透明化处理内部问题：“将伤口给别人看”
2011年初的阿里巴巴B2B欺诈案调查，是2011年马云所称“七伤拳”的第一拳。这一拳的结果，以CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职告终。马云雷厉风行地捍卫了阿里巴巴的价值观。
《中国企业家》杂志在卫哲离职之后专访马云，详细还原了“卫哲事件”的过程。从这次捍卫诚信和价值观的努力中，我们可以看到阿里巴巴努力奉行的对外风格。马云和卫哲两人开诚布公地谈论此事，内部邮件也公之于众。
卫哲说：“我加入阿里巴巴4年多，已经是3年的阿里巴巴人，正在走向5年‘阿里巴巴陈’！在这四五年里，我刻骨铭心地体会到，以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观，是公司存在的立命之本!尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事!”
马云说：“卫哲和李旭晖的辞职是公司的巨大损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里巴巴人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”
亦有负面评论。《中国企业家》杂志说，卫哲辞职后网易科技发起一项调查，结果参与调查的3000多个网友中，超过70%的人认为“卫哲辞职另有隐情”。杂志也列出了一些质疑：“欺诈在阿里巴巴包括B2B、B2C平台上都长期存在，为什么现在才想起祭出价值观大旗，独让B2B的CEO辞职？马云或别有用心？从前几年开始，阿里巴巴就突然撤换过淘宝网CEO等高管，也突然让10多位创始人变身合伙人。这次，也是马云惯用的，在阿里巴巴内部整肃队伍，以强调其权威性的一步棋？”
但是马云的开放态度最终还是战胜了质疑的声音。令我印象深刻的是，2011年在青岛举行的绿公司年会上，马云主动谈起卫哲事件和阿里巴巴的价值观。而且，卫哲也在场。“阿里巴巴一直在倡导一种开放、公开、透明的中国企业绿色责任。所以，在这件事上，我也想跟大家开放、公开、透明地分享。”马云说。
一年之后，阿里巴巴再一次将自己的伤口展示给公众。这一次的重灾区是“聚划算”。阿里巴巴集团先是免去了“聚划算”总经理阎利珉的职务，辞退了3名员工，接着，阎利珉被杭州警方刑事拘留，并于2012年8月8日被判处有期徒刑7年。
马云和阿里巴巴的出手不可谓不重。
阿里巴巴集团人力资源部在公开信中说：“本着扶正祛邪，最大限度保障市场公开透明的出发点，整个事件的处理过程我们都对外界保持了开放的态度，以期望对自身警醒，对业界警示借鉴。”
后来在我的一次访问中，马云说，今天的大互联网公司，谁敢说自己没有类似的问题，但是唯有阿里巴巴敢于将自己的伤口给别人看。
2014年，当当网一位销售总监私吞1500万元回扣，被判8年有期徒刑的新闻被爆出；百度游戏总经理廖俊被带走调查一案，或也可作为佐证。
尽管2011年的阿里巴巴B2B欺诈事件和2012年的聚划算反腐事件中，都有负面评论的声音出现，比如指责马云并没有为此事承担责任，而只是以价值观的名义将当事的高管和员工清理出局。但不可否认，阿里巴巴的确做到了它自己声称的“开放、公开和透明”。两次事件，全都是阿里巴巴主动对外公布。
我们无法想象，以阿里巴巴集团2011年之后所处的舆论环境，以及阿里巴巴集团的体量，如果内部腐败事件被动地爆出，马云和阿里巴巴又会面临怎样的公关危机。主动公开内部对欺诈和腐败的调查，帮助阿里巴巴避开了媒体上更多的口舌是非。
节点23 2011年6月，淘宝一拆三，三拆七，七拆二十五
我觉得我们中国也很奇怪，20世纪60年代尤其奇怪，动不动就想改变世界，动不动就想完善世界，动不动要上升得非常高才觉得伟大。我今年48岁，记住：改变别人，先改变自己；要完善世界，先完善自己；要帮助好别人，先帮助自己；如果你不能帮助好自己，那一切都是瞎扯。
组织结构大变革
2011年6月17日，阿里巴巴集团资深公关总监陶然，在其个人微博上发布淘宝一拆为三的消息，并得到了阿里巴巴官网的证实。从此，阿里巴巴开始了对自身结构进行重新整合的过程。
阿里巴巴集团的官方声明称，为了更加有效、精准地服务现有客户，淘宝将一拆为三个相互独立的公司。淘宝网将沿袭原淘宝C2C业务；新成立的平台型电子服务商淘宝商城，将专注于平台型B2C业务；而新诞生的一淘网，将把阿里巴巴系的业务开拓到一站式购物搜索引擎领域。这也是自淘宝业务成立以来最大规模的自我结构变更事件。数据显示，截至到2010年底，淘宝网拥有3.7亿注册用户，单日独立IP访问量高达6000万次。
