2002年，嬗变前夜。
这一年的1月，中国人保和中国人寿两大国有旗舰公司先后宣布，经过一年多的积极探索，这两家公司的股份制改造工作将于年内启动。
整体而言，快速增长的国内保险行业，面临着资本金短缺、偿付能力不足、不良资产难以消化、历史包袱沉重等困难。
非改革无以自新。
就国内金融体系改革的先后顺序而言，保险先于银行。一则是为银行探路，因为后者才是中国金融的核心和本体，其改革只能成功，不能失败；二则国内保险市场的开放也先于银行业，保险先改革是现实的决策。
路在何方？
国有企业“一股就灵”的老路显然不能重复；沉积多年，痼疾难除的体制和机制如何翻新，挑战重重，这些问题都困扰着当时的决策者。
2001年之前，国有独资金融机构的改革模式尚处于争论阶段。而财政部等有关部委曾对3家国有独资保险公司——人保、中国人寿、中国再保险——进行股份制改造的方案争执不下。
三种方案，即分别成立保险控股公司模式、国家保险控股公司模式和分拆重组模式，尤其以方案一与方案三之间的争论为激烈。前者是将3家原国有独资保险公司分别改为控股公司，非经营性资产留在控股公司，经营性资产注入股份有限公司，吸引民营资本和外资参股，改制成为3家保险股份有限公司；后者主张将人保、中国人寿按区域进行分拆重组，分别吸引民营资本和外资参股，组成若干个完全独立的股份制保险公司。
2001年4月16日、19日、24日三天，人保、中国人寿和中国再保险相继将股份制改革方案锁定在第一种模式。重组、改制（引入战略投资者）、上市，后来都成为国有商业银行改革的标准三部曲。
不过，因为改制和上市，外资巨鳄可以轻易挺进中国金融的垄断部分，最终都赚得盆满钵满，从而在国内引爆关于“国有资产贱卖”的巨大争论。很少有人知道，其实改制前的中国人寿曾计划先行引入外资投资者再上市，并与花旗集团、雷曼兄弟等多家外资金融机构就出售股权事宜有过接触。
事后回顾，2002年启动的国有保险改革，恰逢其时。行业内部，2002年和2003年，中国保险行业分别增长44.7％和27.1％，分外吸引眼球；行业外部，国际资本依然对于中国保险充满想象，同时海外资本市场处于1997年东南亚金融危机，以及互联网泡沫之后的上升期；同业之间，如果保险公司的改制上市落在银行、证券业的后面，在国际资本市场就难有重要影响。
表8-1 1980—2002年中国保费收入状况
数据来源：中国《保险法》的修订研究，北京工商大学保险学系，王绪瑾。
幸运的是，两家国有保险公司先后于2004年底，保险业市场全面对外开放之前，实现海外挂牌上市。形式上，国有保险股份制改革圆满落定。
就在国有保险剑指海外之时，一些中小保险公司却在为A股上市折腾不已。
这似乎是一个悖论——保险公司因为偿付能力不足而希望上市，但是因为偿付能力不足去上市，其实不符合上市的本义。彼时，新华、泰康、太平洋、天安、华泰、大众和平安集团等七家股份制保险公司，皆曰完成了上市辅导，距离上市只差一步。不过，对于多数公司而言，这微小的一步，却成为永远的距离。仿佛行星一样，距离太阳最近之后，滑过便是渐行渐远，要等待下一个周期，有的甚至成为再也不能回归的彗星。
这一年，平安将汇丰请进了家门，华泰通过股权受让的方式与美国ACE集团联姻。全国性股份制保险公司除太平洋之外，已均有外资参股。
拜旗舰、外援、劲旅，三大势力的全力打拼，2002年前三季度，中国保费收入达到2000亿元，继续保持着30％以上的增长速度。中国寿险的增长似乎看不到尽头。
不过，这一年亦有“不和谐的音符”。
3、4月间，著名经济学家茅于轼向媒体公开质疑航空人身意外保险（下称“航意险”）存在700％暴利。
茅于轼先生先算了一笔账：现在我国每年乘飞机的旅客数大约有8000万人，假定每人都买保险，每张保单20元，8000万人的销售收入就有16亿元。而这两年民航的安全记录非常好，假定一年下来有100人死亡，每人赔20万，100人共赔2000万，即使再加上其他零星的索赔2000万，加起来一共4000万，再把销售成本算上，假定每张保单是2元，成本就是1.6亿，总成本加起来一共是2亿。16亿元的销售收入，2亿元的成本，14亿元的利润，也就是说，我国目前航空意外险的利润能达到700％左右。
