领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
“领导”这个词是大家极其熟悉的，但是基于日常称呼的习惯，人们习惯性地认为“领导”是领导者的专称，但是这个理解是错的。领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥领导职能。因此领导是管理职能而非领导者，这是需要特别说明的。
领导的理解
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。现实中并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用，因为领导职能本身有着自己的特性，这个特性就是：作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。我们甚至可以说任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。
影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。权力和魅力有很多人进行过描述，我想从实践的角度来说明，给大家操作上的启示。
权力
权力本身就具有影响力，在权力的面前很多人直接臣服，很多人依附于权力。但是我们依然需要界定在同样的权限范围下，一些人让权力的影响力极其巨大，一些人却没有办法让权力产生影响，为什么？其实是运用权力的能力不同。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
第一是法定权。就是说在法律的层面上，在制度的层面上，权力自身就会发生影响，因此由结构和制度安排的明确的权力是非常重要的，明确确定的权力所具有的正式威力会产生有效的影响力，所以在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能。
第二是专家权。所谓的专家权是指专家的权威可以产生影响力。但是这个权力的角度并不是要求领导者成为专家，而是领导者可以借助于专家的影响力来获得自己的影响力，而且借助于专家所产生的影响力是非常有效的。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标；也可以这样表达，其实专家并没有专家权，专家权在领导者那里，专家只有通过领导者的专家权才会产生影响，专家如果没有通过领导者的专家权是不会产生影响力的。
我经历过一个例子，曾经有一个老板朋友，我们有大半年没有见面，他请我到公司讲课，我就答应了。我问他需要讲什么，他说我们最近都在做人力资源的调整，就讲讲一家公司中什么样的人应该留、什么样的人应该走的问题，我就答应了。讲课结束的第二天，公司的副总打电话给我说：“陈老师，你讲课就讲课吧，干吗把我的饭碗也砸掉？”我感到很惊讶，就问他为什么，他说：“老板说陈老师说这样的人应该走，而你就是这样的人。”我请他重复一下老板引述我的那句话，发现自己的确讲过，不过我在讲这句话的时候，前后的条件老板没有考虑，他只是引用我这句话之后借用专家的意见把副总给撤掉了。其实这就是专家权，这个权力在老板那里，而我本来并没有。
第三个是奖赏权。人性的基本需要就是获得肯定和赞赏，因而奖赏是具备影响力的，尤其是来自于高层管理者的肯定和赞赏对于员工而言影响力是非常巨大的。职位越高的人，动用奖赏权力的机会越多，所产生的影响力效果就越大。但是人们往往发现职位越高的人，奖励的习惯越少，批评的习惯越多，甚至还有人认为这样会形成权威。但是需要知道的是，位置高的人评判和批评的机会很多，但是并不是因为批评和评判产生影响力，让下属惧怕并不意味着就会产生服从和认同的效果，而多一点奖赏就会产生影响力并获得良好的认同。
第四个是惩罚权。惩罚具有影响这是大家共知的常识，我不再多讲，这个方面所形成的影响力和权力的最后一个角度合并说明。
第五个是统治权。统治权和惩罚权有着很多相似的特征，因此我直接放在一起来讲。惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这个权力，就需要考虑运用的效果，也就是说必须起到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。也许很多人认为新加坡的法律很严，但是事实上一方面新加坡的法律很严，但是执行法律的管理更严格，所以使得新加坡的法律运用的效果非常显著。因此惩罚权和统治权的严格使用是非常重要的。
对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。有个将军说：对士兵一定要有火山般的热情，但是要有比冰山还冰冷的心。在这位将军看来，如果你能够有一颗比冰山还冰冷的心，和火山般的热情，作为领导者对于士兵的生命，就能提供非常明确的依靠，拥有这样的特征的人一定会成为好的将军。在管理中，领导职能的发挥就是这样做的：足够的严厉和充分的奖赏，人们就会愿意把生命交付给你，而领导者也可以明确地告诉下属：你的生命一定是可靠的，这就是一个成功的将军的主要方法。
魅力
一些人具有权力却无法发挥影响力，另外一些人没有权力却有着巨大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。其实魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化，因此这个方面并不是我的专长，我想从一个我可以把握的角度来做些介绍，使得我们可以在个人魅力的修炼上得到一些参考。这个角度就是魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
第一个是外貌。魅力的第一个构成要素就是外貌，这是我们必须接受的事实。外貌所产生的影响是任何人都同意的，外貌吸引人的人总是会很容易获得支持和帮助，不过有一个现象是，外貌对女性要求高，对男性要求低，所以我常常开玩笑说女人比男人难成功，因为人们对女人的外貌要求太苛刻而对男人没有什么太多要求。
外貌其实没有客观评价标准，什么样的人长得好看，或者难看，更多的是依据公众的评价，没有客观标准。为什么要强调这一点，就是想提醒大家，需要关注公众的评价，只要是面对公众，不管你自己如何想，都需要非常认真，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的评价，否则就会导致个人魅力的丧失。