调整后的阿里巴巴电商体系，力求以变革生成多股力量，全面重塑中国电子商务现有格局。独立后的三家电商公司将统一受阿里巴巴集团管理，并自由调配其资源，更进一步与阿里巴巴系其他子公司形成新型协作关系，共同将阿里巴巴的“大淘宝战略”提升为“大阿里巴巴战略”。而在2012年7月23日，阿里巴巴集团再次宣布其公司体系重新调整为淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。此次集团结构的变更也被外界称为阿里巴巴的“七剑出鞘”，七大事业部总裁直接向阿里巴巴集团CEO马云汇报。
在马云写给员工的邮件中，他表示：这次集团拆分为七大事业群的目的是在“今天和未来的严峻经济形势下，完善自我，全面提升集团对小企业和消费者的服务能力，帮助小企业渡过生存和成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活。最终促成一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。
也就在“七剑出鞘”体系成立半年之后，阿里巴巴集团迎来了规模更大的公司架构变更计划。2013年1月10日，阿里巴巴集团在杭州宣布，为了应对未来复杂的商业系统生态变化趋势，为了迎接移动互联网时代带来的机会与挑战，集团对公司现有业务及组织结构进行了相应的调整，新成立25个事业部。随着新事业部体系的诞生，阿里巴巴集团战略决策与执行体系也做了相应的调整，新成立了战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）。
“变化是痛苦的，没有一次变化会顺利发生。”马云说，“我们必须变化，我们必须变化在变化之前。”作为企业的管理者，从一开始就要看到市场的先机，在危机来临之前，制定出策略。在马云看来：“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样也是给了我们自己更多的机会。”阿里巴巴想做的不是垄断帝国的形态，而是构建整个互联网商业良好的生态链。从2012年初的“修身养性”，到现在阿里巴巴系完成大范围的拆分重建，马云所设想的互联网商业生态体系已经基本完成。
互联网是个变化很快的领域，如果不懂得适应时代，改变自己，就会落于人后。就像马云说的：“我觉得我们中国也很奇怪，20世纪60年代尤其奇怪，动不动就想改变世界，动不动就想完善世界，动不动就要上升得非常高才觉得伟大。我今年48岁，记住：改变别人，先改变自己；要完善世界，先完善自己；要帮助好别人，先帮助自己；如果你不能帮助好自己，那一切都是瞎扯。”
（注：25个事业部：共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部、天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部、类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部、无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部、聚划算事业部、本地生活事业部、数据平台事业部、信息平台事业部、云OS事业部、阿里云事业部、B2B中国事业部（CBU）、B2B国际事业部、B2C国际事业部。）
业务快速变化需要新组织结构支撑
从2011年6月分拆淘宝，一拆三，到后来的三拆七，再到2013年1月的七拆二十五个事业部，中间只有一年半的时间。如此短的时间内组织结构调整的频繁和变化的幅度之大不可想象。主要原因当然是阿里巴巴业务发展的增速超快，原有的组织结构难以或者说不能最高效率地支撑新业务的发展，所以需要调整。我在这个调整中看到以下几个理由：
第一，给更多的年轻人成长和跃出的机会。每一次组织变革都是新老交替的最佳时间，是职场黑马展现才能的节点。
第二，让公司对不断增长的业务变化保持最大的灵活度和柔软度，以避免组织的僵化。事实上，在分拆成25个事业部后，很快就遇上ALL IN无线的战略，公司没有商量地调集最适应的员工进入无线互联网发展中最需要的地方，其调集的速度是惊人的。我曾问过张勇，有没有不服从公司安排的，他回答说在阿里巴巴好像没有这样的人，内部调动极其正常。也就是说，面对外在变化，阿里巴巴的员工可随时随地按照业务和发展的需要进行组合。一个小公司做到这点是容易的，一个3万多人的公司，就像一支特战队一样。如果没有前面频繁的组织结构的变化，通过组织架构的变化而打造了一种因变而变的文化，很难想象ALL IN无线能这样执行下去。