面对质疑，保监会的人士给出另外一个账单。航意险算上保单费、公司管理费、代理人手续费和机场摊位费能占到收入的30％，再加上20％的法定再保险，6.5％的营业税，1％的保障基金，5％的巨灾再保险及溢额再保险和30％的各种准备金，利润在10％左右，比其他意外险高，但并非暴利。
值得一提的是，这两种算账的方法将在2007年质疑交强险暴利时候再度交锋。
实际上，对于多数的保险公司，由于恶性竞争，航意险最大的意义仅在于在机场设立了一个“活”广告，而非保费收入，因为多数的保费实际上进入了机票的代理商腰包，或者成为机场的场地租金。不过，保险公司内部少数投机者，的确利用第一种算法，通过手工的假保单，自开保险公司，而大发横财。
于国内保险业务恢复超过20年之后，保险依然不能摆脱“内行说不清，外行听不懂”的困境。
或许是因为茅于轼先生名气太大，暴利论之后的航意险不得不变相降价——虽然20元保费不变，但保险金额则由20万元上升为40万元。同时，由于其他替代产品的兴起，航意险日渐式微。
这一年10月，一位“关键先生”——湖北人吴定富回归保监会，担任主席。此前的1998年11月至2000年1月，吴定富曾经担任保监会第一副主席。回归后的吴开启了中国保险行业监管和发展的一个新阶段。
友邦：拐点与萧墙之祸
2002年6月7日，北京友邦开业，友邦的中国布局再下一城。
颇为意外的是，谢仕荣罕见地将上海主要班子成员（徐正广、刘明亮、谢树锦和刘也等）都邀请到北京，商谈上海的事情。此期间，徐提前退休一事被悄然议定。
后来的事情，媒体们都知道了。
6月30日，原计划2003年12月退休的徐正广，“突然”给友邦上海全体同仁发了一封邮件，“由于身体健康的原因，我将于7月1日离开友邦上海分公司总经理的职位，提前退休返回台北。”
其“身体健康的原因”，实为万般无奈之借口。
离开上海友邦之后，“身体良好”的徐正广曾经奔走两岸，辗转多家公司担任顾问，例如中意人寿特别顾问等，甚至还一度受中保康联董事长何静芝之邀，拟重返上海滩。
不得不说说上海友邦的拓荒者徐正广。
耕耘10年之后，徐正广已经成为上海寿险业界最资深的人物之一。而市场不知的是，徐并非学保险出身。身为台湾桃园客家人的徐正广，从医药学院毕业后，熬不过悬壶问世的清贫，转投收入高一倍的寿险，进入南山保险公司（即友邦在台湾的分公司）当了一名寿险代理人。
“那时真是什么都不懂，就这么傻傻笨笨地改行做保险，又傻傻笨笨地接受培训、推销保险。”徐正广颇为自嘲。
10余年之后，已经成为南山人寿业务副总的徐，“傻傻笨笨”地到了上海，开始其在内地的事业。上海，乃至中国的寿险代理人制度由此发轫。
友邦进入上海之时，内地市场尚无真正的寿险管理人才，主要管理层均来自海外，尤其以台湾市场为盛。除了徐正广，当时上海友邦先后从台湾南山人寿调动了几位主管级的人物，包括刘明亮（Michael Liu，字贤达，后任友邦中国北区副总裁）、吴信玉（1996年从南山人寿来到友邦上海分公司，担任培训部和市场部高级经理）等。
刘明亮回忆：“当年在台湾南山人寿，我们共有七个兄弟，徐总是老大，我们七兄弟曾经是最让南山人羡慕的小团体。”
10年之后，当年的“小兄弟”各奔东西。
2002年7月1日，为友邦上海分公司打拼了整整10年的徐正广将“权杖”交到了来自AIA香港总部的陈润权手中。
先徐正广一个月，刘明亮提前退休。更早之前，1998年1月1日，吴信玉离开友邦出任太平洋安泰副总经理。吴信玉离开（友邦上海）的理由“其中之一是他在友邦当时的待遇居然比部属香港人还要低，这是他不能谅解的”。
吴的离开，曾经让刘明亮不能释怀，“当年为了吴信玉跳去（太平洋）安泰，我跟他4年没有见面”。但是，等到刘明亮退休之时，吴信玉却打电话给刘：“胖子，我是信玉，4年不见面了，你不要挂我电话。”(1)
兄弟之情不言而喻。
离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦保险江苏分公司总经理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002、2003年友邦相继经历人事动荡。