第二个是类似性。所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。作为领导者需要能够融合在群体当中，和群体保持一致，让人们觉得你和他们没有什么分别，是他们当中的一员，有着相类似的背景和境遇，有着相互可以理解的认识以及对于环境相近的认识。很多管理者总是希望自己能够超越群体，能够比身边人更聪明，有更准确的判断，能够超出人们的能力而带领大家，能够与众不同。但是这样的理解反而是错的，因为只有认同才会具有影响力，真正的领导者都是融入群体获得认同的。其实，如果一个管理人员在任何场合下都是对的话，这个管理人员发挥领导职能的机会反而减少，因为没有人愿意与他合作，所有在他身边的人都感觉到比他水平低，这个时候别人会很难受的，所以一定要培训自己，不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。如果你在任何场合下都证明自己是对的，别人是错的，虽然事实上也许真的就是你都对别人都错，但是结果不是谁对谁错，而是你被划成另类，与群体不是一类的人，而你也就无法得到认同，人们就不会先接受你，也就无从获得影响力。
类似性对于形成魅力是极其有效的，如果不具备类似性的能力，就会导致管理者和员工无法达成共识，特别是随着社会变化的加剧，人们价值取向的多元化的出现，如果我们不能够具有类似性，就无法有效地发挥所有员工的能力。曾经有一家企业的人力资源总监问我一个难题，他告诉我他很难找到负责采购的经理，因为他发现现在的年轻人对于事业的追求是以金钱来衡量的，而且工作并不是他们的惟一选择，他们甚至认为成功包括生活的享受，当然也包括事业取得成效，这位40多岁的经理人告诉我他无法和这些年轻人认同。也许我也无法要求你改变自己的价值取向，但是需要改变的是学会宽容和接纳。只能用接纳、宽容这个方法来对待今天年轻员工的价值选择。
第三个是好感回报。好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。其实在人与人的交往里面这是一个被普遍认同的规则，也叫黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何。好感回报是一个非常有效的获得魅力的途径。只要你愿意付出，就一定会获得认同，你的影响力就会展开。领导者最重要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。2008年5月的中国汶川大地震，因为中央政府即刻付出，领导人亲临现场，虽然这是人类历史上最大的创伤之一，但是中国民众所表现出来的同心协力，汶川地区民众所表现出来的耐力和坚韧，正是中央政府魅力的彰显。
第四个是知识。知识的影响力已经是人们生活的一部分，具有知识一定可以具有魅力，科学家和专业人士所具有的影响力是有目共睹的。不过在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同时也要有生活知识，简单地讲就是专业知识能够成为生活的知识，如果你具有这样转换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。所以要真正施加影响的话，专业知识就要变成生活知识。
第五个是能力。能力有很多的分类，在魅力的构成要素里面，能力指的是认同力、网络力和办事力。也就是说魅力体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题。解决问题的能力尤其重要，如果不能够解决问题，就不可能产生魅力，而且更重要的是要做到“做能做之事”。为什么要特别强调这一点，是因为很多人喜欢办很多事，但是不能保证每件事都能办成，这是极其错误的。当你做了十件事情，八件事情办成，两件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住，而成功的八件事情会被人们淡忘。所以我常常听到很多管理人员跟我讲：“这不公平，我给他们做了那么多的事，他都不记得。我惟一没做到的他记得。”这恰恰是形象记忆的特色。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好，管理者的魅力得到确认。
领导者和管理者
领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的，所以常常会导致领导者和管理者混淆自己的职能和认识，因此我们需要把领导者和管理者做一个探讨。
如上所言，领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。因此领导者具有这样一些特征，影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。
管理者的理解我借用彼得·德鲁克的定义，管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。
下面我们来看领导者与管理者之间有着什么样的差别（见表4-1）。
表4-1 领导者与管理者的差异
领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。
做两者差异的分析，是因为日常的管理中，领导者常常关注绩效和当前，而管理者关注成长和未来，更可怕的事情是，绝大部分中国的管理者都是在做领导者的事情。在很多公司内部做调研，发现中层管理者总是和我谈论公司管理层建设的问题、公司战略的问题以及公司变革的问题，但是很少听他们谈到制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。同样的问题是，如果和领导者沟通，他们也关注战略，但是更多地关注绩效和执行力，领导者谈得最多的是管理者的问题，这是中国管理的障碍。
表面上看很多人告诉我说这是换位思考，但是管理并不需要换位思考而是做好本职。沟通需要换位思考，管理不需要，这是很大的问题。每一个人做好本职，对本职负责是非常关键的。
到底谁是领导者呢？在组织结构里面，最高职位的就是领导者，如果从一个组织来看，当然只有一个人是领导者，绝大部分人都是管理者。但是相对于一个小的组织而言，管理者又承担了领导者的职责，因此对于很多的人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一方面带领他的下属的领导者角色。杰克·韦尔奇在他自己的自传里写了这样一段话：
每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我--我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。（杰克·韦尔奇，美国通用电气公司前任CEO。）