我们看到的许多公司战略很好，但涉及人员挪动时却频频受阻。为什么在阿里巴巴这种情况不存在呢？就是因为一直保持随时迎接变化的心态，而这个心态的保持不是有观念上的教化就可以的，而是要在不停的挪动中保持的。
我记得我们的管理团队在参观完阿里巴巴之后，有一个人对我说，她最大的感受就是随时挪到公司需要的任何一个地方工作，而且是没有前提条件的，这是一个公司应对市场挑战能胜利的决定性因素。
第三，战略到位，执行跟得上。我们看到有许多传统产业的公司，他们在拥抱互联网的过程中，在组织结构上，通常的做法是把互联网的人放到营销部门。这样做的结果是所谓互联网思维在公司里永远停在营销这个层面上，很难从根本上改变公司的做法。原因是没有深刻的认知，更重要的是没有组织结构的改变来支撑。
一个公司当战略清晰后，首先要动的就是组织结构，然后是人员的保障。没有相应组织结构保障的战略只会是口号。
了不起的拆分试验
淘宝一拆为三的新闻发布时，“小伙伴们都惊呆了”。
一个原因是时间点。2011年6月15日，马云刚刚在杭州紧急召开完支付宝股权转让问题的媒体沟通会。现在来看，支付宝股权转移事件引发的喧嚣，是2011年阿里巴巴和马云遭遇的最严峻的挑战之一。结果第二天，阿里巴巴集团就宣布了另一条爆炸性的新闻：将淘宝一拆为三，分别是C2C的淘宝网、B2C的淘宝商城和电子商务搜索引擎一淘。
这两条新闻如此之近，以至于马上有评论者认为，这是马云和阿里巴巴为了转移支付宝事件的批评之声，制造出的新闻。
与此同时，这个行为也的确足够大胆。毕竟，淘宝已经是中国最成功的互联网公司之一了。马云和他的高管团队却要对淘宝下手，将这家公司拆分成三家公司。
阿里巴巴集团的CMO王帅后来跟我说：“决定拆的时候，我们也很紧张。那时候有人说了个笑话，如果淘宝这个几千亿的公司在我们手里给拆没了，那我们这帮人也算有本事。那大不了就拆没了呗！”
首席战略官曾鸣则说：“最坏的情况就是，可能有一家公司做得没有想象中那么好。”
媒体上另一种对拆分的解释是：解放淘宝商城，应对B2C领域出现的众多竞争对手，其中首当其冲的是京东商城。2011年4月1日，京东商城宣布自己完成C轮融资，投资方包括俄罗斯DST和老虎基金，融资额15亿美元，打破了2005年阿里巴巴创下的10亿美元的记录。甚至有人猜测，阿里巴巴集团可能会选择将淘宝商城分拆上市。
后来我问过王帅，他的回答是：“除了马云在公开信中谈到的各种业务上的考量之外，那时候，我们觉得可能我们公司还不具备管理几千亿平台的能力。通过拆分，我们就真的回到创业状态了。虽然这个决定很难，但是我们知道必须拆。”
马云自己则说：“我们应该为自己骄傲！有几家公司敢在处于遥遥领先的地位、业务快速发展之际，还能摆脱对优势的依赖，能有自我变革的意志和力量，实施主动调整？”
阿里巴巴已经努力地去做了同外界的沟通——这也是大多数公司需要向阿里巴巴学习的地方，他们会主动地同媒体和公众沟通，向公众通报公司的变化和想法。在淘宝拆分两个月之后，阿里巴巴组织一群记者到杭州，同三个公司的负责人以及曾鸣、邵晓锋等集团高管交流。但从我的角度来看，当时我们这些媒体人还是低估了拆分淘宝的意义——这一次拆分也是2012年底阿里巴巴再次调整组织架构，将公司拆分得更细的前奏。
之所以低估，一个原因是2011年关于马云和阿里巴巴的新闻实在太多。而且，从2011年开始，公众舆论的风向开始变化，对马云和阿里巴巴的批评之声越发多了起来。在这种情况下，阿里巴巴在公司治理层面的一个了不起的尝试，反而在媒体上探讨得不够深入。而且直到今天，也没有太多关于拆分公司的报道出来。
另一家努力在公司治理上做出颠覆性变化的中国企业是海尔。海尔的创始人张瑞敏也在努力将公司变得更“小”。而且，从目前的媒体报道来看，海尔可能走得要更远。对一个千亿级公司操刀做这种改变，也让旁观者为他捏一把汗。
我不知道马云和张瑞敏有没有就拆分公司这件事情进行过讨论。毕竟，阿里巴巴投资了海尔，张勇还是海尔的董事会成员。这两家公司在管理上的努力变革，都值得尊敬，也值得我们更多地去关注。
节点24 2013年5月，布局物流，做“菜鸟”
