店不会讨价还价，但会提供比减价的金额更有价值的长期服务，并且待客也很亲切”这种反应，这正是合乎现代社会需要，且合理的买卖方式。唯有以这种买卖观念，才能真正为顾客服务，且能使自己的生意日益兴隆。
经营者要有完全得到应得到利润的态度，即使是在不景气的情况下。
有一次松下到东京一家证券公司去接洽股票生意。松下告诉他们，这一期想做一百亿元的生意，下期想做一百二十亿元的生意。当时对方就问松下：“松下先生，你刚说一百亿元，真的办得到吗？现在经济不景气，您的话有一点不负责任吧？”他回答说：“绝没有，我说的是实话，因为我们有一个明确的贩卖契约，就是对社会上的人士、代理商或经销商，订有非常明确的契约。所以，我们有义务生产和贩卖那些产品。不过，我说的契约，是一种心灵的契约。现在，用我们的肉眼看不见。可是这种契约我看得很清楚，我认为一定能够如数销售。”本期日数已剩无几，可是松下肯定能达成百亿元目标。这不是心血来潮随便说的，而是他经过了一番详细思考。
正当的利润获得，是社会对企业服务的报酬；服务而无利润，必使经济活动日趋衰弱。
在这个世界上，大家都希望生活过得愈富裕愈好。无论做什么工作，适当的收入是必要的。
“赚钱”这个字眼，大家听了可能都没有好感，似乎有一种“投机取巧”的味道。可是仔细想一想，钱不是平白就可以赚到的，想赚一百元，必定要有净值一百元以上的东西付给对方。每一个员工都做了一百元的工作而领一百元的薪水，公司就非垮不可。卖烤红薯的人，必须使一百元的红薯有一百二十元的价值，这样买卖才会成立。
因此，赚钱这件事，可以说具有服务的成份，实际上，没有一个人肯对八十元的工作，付出一百元的代价，若是有，那么他不是疯了，就是另有不良的企图。当然通货膨胀，可能有暴利不寻常例子发生，但一般说来，赚钱应解释为服务的代价或是报酬。假定有一个人赚了二百元，我们的反应应该是“他又做了二百五十元的工作了”。
可是现在一提起“赚钱”，大家都与“投机取巧”相提并论，这样一来，经营事业、做生意都成为卑鄙的行为，结果不是一切东西不能正常生产吗？
正当的赚钱是付出服务换来的，这一层认识很重要，否则，经济活动会日渐衰微，大家都无法过富裕的生活。
双方交易一定要尽最大的诚意，在公平的交易点上竞争，才是正途
随着国际贸易自由化，输出的竞争也激烈了起来。其中有些公司甚至于在亏本输出，这难免令人怀疑，到底有没有必要这么做？
此外，以这种方式来从事交易，也绝对不可能成功。因为不管什么事业，成功的原理都只有一项，那就是“确保最低利润的获得”。公司一定要有利润，才能生存发展。这点尽管可以理直气壮对顾客说明，并且一定可以获得谅解。双方交易，一定要尽最大的诚意，在公平的立足点上竞争，才是正途。把这个观念充分沟通，才能展开实际交易的行为。
松下认为成功是很简单的事，然而成功的人却不多，为什么呢？正因为大家自以为是，放着大道不走，反而喜欢走弯曲的田埂小路。或许他们认为抄小路比较快，却没有考虑到小路纵然没使他跌倒，却容易使他深陷泥沼不能自拔。象那些流血输出的人，可能就是抄小路的心理吧。或许他认为短期赔一两次没关系，以后再赚回来。问题是往往他钱还没赚到，公司就已经倒闭了。这还可能把整个产业秩序弄得混乱不堪，使大家同受其苦。对于这种人，只能说他没有认清自己，也没有认清他和外在社会的关联吧。
经销生意时，不可因竞争激烈就降价求售；合理正当的经营，是一定会被接受的。
有一次松下对一个经销商说：“最近经销商的生意不太好，但不可因竞争激烈，就降价求售，长此下去，公司就无法经营了。”
经过大约两个月后，那经销店的老板告诉松下：“我拜访过大约四十家零售店，拜托他们‘以前我总是减价请你们惠顾，这样下去，我无法再经营，非常抱歉，请提高两分价钱买好吗？’结果那四十家多数都允诺了。”