在一个部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需要具备实现绩效的能力，但是在内部促进变革、形成好的管理团队、不断地让部门的方向跟公司的方向一致的能力也是必需的。很多人以为变化和团队建设是公司高层管理者的任务，事实上每一个管理者都需要做出同样的努力，惟一不同的是这些努力必须在自己的职责范围内。
领导的技能
领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面的内容（见图4-1）。
图4-1 领导技能
第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。
第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。
第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。
在图4-1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。对于基层管理者来说技术性技能要求更多一些，也就是需要基层管理者对于工具、技术和设备具有足够的专业能力，并能够直接解决问题。对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。
我曾经做过一段时间的总裁，且取得了很好的成绩，所以媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂；而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。
所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。
经典领导理论的应用理解
1940年之前，领导理论更多的是关注领导者个人的特质，比如外貌或者性格特征、进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识等，人们认为某一种人一定是领导者，因为他具有饱满的天庭和坚毅的下颌，诸如此类。但是1940年之后人们的研究发现，个人特质也许会起到作用，但是真正发挥作用的是领导者的行为。俄亥俄州立大学的研究认为是这样两个维度：定规维度和关怀维度；而密歇根大学的研究则从另外的维度来界定：员工导向和生产导向。之后的研究开始关注领导者所面临的环境，因为人们发现在不同的环境下，领导的效果会有很大的不同，因此研究沿着这个思路进行，形成了最有影响的权变理论，我们选择几个代表人物来做说明。
应该适应领导者的风格而非改变他
管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对这个问题有着各式各样的解答，更多的讨论不是领导理论本身，而是很多人都认为理论上所描述的各种领导方式没有问题，问题是现实管理是多种模式会一起发生作用。这种观点我也同意，但是我知道如果让一个管理者具有多种领导方式的能力是非常困难的，因此我们需要换个角度来认识领导理论。
菲德勒（弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler），是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。）提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。他认为领导效果是完全视环境条件是否有利来决定的，简单地概括，当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。如果用我们通俗的说法，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。
第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一地位是由领导者对其下属的实有权力决定的。假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含混不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得更具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
理解领导者成效，既可以处理好与上司的关系，也可以处理好与下属的关系。对于每一个人来说，需要明确自己所处的环境条件，特别是明确上下级的关系，如果上下级关系非常融洽，或者非常不融洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高。如果你是下属，在这种情况下，你也应该是以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花脑筋。如果上下级关系状态是中等情况，那么作为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高。所以关键的是调整上下级的关系来配合领导者的风格。
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。
没有不好的士兵，只有不好的将军
作为上司又该选择什么样的合适的领导行为呢？
赫－布理论（赫塞-布兰查德（P.Hersey and K.H.Blanchard）理论，简称赫－布理论。赫－布理论的结论是，领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否具有从事任务所必需的自信心与热诚。）从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
我习惯用我的方式表达赫－布理论模型，这还是在新加坡国立大学的课程中得到的启发，我们根据员工的任务成熟度来划分员工（见图4-2），再根据这个划分选择不同的领导风格（见图4-3）。
在图4-2和图4-3中，有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，对于他们的信任以及给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。无心有力的