为什么取“菜鸟”的名字？我刚刚做互联网的时候，很多人说我是一只菜鸟。但是正因为我们这批菜鸟，马化腾、李彦宏，所有这些菜鸟今天变成不一样的鸟……我们取这个名字，不断提醒自己，我们要对社会有敬畏之心，对未来有敬畏之心。我们希望自己成为一只勤奋、努力、不断学习、对未来有敬畏、对昨天有感恩的鸟。
对社会有敬畏之心
2013年5月28日上午由阿里巴巴集团牵头组建的“中国智能骨干网”（简称CSN）物流体系在深圳正式启动。阿里巴巴集团联合国内银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达成立了一个物流公司，名为“菜鸟网络科技有限公司”，同时也发布了公司的产业定位和发展战略。“菜鸟网络”这个企业名称由马云亲自选定，寓意为做生意的时候要永远保持“菜鸟”般的学习心态。这也是继“天猫”之后，马云取的有一个颇具话题性的公司名字。
公司创立之初，银泰集团董事长沈国军出任“菜鸟”CEO，马云出任董事长。中国智能骨干网第一期投资大概是1000亿元人民币，计划在10年内建立一个能支撑日均300亿网络销售额的全国智能物流系统，力求“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。日均300亿的网络销售额相当于年度10万亿的规模，而2012年，天猫与淘宝的网络销售总额已突破1万亿元人民币。就在CSN计划启动的同时，“菜鸟”高层已经开始与多省份接触，着手准备各核心、关键网络节点的选址工作。
“菜鸟”平台注册资本为50亿。天猫商城为最大股东，出资21.5亿，占股43%；其次是银泰集团出资16亿，占股32%；富春集团投资5亿，占股10%；复星集团投资5亿，占股10%；顺丰、“三通一达”各投5000万元，共占股5%。
早在2011年，马云就已经启动了网商物流园建设。2011年底，阿里巴巴华北电子商务物流园在天津武清区成立，总投资额30亿元，旨在为众多中小电子商务企业提供交易配送、仓储、结算等一条龙解决方案。但两年后的2013年，武清物流园的发展速度出人意料。大家敏锐地察觉到，电商不仅仅需要仓储服务，更需要一体化的物流系统供应链综合服务，而当时的阿里巴巴物流系统提供不了这种服务。所以“菜鸟”物流网络应运而生。
未来的菜鸟网络将是协同线上、线下的立体结构。主要分为四大层次：首先是，最前端的24小时全国到达的快速配送物流网络；其次，对物流园区与干线进行充分整合；再次，打造可视化的供应链运营平台；最后，基于大数据系统，为物流体系提供供应链预测及分配服务。
过去多年，马云一直把物流定义为淘宝与天猫业务的服务支撑者而已，他也反复重申过不想涉足物流行业。随着阿里巴巴系的逐步壮大，商流、资金流、数据流都已牢牢地控制在自己手上，唯独物流系统不在自己掌控之中，而且已经成了制约网商体系发展的重要因素。迫于无奈，马云开始了整合物流的脚步。阿里巴巴系的最终目标是，淘宝天猫平台控制前端商品流，支付宝和阿里巴巴小微金融控制资金流，菜鸟网络则全盘接管物流和大数据流。驾驭整个电子商务供应链体系，就意味着阿里巴巴系天天都是“光棍节”。
2014年6月12日，阿里巴巴与中国邮政集团在北京签署了战略合作协议，双方将更加深入地进行合作，共同探讨未来电子商务物流发展的新模式。可以期待的是，在未来民营快递或可通过菜鸟网络的平台，共享国企完善的基础设施和资源。此次协议的焦点之一就是，中国邮政集团将对菜鸟网络开放其十多万家基础服务网点，为商家和消费者提供便捷的快递配送服务。目前，中国邮政已经与世界上120多个国家和地区建立了直接通邮的关系，中国邮政作为万国邮联成员单位，它在国际快递领域的优势，也会助力阿里巴巴集团未来的国际业务发展。
电子商务生态系统的布局
菜鸟网络其实是阿里巴巴电子商务生态中的题中应有之义。就在2013年“光棍节”上，菜鸟网络的物流数据雷达、天气预警、物流预测等产品已经开始帮助商家和物流公司准确决策，提升货物流转效率。如果说定位于数据化分析、追踪的物流宝的代号是“天网”，涉足实体仓储投资的菜鸟网络就是“地网”。这个地网就是现在被误认为圈地的仓储建设。
我们看到菜鸟网络科技有限公司召集了一大批物流和快递公司在麾下，它的投资额度之大是空前的。目的也许有两个：一个是希望未来在大数据应用中让物流这个产业升级；还有一个是，这个菜鸟公司在未来C2B对传统产业的改造过程中，承担着资源的重新分配和调度的职能。当我们看到以阿里云计算为基础的骨架搭起来，然后相应地服务于物流产业的数据产品，“菜鸟”公司在全国各地建造仓储的系统时，阿里巴巴的天上、地下进行了有效的缝合。互联网时代，一个以客户需求为源头进行的产品制造，通过网络销售，再通过智能物流抵达千万家的大体系，终于有了清晰的轮廓。至此，阿里巴巴的电子商务生态系统已从线上行进到了线下，天上、地下进行了完整的对接。而这个对接一直是以满足用户的需求为核心来进行的，所以用户永远是这个系统的主角。