松下认为这是正确的。我们如果处事非常诚意，对方即使会吃亏，也会接受。这就是人情。自己应该做而没有做，却去要求别人做，这是不可以的。但是，已经十分努力，而仍然血本无归地出售，以致无法经营，是应予改正的。把这种情形向对方提出，对方一定会接受。
那位经销商老板听了松下的话，才知道什么是正确的经营，从今以后更有勇气从事经营。这只是一个例子。正当的要求还是要提出来，藏在心里的烦恼，是毫无意义的。
要避免浪费，提高效率，争取适当利润，这是做买卖时最重要的原则。
一般人往往认为，自己所做的买卖是完全属于自己的，不需要别人帮忙或过问。这是错误的观念。买卖看起来虽然属于自己，而实际上却不是这样。这或许就是买卖的真谛之一。谁都知道有了顾客及供应商，才能维持生意，而有意去报答他们。
拿道路来说，我们每天不断地使用公共道路，而不重视其重要性，但一旦缺少了它，就寸步难行，动弹不得。因此，对于经常使用，却不觉得要去感谢的道路，也应该报答才对。但怎么报答呢？除了大家缴税，靠税收保养、改良道路之外，没有其它的途径。为了缴税，大家得争取利润。否则，大家缴不起税金，造成使用道路的保养不周，任其荒废，结果大家都会受害。除了道路之外，大家在普遍地利用其它公共设施或机关。例如，大家都享受到国家警察、消防单位的保护。如果你知道，正因为有了这些保护及援助，才能维持正常的买卖，你能不拚命工作以缴纳税金来报答社会吗？
因此，在做买卖时，应该节省，避免浪费，提高效率，争取适当的利润，这也是国民应尽的义务。例如，就以打电话来说，不妨想一想有没有减少次数，而一样可以达成目的的方法。这样的讲求方法，可以省掉许多不知不觉中的浪费，或徒劳无功的事，减少支出的经费，且可以提高利润。每个人应该确实了解这种需要，并请顾客也能建立起这种观念，承认应有的适当利润，因为买卖毕竟是为彼此需要而存在的。
松下所谓商业道德的责任感和使命感是十分崇高的，但这其中也包括正人君子们看来不那么崇高的地方，那就是赚钱。松下认为，正当获利，是经营者的天职，也是商业道德的内容之一。这是毋庸讳言的，应该是理直气壮的。相反，如果不能正当获利而是亏损赤字，那才是不道德的。松下的这种观点，基于这样的认识：经营者是利用社会大众的资金来营运的，不赢利当然就不能回报大众；同时经营者正当利润的一部分是上缴国家的税金，不赢利当然也就无法纳税，这也是不道德的。松下的这种观点相当独特，但又相当有道理。由此而来的商业道德观，可以说是相当科学的。
在松下一生中，信守如此商业道德的事例，可以说是不胜枚举。
松下幸之助经营之道--一 在浪尖上把握大局
一 在浪尖上把握大局
计划思考，还要彻底执行，不达目的绝不善罢甘休。今天有很多人在分析未来人方向的明确性与不明确性，但不明确性到底是指什么呢？为什么会产生不明确的问题呢？想人类总是希望未来能够很明确地掌握在自己手里，但是要明确它是否遇到什么困难呢？
今天的这个世界，的确是看不透将来究竟会有什么变化，什么时候会以怎么样形态发生呢？谁也不知道，所以在今天是没有办法考虑到未来，未来是充满黑暗的，这里我们不得不展开我们的工作，这时候就会产生不确实的问题。
解决问题都是以人的意思为主。例如要这样做、要那样做，并不是神或别人在作决定，而是以自己的意志去实行。这就产生了明确性，因为它确实能变成这样。
松下的计划为什么能够一一实现呢？这其中有很多因素，最重要的是，为了使计划实现而彻底实行。如果仅仅是计划或是只有思考，那么什么都不会实现。为了要使计划实现，往往有许多事情应当互相配合，由此而产生的很多问题，如果有耐心地一一去克服，那么计划也就可以实现了。