员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。而无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用并尽快地成长起来。
无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种是老员工。新员工的能力并不足够，同时也没有完全了解公司的理念和价值追求，也没有能够很好地理解公司的战略，因而还不能够和企业达成共识。而老员工因为在企业发展的时间较长，他所拥有的能力可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此，我并不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务成熟度；同样也提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无力无心的员工了。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。我认为这个理论非常好地解决了一个问题，就是在管理当中，其实真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该讲，所有的员工就会发挥作用。
找到途径满足需求目标就会达成
如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者的要求太高，而事实上也不可能做到一个管理者能够拥有四种不同的工作风格，大部分的管理者会更擅长运用其中一种或者两种，这可能才是真实的情况。相对这种情况，豪斯（R.J.House）的途径－目标理论（豪斯的“途径-目标理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。）很好地解决了这个问题。途径－目标理论不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，管理者可以是武断型的领导风格，也可以是温和的领导风格，可以是授权的领导风格，也可以是吩咐型的领导风格，领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径－目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。我们可以用图4-4表示。
图4-4 途径－目标理论
由图4-4可以知道，对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持型行为，指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向性行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍，所以管理者的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
最为关键的是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致，在这个基础上设计薪酬体系。我们看看高等学校的管理方式。学校所拥有的人才都是优秀的，至少在知识的储备上非常优秀，进入大学工作的人，需要在优秀的学校博士毕业并在相应的研究领域有所作为。对于这样高水平的人力资源，学校并不需要支付非常高的人力成本，而且所有的教员都是自我管理，并能实现学校的目标，学校也因此获得工作绩效。其实学校就是采用了适合教师特征的途径来进行管理，我不能说这样就很好，但至少是有效的。在大学里教书的教师，具有两个最明显的特征，第一个是他们读了很多书，有自己研究的心得和收获，所以需要有表达的机会；正是有自己独到的研究和心得，所以教师的第二个特征就是最不希望有人来约束他。学校采用了自由工作时间的管理办法，同时给所有的教师设计教学平台。当设计了自由的工作时间和可以表达自己想法的讲台之后，学校采用职称晋升的体系，由学校的组织目标而诞生的职称评定体系决定教师的自主程度和讲台的“大小”，所以所有的教师就朝着职称的晋升方向努力，而这个方向正是组织的目标，所以学校不需要很古板的管理，也不需要动用复杂的薪资结构，因为一旦获得教授的头衔，每一个教师就有了极高的满足感，而学校也获得了极高的绩效水平。
因此途径－目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征越来越成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工的需求特征。也正是这一点，可能需要管理者做些调整，如果管理者还是根据自己的经验来理解今天员工的需求特征，那会大错特错。比如80后的年轻人的需求特征和以往任何一个年代都不同，虽然每一个时代都有每一个时代的特征，但是因为20世纪80年代出生的人正是中国开始实行独生子女政策后第一代人，也是改革开放后人们开始富裕之后的第一代年轻人，因而他们有着与20世纪70年代以前的人完全不同的需求特征：第一，他们成就的欲望更加强烈，在他们的需求里，每一个人都是成功的，每一个人都是可以获得所有人关注的，因而他们认为成功是他们的基本特征。第二，他们比较急功近利，在他们看来一切都需要快速得到，如果需要他们这个行业里面沉十年、八年，他们不会有耐性，最多坚持两三年，看不到希望他们就会选择跳槽。第三，他们很会表达和展现自己，他们希望很多东西外显，能够显现出来和表达出来。20世纪70年代以前的人大多数比较内敛，很多东西不希望让人家知道，但是80后的年轻人很希望让大家知道他们想做的是什么。第四，他们自己的价值判断非常弱，经常受环境的影响，什么该做、什么不该做他们并没有很明确的价值判断。80后的这个特点，和他们成长期间整个社会价值判断的混乱有很大关系，这个时期中国正好处在价值观改变最大的阶段。
所以对于80后的年轻人来说，需要明确地告诉他什么该做、什么不该做。管理者不要以为他们自己能够弄清楚，不明确的价值判断就是年轻人的需求特征，作为管理者就是需要有能力和方法来满足这些需求特征，这样绩效才会得到，这对每一位管理者都是一个很大的挑战。
对有能力的员工需要尊重和授权