我们看到移动互联网时代，用户的入口有了改变。所以2013年底，当优米网的团队拜访阿里巴巴时，整个阿里巴巴全部ALL IN无线。全体阿里巴巴员工将在移动互联网时代再次征战，这就是因为互联网的时代，如果没有用户，一切系统的建立都无法显示它应有的价值。
食言与圈地？
2010年及之前，阿里巴巴股权投资物流公司；2011年1月马云宣布物流战略，“千亿资金投资建设电子商务配套的现代物流体系，全力推动社会化物流平台的建设”；2013年同复星、银泰富春和几家快递公司一起成立“菜鸟”网络。这是马云和阿里巴巴进入物流行业的三个步骤。
除了2012年5月宣布“菜鸟”成立的发布会，以及2013年“双十一”，杭州阿里巴巴集团总部直播“双十一”的大屏幕显示的物流信息，我们再难以觅得“菜鸟”的踪迹。偶尔听到的，都是批评之声。
首先争论的是，马云说过阿里巴巴不会做物流，现在，马云食言了吗？2010年7月，马云说：“阿里巴巴以前确实说过不会做物流，但是不去做解决不了问题。现在发现中国的物流业基础建设薄弱，直接制约了电子商务市场的发展速度和质量。”2011年1月，马云说：“也许大家觉得我讲话好像‘忽悠’大家，我们是真这么想，而且就这么在做。所以物流我们是一定要做。这是我在去年做的唯一重大决定。”2013年“菜鸟”成立时马云说：“我们做不好物流，也不会去做。”
另一个争论是，“菜鸟”是在各地圈地，投机地产吗？最近的一个批评，是由商务部电子商务司副巡视员聂林海发出的：“如果马云做一个物流的第四方智慧平台，我觉得会对国家做出重大贡献，但是发现他到处建物流基地、建仓储，原因是禁不住诱惑。”
其实看马云各个时期的发言，我们会发现马云的核心想法其实并没有变化：他关于信息流、资金流和物流的逻辑没有变化；他要做生态系统和平台的想法也没有变化。我相信他是真心认为物流行业是下一个大爆发的行业，我也相信他所讲的，阿里巴巴做物流是要做物流的平台建设。
当马云讲阿里巴巴不去做物流时，按照马云的逻辑，这里具体所指是阿里巴巴不会直接去做快递公司。马云的原话是：“我们不会抢快递公司的生意，阿里巴巴永远不会做快递，因为我们没有这个能力，我们相信中国有很多快递公司做快递可以做得比我们好。”就好像阿里巴巴也做电子商务，但是阿里巴巴不会去做一家自营电商同天猫和淘宝上的其他商家竞争。这是平台思路和自营思路的不同。马云只是将做天猫和淘宝的逻辑延伸到了物流行业。
至于“圈地”的批评，按照“菜鸟”披露的战略，菜鸟网络要建立“地网”，做单个快递公司难以建成的仓储网络，难免要在各地拿地。但是这并没有挡住批评阿里巴巴圈地的声音，那些声音依旧响遍社交网络。
此时的阿里巴巴，非常像一个已经长大的巨兽，它的一举一动都会让看到的人大惊失色，但它自己却没有意识到，仍以为自己尚且年幼，动作尚且轻灵。马云最初在湖畔花园别墅筹建C2C项目时，可以一言不发，对外保密。但是今天阿里巴巴的一举一动，只要是跟外界发生了关联，都不可能不被议论。
阿里巴巴需要清楚地认识到，自己是一家大公司。尽管这种关注会让它不舒服，但它必须学会与这种过度关注和过度解读共处。它需要让自己更透明、更开放，也唯有如此，才能自动消解一些来自于猜测信息的批评——比如，“菜鸟”就需要如此。
节点25 2013年6月，余额宝诞生
世界上没有一个产品的生命周期是永久的。在改革开放的进程中，如果有一款产品能发挥推动历史的作用，即便它的生命周期再短暂，也必将非常光荣。
互联网思维向传统行业渗透
随着互联网思维向传统行业渗透，一大批互联网金融产品进入了人们的视线。2013年6月，余额宝的推出令普通老百姓第一次感受到了互联网金融的魅力。
何为余额宝？余额宝是支付宝与天弘基金合作推出的一款金融产品，通过余额宝，用户可以把支付宝中闲置出来的资金转移到余额宝账户，之后，可以自动进行货币基金的购买，能够帮助用户得到高于银行活期利率的收益。
相比传统理财产品，余额宝类产品以“比活期存款利息更高，比基金购买更方便”这一理念迅速风靡起来。在短短不到一年的时间里，余额宝就积累了8100万个人用户，基金总规模更是超过了5000亿元人民币。它风靡的另一个原因是操作流程简单，使用方便快捷。整个购买或者赎回流程可以在支付宝中完成，不需要再次进入第三方平台。同时不设立投资门槛，吸引全民参与。最大限度地集中社会所有零碎、闲散资金，提升社会资本的利用率。