当然这并不简单，有时候即使在走投无路的情况下，你也要振作起来，鼓起勇气去作，这是不可缺的条件，如果能够这样有耐性的、不屈不挠的努力去做，那么胜利将属于你。你虽然起步晚，但只要不畏挫折，坚持到底，照样能够凌驾于他人之上。
一般来说，创业成功的人，大抵都是从二十岁就开始创业，比如松下的老朋友江崎在年轻的时候，一直在佐贺县做生意，倍尝辛酸；年过四十，才在大阪创立固力康公司，发迹起来。不过象江崎先生那样，到壮年才赤手空拳地开始创业，倒是很罕见的。他今天之所以成功，除了他做生意比别人热心以外，另外重要的是，二十年累积的丰富经验，无形中成了他成功的最大资本。
江崎有一个儿子叫诚一，可惜的是，诚一先生却在三十九岁时就突然去世了。江崎先生感到非常失望和沮丧，看了令人心酸。人间亲子至情，也难怪江崎先生如此难过。公司兴旺后，江崎原以为可以从此放下重担，把一切交给诚一，没想到诚一竟先他而去。而他的孙子是个小学生，刚上小学三年级，一时也无法接下重担。由于诚一的死，使他更专注于事业，发挥他高度的热心，九十岁时仍然以现在社长的身分奋斗。他的努力并没有白费，使得他的事业发展迅速。从江崎先生的身上，我们可以学到坚强的意志，不畏挫折地面对现实。不依赖任何帮助，坚定志向从事工作，即使有阻挠，也不轻易放弃或死心。如果意志不坚，就真的完成不了任何事了。世界上，失败是常有的事，而在成功之前就灰心的原因也很多，但坚持到最后关头，仍不灰心，一直做确切地努力才是最重要的。江崎先生就是实践这种态度的人。
江崎先生从九十岁成为会长后到他九十七岁去世之前，一直都站在经营的最前线，是一位生命力非常旺盛的人，够资格的经营者。
经营者是劳心的人，要想自己成为一个够资格的经营者，必须自我肯定价值感并保持身心愉悦。
经营时所想的都应是与经营有关的策略。若不这样，就很难把经营做成功。
对于一个上下班的职员来说，他有一定的工作和休息时间。但不管公司的大小，身为老板或高级干部，别人都在休假，自己可不能休假。当然并不是一天二十四小时都在工作，也有休息时间。但也往往是身体得到休息，脑子却一刻也无法忘记有关经营的事。
如果要说这是一种束缚，也的确很累。但是领导着几十人，甚至几百人、几千人的公司，员工的生活，都在自己双肩担负着，对于如此的重任怎能放下心呢？
也惟有如此，身为经营者才会感到生存的价值，生活才有趣味，在工作逆境中也才会有转机。如果你能感受这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念，就如同能促进血液循环一样，使自己在忙碌的工作中忘记疲劳。
有些人始终是勤勤肯肯地努力，为的是得到某种地位。但松下以为这绝不是最快乐的事，倒不如忙得快乐，忙得有价值。也许有人并不同意这种法，但它肯定了另一种生存的价值，这种生存的价值就足以自我安慰。
不管你对这个观念怎么认为，但这是判定自己是否是一个够资格的经营者的一个重点。
为了收获时的成就感，辛苦、寂寞都算不了什么。
松下因为他父亲的失败，家里的生活极为贫因，离开家到大阪去当学徒，当时必须住宿到老板家，在那里的工作是照顾婴儿，其实哪会照顾小孩，自己还是需要别人照顾的小孩子。当时松下自己一个人单独睡在商店的二楼时，吓得坐立不安，到了夜深人静时，恐惧一阵阵地袭来，松下就忍不住哭泣起来，这样的情况连续了三四个夜晚。
半个月后，老板给松下零用钱，是一个五毛钱的铜币，这使得年幼的松下大吃一惊。在以前，每天从学校回来，松下为了得到一分钱，这样可以到糖果店去买糖，向母亲恳求一番，如果给了就觉得高兴极了。现在可以领到一枚金光闪闪的五毛铜币，对松下来说确实是意外的惊喜与体验，从此以后，松下加上对环境比较习惯了的缘故，从此夜晚不再悲伤，而更用心于学徒的工作。