此前，碍于徐正广等老班子的栽培，不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过10年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。
表8-2 友邦中国2002—2003年中高层人员变动（不完全名单）
资料来源：《英才》2003年第12期。
在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投到其他公司门下。例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。
链接：外资公司的“玻璃天花板”
友邦的人事震荡，让世界了解了一个新的名词“玻璃天花板”，揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的另外一面。
“玻璃天花板”意思是指虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。
《华尔街日报》原用“玻璃天花板”（Glass Ceiling）一词描述对职业女性的无形壁垒。玻璃天花板是一种表面看不见，但是实际存在的职业壁垒。像隔着玻璃一样，可以看得见，但是却摸不着。
对于本土精英而言，外资固然是一个高的起点，但是越往上，越有瓶颈，所有的职位似乎都可以看得到，但是又永远遥不可及。
这种矛盾，最初并不明显。
国内寿险行业开放初期，本土人才几乎为零，但是市场却是中国本土的市场，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的港澳台地区，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选将才。
这形成了中国寿险行业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为海外华人专才，下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。各家公司略有不同，但是结构雷同。
这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。例如，外资通常会称，自己的公司98％，乃至99％的员工都是本土人士。数量上的绝对优势，并不掩盖决策权的旁落。
“本土员工，做得再好，位子再高，但是仍然不能参与决策，只能听令或者被听取意见。公司总说，还有很多东西要学，其实公司就那么一点货色。”
“如果是一个无思想的人，这种位子会很好做；但是做到这样位子的人，往往是有思想的，有想法却不能付诸于实施，很痛苦。”
极端一点，海外的老师总认为大陆人是乡下人，但是后来老师登台一张口，就让台下的“乡下人”觉得很“乡下”。伴随本土管理人员的成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。
实际上，徐正广提前退休之时，友邦上海内部的变革压力积蓄已久。
1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30％以上，2001年受平安投连的刺激，甚至高达50％。这期间，友邦上海的保费收入始终徘徊于20％～25％。同时代理人规模踯躅不前，甚至有业内直指称5000人是友邦上海的外勤瓶颈。与此同期，同城的合资公司太平洋安泰人寿则势头生猛，几乎要力压友邦而上。(2)2002年和2003年，太平洋安泰新单连续两年超过友邦保险，可惜后来策略调整，骨干流失，虎头蛇尾。
一位曾亲历这段历史的友邦前高管记得，当时友邦面对连续的业务下滑，完不成预定的计划。不仅AIA高层，甚至连友邦上海内部也认为，可以换一换。
就友邦引以为傲的代理人团队，其时面对一个很大的瓶颈。首先，团队的士气正在下降。友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去，但是作为销售团队来讲，高昂的士气是非常需要的。“变得过于冷静，成为友邦最大的损失”，这和平安攻击性的不太讲规则的文化存在很大的差别，亲历人士回忆。