余额宝规模快速发展的同时，也不得不面对更多内部与外部的问题。行业内，国内的腾讯、苏宁、百度等互联网巨头纷纷推出自己的货币基金类理财工具，微信凭借自己强大的用户基数以及良好的社交属性，更是一路猛攻。而一些公司为了抢占互联网金融的先机，采取了自掏腰包补贴收益率的方式进行用户的争夺。
同时，国资银行也纷纷揭竿而起。先传出国有三大商业银行再也不接受各自分行与天弘基金进行协议存款交易，后有工、农、中、建四大银行相继下调了支付宝网商快捷支付的额度，从根本上试图制约余额宝类理财产品的发展速度。
媒体更是一路穷追猛打，质疑余额宝的合法性。2014年3月，就在两会召开期间，各大企业政府决策人员，也聚焦到了余额宝的身份与发展问题上。3月4日，支付宝公关总监在微博澄清：“余额宝从诞生第一天就得到了监管部门的大力指导和有效监管：诞生至今的264天里，共计得到各种监管43次，平均每6天一次。今年1月至今，央行、证监会、国家审计署等累计来监管了19次。”
而也是在两会期间，全国政协委员、中国人民银行行长周小川在接受记者采访时表示，对余额宝等金融产品肯定不会取缔，过去没有严密的监管政策，未来有些政策会更完善一些。这是政府高层首次在媒体面前发表关于余额宝的意见，余额宝也获得了政府的认同。
2014年5月26日，在余额宝成立一周年之际，天弘基金推出了《余额宝一周年大数据报告》，第一次从大数据的角度全面系统地披露了余额宝在过去一年中的运营情况。天弘基金运行一周年，客户超过1亿人，用户人均持有余额宝5030元，人均年龄29岁。余额宝共为“宝粉”创收118亿元。江苏、广东、山东成为“宝粉”人数最多的三个省份，重庆、上海、温州则成为“宝粉”最聚集的城市。在各省市中，绝大多数省份男性持有金额高于女性，或者相当，只有浙江、上海和黑龙江三地，女性持有金额高于男性，且女性用户数超过男性。
对于余额宝未来的前景，马云并没有太大的担心，他说：“世界上没有一个产品的生命周期是永久的。在改革开放的进程中，如果有一款产品能发挥推动历史的作用，即便它的生命周期再短暂，也必将非常光荣。”
进入更为艰难的领域
余额宝是拥有互联网用户的阿里巴巴在支付宝上做的一个试验性产品，这个产品因为受到“屌丝”的喜欢而迅速受到市场欢迎。无疑它是互联网时代年轻人需要的金融产品，但它的出现也给现有的监管体系出了难题，给现有的国有银行添了一个他们一时难以接受，并且以他们现有的模式做不到的一个产品。之所以说艰难，是因为现有的金融监管体系就摆在那里，中国国有银行的力量就摆在那里。一个是国家机构、一个是国有企业，这两个系统都不是阿里巴巴打交道的强项。阿里巴巴熟悉中小企业，阿里巴巴熟悉互联网用户，但阿里巴巴的确不熟悉这两个系统，这两个系统的思维方式与互联网公司的思维方式相差太多，打起交道来的确会很费劲。互联网的力量会在金融领域创新，并且有一番作为，这是一个不争的事实，但拥有电子商务生态系统的阿里巴巴是否要在这个领域费很大的力气，这不应该是一时的决策，而应该是一个战略性的考虑。以小微金服成立集团这点来说，金融的局布得是很大的。
余额宝冲击波
在我看来，如果说2012年中国互联网最大的创新产品是微信（虽然微信在2011年推出，但大红于2012年），2013年最大的创新产品就是余额宝。
微信和余额宝的背后是两家互联网巨头腾讯和阿里巴巴，它们都对已有的垄断型行业发起了冲击。起初，微信冲击的是电信行业和移动运营商，而余额宝冲击的则是金融行业和银行。微信和余额宝也都在短暂的时间内获得了海量的用户。2013年底，微信用户已达到6亿；余额宝用户则在2014年7月达到1亿，它的用户数量已经超过中国的股民数量。
但是余额宝受到的质疑和冲击却远大于微信。
微信受到的冲击，最多的来自于移动运营商。从2013年2月底开始，关于“微信收费”的消息开始流传，而各个运营商高层也在不断地抱怨微信对运营商网络的冲击。腾讯CEO马化腾最近几年唯一一次接受采访，是在央视《对话》节目的录制现场。采访一开始，马化腾就开玩笑说，来的时候他办登机手续，机场工作人员都问他是不是微信要收费。但在这之后，微信基本再无压力，也无负面报道。甚至运营商同微信之间的矛盾也被自然化解，不了了之。