经营不但要能吃苦，还要有解决苦差事的信念与决心。人不能象神一样，永远健康没有疾病。有疾病就要及早医治。就象一个得了重肺病的人，医生才告诉他说：“你的病已经到了末期，无法救了。”这种医生实在该死。他应该在有一点病症出现时，就应该告诉病人谨慎小心，好好保养，那才是尽职的医生应有的专业态度。
企业的经营也是一样，管理制度上有了不良的征兆，就得趁早“开刀”，而发现“病症”对症下药，则是经营者不可推托的责任。
在经营者的工作中，松下认为最难的是“用人”。用人得当固然很不容易，可是也只有谨慎用人才能获得真正堪当大任的人才。不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，职位愈高，工作愈苦。只有能吃别人不能吃的苦，受别人不能受的罪，才能担此重任。
经营者不但要能吃苦，还要有解决苦差事的信念和决心。在不久前一次聚会中，有人开玩笑地问松下说：“万一生意失败了，你怎么办？”松下回答说：“去卖面啊。”他的眼神中充满了怀疑，认为不可置信。可是松下的说法却是认真的，就算卖的只是二十元一碗的阳春面，他也会全力以赴，不稍懈怠。经营者要以无比的毅力、勇气和决心，去克服经营上的困难，只有这样，才能体会其中无穷的乐趣和工作的真谛。比如松下在担任松下电器社长的时候，曾经要求员工们，不客气地尽量把工作上所遭遇的烦恼，来和他商量。松下认为：“管理者的职务，就是要承担起公司的烦恼，解决困难的问题。公司里所遭的烦恼，应分层负责，依问题的轻重，交由适当的主管去处理，这样公司的业务才能欣欣向荣。经营企业并没有一成不变的规则，随着社会环境和市场形势的不断改变，业务的经营，也会不断地遭遇新的难题，经营者惟有随机应付，不断地解决层出不穷的烦恼，业务才能顺利推展。
在理论上，公司内各部门遭遇了难题，都应该由该部的管理者负责解决，而把最后的责任留给领导去承担。可是在实际操作过程中，却常常违背这个理论。最常见的情形是，许多困难往往在微不足道时，就被刻意地隐藏起来。如果难题能很快的解决，也就算了，偏偏许多小问题都因为被积压变成大问题，终将到了无法收拾的局面。也许各部门的负责人会说：“领导平时已经够忙碌了，怎么能因一些小事而增加他的烦恼呢。”殊不知这一番好意，往往只会带来更多无法解决的困难。公司的经营者不应该坐待烦恼上门，而是自动在每天的例行公务中，不断地去发掘问题症结，着手解决，负起责任。一般说来，问题一旦拖到最后，都已经很难解决了，人遇到烦恼，真的不是一件愉快的事，如果再遇到千头万绪抓不到核心的困难，更是使人焦灼难过。
不过，我们应当在心理上，把烦恼问题的解决，当成表现自己生命价值的手段，每当遇见棘手的难题，我们要勉励自己。这样我们心中就能增加更多信心和勇气。到了这时候，烦恼不但不再是烦恼，反而会变成追求进步和创新的原动力了。信心和勇气会导致奋勉激昂的情绪，也会使整个人象是突然产生一种解决困难的欲望，并要求自己要将困难处理得十全十美。
当我们的思想被烦恼困住的时候，往往会变得懒散、反应迟钝。可是当我们一旦下定决心，以无比的信念去面对，并且解决烦恼时，马上又会变得神采飞扬，头脑清晰了。原来辗转反侧不能成眠，突然可以呼呼大睡，原来吃得索然无味的食物，也对人充满了诱惑，于是在一场好睡和一顿美味之后，人是那么感激生命的美妙和可爱，结果，烦恼也在这种轻松愉快的心情下，消声匿迹、烟消雾散了。
不只领导者应该体认到“领导人，就是烦恼的承担者”这种观念，各部门的负责人，也都应该有这种认识。公司的领导固然是烦恼最多的人，但无论是谁在承担烦恼，解决难题的过程中，无疑都应该是能独挡一面的将才，否则公司的业务将很难开展。