其次，公司没有办法帮助代理人成长。传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。特别是友邦高素质的代理人团队（大多为本科以上学历），越来越觉得台湾老师的“黄色笑话”很无聊。
链接：徐正广的后任者们
“友邦自己是一个小圈子，典型的清政府，外面的世界变了，自己还以为是世界的中心。”
徐正广离开之后，先后两任接任者都坐在火山口上。
2003年8月，担任友邦保险上海分公司总经理刚刚一年的陈润权被宣布调任台湾南山人寿，主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO一职。尽管行政级别亦由原先的资深副总裁（SVP）擢升为执行副总裁（EVP），但是不复一方诸侯之洒脱。
对于陈润权，最大的质疑在于财务的专才怎么管营销？
其主政上海时正经历徐正广离职引发的后遗症，近一年的时间内，上海友邦内外勤大量流失。不仅业绩低迷，更为严重的是内外勤军心涣散。
陈润权之后的接任者为鲍可维。
鲍可维，1984年进入香港友邦。1999年8月，友邦深圳分公司获准开业，鲍可维受命出任第一任总经理，经历了创业的全部过程。这期间表现卓著。2000年友邦深圳分公司保费收入2400万元，2001年6600万元；在2002业务年度，友邦深圳分公司再一次实现了100％的业绩增长。人力由创业之初的20名员工如今已经扩张成3000人的员工和代理人队伍；2000年的3位MDRT（美国百万圆桌协会）成员，到2002年已经被改写成43位。
不仅如此，有明星相的鲍可维，不仅有香港演艺圈的诸多朋友，而且其本人更酷爱F1运动。上海友邦还曾斥资百万，赞助友邦万里达车队。
鲍可维主政之后，业绩一度大为好转。
2004财政年度中，友邦上海受理的综合FYP（首年保费）创出了自开业以来的年度业绩最高纪录，并且个人寿险营销业绩已达到年初既定的FYP增长33％的目标。这一数字颇为耀眼，因为同期上海寿险市场被“负增长”萦绕。
鲍可维的逆势成长，市场多认为其得益于顺应市场的产品策略。
2003年11月下旬，鲍可维上任后不久，一直对投资型产品持有负面评价传统的友邦，改弦更张，推出了万能寿险产品——友邦智尊宝终身寿险。高峰之时，“万能寿险每月保费收入占友邦上海50％左右”。(3)
但是，到2006年初，友邦又现疲态。
友邦保险公司方面数据显示，2月份，上海友邦的寿险业务同比负增长39.3％，虽然上海友邦意外险正增长12％，但是2月份全部FYP仍然负增长28.8％。由于2月份的业绩并不理想，导致上海友邦在个人业务上的市场份额由1月份的16.25％下降为14.63％。上海友邦2月份的活动率为51％，不仅没有上升，反而比1月份下降1个百分点。
2005年12月份，上海友邦已经遭遇了6.6％的负增长。如果从2005年12月算起，这已经是上海友邦连续三个月负增长了。
上海友邦总经理鲍可维在对全体业务同仁、全体员工的公开信中称：“过去的第一季度，公司的业绩情况很不理想。”
今日之困顿，源于此前的激励过头。
“去年为完成同比增长30％以上的目标，公司已经下了一剂猛药，制定了较为激进的奖励政策。特别是对于趸缴的万能险，不仅全额进入业绩考核，而且提供额外的佣金奖励，造成了很多隐患。”
2006年9月初，上海友邦原总经理鲍可维突然离职，由中宏人寿保险有限公司原助理总经理兼宁波分公司总经理张剑锋接任其位。不过，11月1日，鲍可维重回美国友邦保险有限公司深圳分公司担任总经理一职。
鲍可维亦成为徐正广之后，上海友邦的过渡人物之一。
还有一种市场观点认为，友邦2002—2003年的人事动荡，牵扯上海分公司干部与中国区之间的权力分割和争斗。
成立所谓中国区之前，友邦的分支公司其实扁平的。1992年，上海友邦成立；1996年，第二家分公司在广州成立；1999年，深圳分公司、佛山支公司也相继开业；2002年，北京和苏州分公司，以及东莞、江门支公司落成。
这八家分支公司各自为政，自成诸侯，直接向友邦在香港的总部汇报。各个分支公司全部独立经营、独立核算，相互之间并没有任何隶属关系。