同样的情况是，对于有能力的员工，管理者也需要很好地了解他们的需求特征，选择合适的途径和工具，让有能力的员工发挥更大的绩效。在有能力的员工的需求特征中要特别关心什么？我建议大家必须特别关心两个方面。第一个方面是尊重，这个非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用。第二个方面是要给他相应的授权。因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看得更重一些。因此对于有能力的员工，需要管理者尊重并授权，如果可以给出这两个方面的努力，那么这些有能力的员工就会创造出绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
对职业经理人的管理方式
如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。因此对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征。
第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；第二，老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准；第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；第四，老板要满足职业经理人切身利益的需求。例如，是否应该配车给职业经理人？这就要看车是否是职业经理人非常重要的切身利益。老板自己要判断一下，是提供购车款项的帮助，还是直接提供汽车本身。
对职业经理人的另外一个管理方式就是例外管理。所谓例外管理，就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。
所谓如常的绩效目标是什么？如常的绩效目标在不同的公司也许会有些差异，但是最基本的两个目标是一致的，一个是业绩目标，一个是费用预算。在预算和业绩目标之间，职业经理人可以按照自己的设计来工作，在这个空间里面，他想做什么就做什么，得到充分的授权和信任。但是，一旦超出业绩目标和预算的范围，老板就要管了，这就叫例外管理。
合理的与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者的结合就是对职业经理人的管理方式。
在对职业经理人的管理当中经常遇到的困难是什么？在物质报酬方面，出现不兑现、不承诺的情况，甚至进行到一半的时候，老板会觉得不对了，需要改变物质报酬，在这种情况下，除非这个经理人离职了，如果他不离职，公司的工作肯定会出问题。因为承诺给经理人的没给，这个经理人就会想办法，他要想办法，一定比你的办法多。在例外管理方面，因为没有较为合理的预算，以及明确的业绩目标，所以无法取得好的效果。职业经理人为什么管不好？就是预算做得不够好，其实大部分情况是出在预算上，所以如果要聘用职业经理人就要做好预算，预算做不好的话，就会常常不放心，就会干扰他，这样就无法获得好的管理效果。
核心人才的管理方式
核心人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源，如何发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。从1970年之后，领导理论解决了一个非常有意思的问题，就是职业经理人和核心人才管理问题，职业经理人的管理我们在上面已经阐述，下面来看看核心人才部分。对于核心人才的管理来说，需要从三个方面入手：
第一，发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就是这样的特征。因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。就是如果面对核心人才，作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。
我曾经做了一段总裁，应该说是公司的核心人才，其实我之所以愿意空降到这个公司做总裁，是为这个公司的理念和价值观所吸引，公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。他有一句话我一直记在笔记本上，他说，“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”，这句话说得非常好。我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。他还有一个理论就是“馒头理论”：你有1个馒头，你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活得很好。你有10个馒头的时候，你要给全家人吃，这样的话全家人活得很好。你有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。这些价值判断也同样获得我的认同，所以我们一起创造了这个公司良好的绩效。
第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成核心人才和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。
在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识，对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于个人的标准和目标理解得就不够。企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。
因此，领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。同时，实践告诉我们，如果被称之为核心人才，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
第三，心智的激励。人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。
中国人在心智上，我认为有两个地方是有先天缺陷的。第一是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智。因为，我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，我们也就失去了合作的人。俗语说，“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，你就觉得他的诗没有什么特别，甚至诗人生活得一塌糊涂。但是当我们没和诗人住在一个单元里，我们不知道他什么样的时候，就觉得他的诗美得不得了。