余额宝则不同。一方面，几个大银行的高管在各个场合抱怨余额宝抬高资金成本，扰乱金融秩序；另一方面，媒体上关于余额宝是不是创新，以及余额宝究竟应该被如何监管的讨论不绝于耳。同时，余额宝收益的每一次下降，都能成为一个新闻标题。马云也曾在自己的“来往”的“扎堆”中公开抱怨，因为余额宝，支付宝受到包括四大行在内的不公待遇，但是旋即删除。
两个产品带给两家公司的媒体效应也不同。因为微信，腾讯擅长做产品的观念深入人心，微信的创始人张晓龙成为腾讯马化腾之外最闪耀的媒体明星，一跃而成为产品工程师的代言人；但是余额宝却并未带给阿里巴巴同样的媒体效应，余额宝的产品经理没有成为明星，阿里巴巴反而因为“来往”软件的失利，继续被认为不擅长做产品。
为什么国民应用产品微信和国民理财产品余额宝带给腾讯和阿里巴巴的效应会如此不同？
其中第一个原因是腾讯在“3Q大战”之后开始着力转变公众形象，这家公司从“互联网公敌”的舆论低点开始慢慢向上爬升。而阿里巴巴从2011年开始，则从新商业文明的高点向下跌落。
第二个原因是，创始人的风格不同。马云曾经放言，如果银行不改变，那么阿里巴巴就要去改变银行。马化腾就曾经问过马云，为什么会有挑战银行的自信，腾讯就从来不敢说自己要去挑战运营商。马化腾更像一个在商言商的潮州商人，在商业上的风格低调，但低调背后隐藏的是凶猛的进取心。在运营商向微信施加压力之后，微信竟然成了阿里巴巴的挑战者，这可能是马云都始料未及的。他说：“我原以为腾讯会去摇晃运营商，没想到它最后摇晃的是我们。”
第三个原因是，微信和余额宝在两家公司的位置不同。微信俨然已经成为腾讯的战略之重；而余额宝在媒体上表现出来的信息，说明余额宝只是马云创办的两家集团公司中的一家（小微金服）开发出的一个产品。
第四个原因可能是，阿里巴巴市场团队的失策。张晓龙在媒体上曝光无数，俨然成了新一代互联网的领军人物。而余额宝仅仅是以小微金服的一个产品的形态出现在媒体上。这样一个国民级理财产品，阿里巴巴的市场与公关团队竟然没有让它的创造者，成为阿里巴巴年轻一代领导者中的代言人物，竟然没有抓住机会去扭转阿里巴巴不擅长做产品创新的公众印象。以阿里巴巴市场团队过去一贯优秀的表现而言，此次不知何故竟然错失这样一个机会。
节点26 2014年，IT到DT，阿里巴巴的移动战略
我个人觉得手机将来会成为数据消费器，它真正改变的是生活方式，如果说PC改变了我们的工作方式、生产制造方式，无线互联网则是生活方式的变革，中国未来会因为无线互联网而发生天翻地覆的变化。
面向新经济体的布局
2012年，国内移动设备用户数超过了PC上网用户数。随着科技的发展，智能手机越来越普及，其功能也越来越完善。仅2013年一年，新增的移动互联网用户数就高达5300万。当大多数人同时拥有PC与移动设备时，智能手机具有的随时随地时效性与良好的用户交换页面往往能优先得到用户的青睐。
马云在诸多场合表示过，移动互联网是PC互联网最大的挑战，同时它也是互联网最大的支持者。很多互联网业内人士尚未对PC互联网研究透彻，就被历史的潮流推入了移动互联时代。在这个过程中，有些人的思想依旧，以PC互联网时代的视角来看待传统行业，而那些移动互联网人士已经站在新的视角开始观察互联网，这对全球互联网公司都是巨大的挑战。
马云还认为，中国移动互联网的机会要超过PC互联网，尤其在三、四线城市，中国的农村有望跨越PC时代，直接过渡到移动互联网时代。“我个人觉得手机将来会成为数据消费器，它真正改变的是生活方式，如果说PC改变了我们的工作方式、生产制造方式，无线互联网则是生活方式的变革，中国未来会因为无线互联网而发生天翻地覆的变化。”
移动端竞争日趋激烈，阿里巴巴在移动端投入了大量人力物力，早在几年前，阿里巴巴集团内部就开始尝试研发各种移动客户端。除了旺信、来往、淘宝及支付宝移动端、一淘火眼，O2O等本地生活类移动应用也在重点开发中。据悉，由阿里巴巴自身推出的移动互联网产品，已近30个。
此外，阿里巴巴系也在整个移动互联网上下游进行大规模的收购。一方面力推自己原有的优势领域，围绕着电子商务进行产业布局，如全资收购高德地图、入股新浪微博、推进移动支付等，在O2O领域做了诸多的尝试；另一方面，以“广泛撒网，重点捕鱼”的方式投资收购了众多移动产品。继百度收购91之后，阿里巴巴又收购了UC，成规模的独立移动互联网企业所剩无几。移动互联网的资源和用户在不断地向传统互联网巨头集中，对于创业企业来说，竞争环境更加残酷，而能够吸引到大量用户的移动端产品则可能成为传统互联网巨头收购的下一个目标。
从战略层面上来讲，阿里巴巴优先对移动端资源碎片进行整合。在组织架构上，阿里巴巴集团成立了专门的无线事业部，并在每个事业部内形成了独立的无线业务模块，由内而外地衍生出更多的无线产品。