解决层出不穷的问题是一件又辛苦又伤神的事，人们一旦受困其中，钻牛角尖，思路就会被局限。这时惟有以无比的毅力勇气和决心去克服，才能拨云见日，使思虑开阔。就象抽丝剥茧一样，一分一毫地把难题呈现并加以解决，从这其中可享受无穷的乐趣。而在思路奔放、智慧泉涌的时刻，更能体会人生无穷的奥妙。身负公司成败责任领导人，如果没有这种认识，只一味地受困于烦恼，觉得工作就只是吃苦受累，无法忍耐，如此就失去当领导人的资格了。
对经营有兴趣的人，才能在激烈的竞争中，感受到无比的快乐。
经营者应具备的条件有很多，比如：一举一动都要规规矩矩，要有商场如战场的认识，还要有制敌机先的警觉性等等。做一个经营者真难，但是做一个好的经营者更难，因为经营者比任何人都辛劳。比方说，经营者往往使用很多人。这些人都听话吗？不见得。有听话的，有不听话的，有误解意思的，有发牢骚的，各式各样的人都有。
加上今天空前的经济危机与动荡的社会情势，想如何克服难关，晚上都睡不着觉了。
所以，要做一个成功的经营者是不简单的。仅有学问知识是不够的，还要有一个条件：就是“有经营的兴趣”。你也许会以为这个条件太平凡了，但是，总的来说“有兴趣”最重要。如果对经营没有兴趣的人，绝对不能做经营者；就是做了也不会成功。
要做一个经营者，对经营有兴趣是绝对必要的条件。有兴趣才不会把经营的艰苦当做苦；相反的，有勇气向它挑战，在恶战苦斗中发现乐趣。就好象运动选手长期训练所经受的痛苦，不是常人能忍耐的；可是他们却能在激烈的竞赛中，感受无限的快乐。
当然，经营需要有种种的知识和才能；只有对经营有兴趣的人，才能透过各种机会吸收必要的才能。古人说“有兴趣才会进步”，就是这个意思。
不论对内、对外都必须将意见的管道疏通；如果没有诚恳的态度，就无法知道自己的错误。
有一天，松下电器公司有位员工借巡回访问顾客的机会，拜访了某家批发商。结果，那位老板很生气地说：
“我把你们的东西卖给零售店，结果，他们因为你们的名声不好而退货，我实在很生气。制造电器是需要有高度的技术，松下若只能生产这种不入流的产品，就干脆做烤蕃薯的买卖算了。回去以后，把这些话转告给老板。”
那位员工回来后，据实向松下报告。松下说：“如他真的那么生气，我将在最近几天去拜访他，并当面道歉。”于是松下亲自拜访了这位批发商。
那位批发商听了松下的道歉后说：“真不好意思。我因为一时气愤，才说出那么过分的话，但没想到贵公司的店员，把叫你们干脆去做烤蕃薯买卖的话也告诉你。真对不起，请你别生气。”
松下回答说：“我没有生气，只是以后我们会用心做出好的产品。”结果一场误会化解了。从此以后，那位批发商反而成为松下电器公司的好主顾。
这就是反映下层意见应有的态度。这位松下公司的店员之所以把那些话据实地告诉松下，完全是由于松下平时不断地要求，严格管理的结果。
如果平日松下不这样督促，那位店员可能会因为怕松下生气，而不把实情报告给松下，或和对方商量，不要反映抱怨这种事。这样一来，松下就无法知道实际的情形了。
如果经营者或决策者，不能以诚恳的态度接受抱怨，那么就无法知道自己的缺点。愈是坏消息或是不中听的话，愈是能显示自己有需要反省或改善的地方。
因此，一个公司或商店，必须建立起重要干部能迅速得到外界对内评价的反映。这是经营事业或买卖时，应该随时注意的一点。
经营者必须量力而为，贸然扩张企业规模，一定会失败。一般人能对别人评头论足，却不容易认清自己。不过，松下觉得还是适当地自我判断，尤其是企业成长的过程中，如果经营者不能确实地认清自己的经营能力，往往会发生问题。例如，随着松下电器公司的发展，有好几百家有来往的厂商随之扩大规模，虽然程度上多少有些不同。不过，也有开始时很顺利，但员工人数增加之后，经营日益恶化的。
根据松下仔细观察经营情形后，发现都是由于经营者或干部，不能随公司的扩展提高经营能力。往往在增加人员之后，反而减低整体的力量，无法再成长甚至倒闭。