马云也多次对无线事业部的同事表示：“你的职责就是灭了淘宝，你灭了淘宝的时候，就是你成功的时候，而不是说帮助淘宝更强大，在你好的时候必须想办法打败你自己，在你不好的时候想办法把自己做强。”
未来淘宝无线方面的目标就是再创造一个与PC端相当体量的手机淘宝。根据淘宝无线方面得到的数据消息，2012年无线淘宝的累计用户访问量突破3亿人次，其中成交用户达6000万，无线淘宝业务交易比例也占到大淘宝业务体系的近7%。
两个视角看阿里巴巴的并购
第一，从未来社会发展看今天的商业选择。有许多人都曾说，阿里巴巴一系列的并购的确有些看不懂，那是因为阿里巴巴所做的一系列并购不是从今天的格局着手的。比如说文化产业，它更应该是从世界各先进国家文化产业在GDP中的占比来看的。今天中国的文化产业在GDP中只占3%，而在发达国家，比如美国、日本都占百分之十几。当然健康产业、环保产业这些都与中国国情更直接关联。
第二，从消费者或者用户的行为习惯着手。未来是用户的选择决定制造业，也就是C2B，阿里巴巴手中有大量的买家数据。这些数据和正在生存的数据，将决定未来中国的制造商生产什么、何时生产、何时送达等，这些以前是由制造者说了算的事情。为此，我们今天看到的阿里巴巴的并购对象基本上都具备一个特征，那就是都是与大数据发生强关联的公司。这也就是阿里巴巴最新提出的DT新战略。
马云恐惧了吗
2014年春节期间，手机上最流行的“游戏”不是一款真正的手游，而是腾讯微信开发的一款产品：抢红包。
微信红包在2014年1月26日推出；而支付宝在3天之前，即2014年1月23日农历春节“小年夜”就推出了“发红包”和“讨彩头”功能。但是支付宝的类似服务，光芒却完全被3天之后的微信红包给掩盖了。
发放微信红包需要绑定银行卡。微信红包的流行，相当于为2013年8月开始的微信支付搞了一次市场营销。而在春节期间，社交网络和媒体上也流传着各种关于微信红包的夸张言论，如：“微信绑卡用户破亿，一个红包就超过支付宝8年干的事。”各种关于马云春节期间如何忐忑的段子也被编了出来，通过社交网络流传。而马云本人，则在阿里巴巴自己的移动社交软件“来往”上，将微信红包称为一次“偷袭珍珠港”。
腾讯微信调转枪口，不再对准垄断的移动运营商，而是瞄准了支付宝一直在努力耕耘的移动支付，并进一步虎视眈眈地盯着阿里巴巴的根基——电子商务。
同时，“微信颠覆一切”的想法在互联网世界流行。尽管理性的互联网观察者都认为这可能是微信的不能承受之重，数据也并不支撑这个判断。更有人借用流行的科幻小说《三体》中星球战争的说法，声称微信对于其他互联网公司，就像高维文明对低维文明的攻击，“毁灭你，但与你无关”。
再之前，则有“移动互联网时代的船票”的提法。马化腾在2013年接受央视《对话》栏目采访时自谦说：腾讯凭借微信拿到了移动互联网的半张船票；如果微信不是腾讯自己的产品，他也会被吓出一身冷汗。
反观阿里巴巴。已经宣布卸任CEO的马云给人的感觉，仍是在亲力亲为，亲自领军向微信“宣战”。他和阿里巴巴应对微信的反应，被人最多看到的，是强推自己类似微信的产品“来往”。阿里巴巴的高管们立下军令状，将“来往”的用户数同自己的奖金挂钩，并且要求阿里巴巴的每个员工都相应拉来一定数量的用户。
马云“宣战”的这段话也在互联网上广泛流传：“今天，天气变了，企鹅走出了南极洲，它们在试图适应酷热天气，让世界变成它们适应的气候。与其等待被害，不如杀去南极洲。去人家家里打架，该砸的就砸，该摔的狠狠地摔。兄弟们好好玩吧！微信IM本来就不是我们的。把企鹅赶回南极去！动起来！我们11月底将清点每个人的努力，我们12月的冬季攻势要更猛。明年夏天，我们要看到火烧南极！”
当然，除了“来往”，阿里巴巴还通过投资和收购，布下了一连串移动互联网棋子：投资新浪微博——它是微信诞生之前最火的社交网络应用；先投资再全资收购高德地图；投资微信之外的另一款用户过亿的移动社交应用——陌陌；投资快的打车，同腾讯投资的嘀嘀打车掀起补贴大战。推广自己的电子商务移动应用手机淘宝和移动支付应用支付宝钱包。
在强推“来往”时，马云将“来往”同“微信”的战争比喻为2003年开始的淘宝与eBay的战争。虽然都是将战火燃烧在对方的领地上，但是正如我们所看到的，阿里巴巴早已不是当年的阿里巴巴，它同腾讯之间的竞争，不能再被视作大卫与歌利亚之争。尽管马云反感阿里巴巴被称为“帝国”，但媒体仍然使用了如“帝国反击战”这样的标题。