AIA内部多年以前对各地分支公司有南区和北区的提法，徐正广一度是北区的执行总监。而之后，南区和北区已经被统一的中国区取代。从2001年起，友邦香港总部开始规划中国区，其职能是制定总体策略、统一内部产品开发与行政流程，并支持各分支机构的运营等，分支机构的权限被部分上收。成立中国区之后，上海、深圳等对中国区汇报，中国区对谢仕荣汇报。和格林伯格一样，谢仕荣也是一个强势之人。
2002年8月，徐正广离开一个多月之后，来自AIA韩国公司的Kenneth Juneau成为第一任中国区执行副总裁，实为中国区“一把手”。
不过，最初几年，中国区却是一个火山口，频繁换将。第一任Kenneth Juneau只呆了一年，第二任Robert Thomas不过两年。友邦的一个公开解释是称，“跨国公司高层职业经理人经常轮值，这在友邦是正常的人事调动”。
2005年12月，友邦第三任中国区总裁华毅安（Ian Watts）踏上上海滩，华毅安曾担任印度Tata―AIG人寿的董事总经理，该公司是AIG与印度首屈一指的大公司Tata Sons建立的合资公司。华毅安在任期间，该公司连续3年保持超过100％的新单保费年增长率。
上任之初，华毅安希望“第三任”会是个“幸运数字”。这点“迷信”似乎起了作用，华毅安在位至2008年6月左右。
2008年年初，华毅安极为精辟地总结，过去15年来，友邦，这家目前为止最为成功的外资寿险公司，最大的挑战以及最大的成功都来自于“本土化”。
2008年6月，华毅安离开上海，交棒至友邦中国区新总裁陈荣声。陈荣声在友邦任职近20年，曾任美国友邦资深副总裁暨亚太区（日本和韩国除外）寿险管理部负责人。2007年担任台湾南山人寿执行副总经理，负责销售与市场业务。
上任之后，陈对媒体表示：“未来我们将继续回归保险本质，以保障型产品为主导”，“保险公司的竞争非常拥挤，服务和创新将是我上任后的两项主要工作内容”。此番表态，实际上是对于前几任随市场大流着力投资型产品策略的否决。
陈荣声没能赶上2007年的疯狂，轮到他出场时，超速的火车已经慢了下来。
他现在需要面对的，是如何在崎岖山路开好一趟慢速列车，既不让乘客抓狂，又不被后来者超车。但是，陈能够在这个“中国区火山口”上做多久，依然是一个未解之悬念。
华安维新：先驱，先烈？
这一年，一个神秘的民营资本入主了一家保险公司。
2002年，一家名为特华投资的公司携其关联企业，从深圳华侨城集团、深圳机场集团、三九集团等数家国有股东手中获得华安财险70％的股份，华安财险成为国内第一家民营控股的保险公司。
对于华安保险的原投资者而言，当年费尽心机，而今落得保本收场。数据显示，这70％股权的总体转让价格为2.9亿元，仅比1996年入股时溢价2000万元，相当于每年的资本平均回报率约1.2％，甚至远低于银行存款利息。
特华投资和这些国有股东不同，特华投资的大老板为李光荣，李本人持特华投资80％股份。无论文章、思想与手段，于国内保险圈中，李光荣都是一个性格老板。
李光荣，湖南南县人氏。
1998年成立特华投资之前，李曾先后任湖南省人民政府财贸办财金处科长，中国银行湖南省分行证券部经理，湖南大学科技开发公司副总经理，广东国际信托投资公司深圳公司总经理助理，光大银行广州分行业务发展部总经理。
广州为李光荣发家之福地，他于资本市场淘得了真金。不过，2000年移师北京之后，李光荣和特华投资获得了更大的发展空间。资料显示，特华投资以投资银行业务为主，下设特华发展研究中心、特华医药技术咨询与信息工程研究所等七家子公司，公司对各子公司实行控股经营。
或许源于对资本市场的自信，在2002年首次与华安员工见面的大会上，李光荣就豪言：“特华投资有非常强大的资源，这些资源可以好好地送华安一程，至少可以使华安的资本金做到20亿，保费做到50亿～80亿，当然，前20亿由我来做，后50亿～80亿由大家做。”
特华入主还有一个插曲。收购结束之后，原定李光荣出任华安董事长，但是李此时因涉及经济诉讼而转任副董事长，成为幕后的运筹帷幄者。
此时的华安保险疲弱不堪，几近破产的边缘。
表8-3 2001—2002年华安保险损益表统计 单位：百万元
数据来源：《中国保险年鉴2003》。
华安的会计报表显示，2002年净亏损8000多万。实际上，真实的情况远比会计报表上反应的严重。2005年5月，《中国经济时报》介绍了当年的危机，“（2002年华安）有1.35亿的不良资产，亏损总额高达1个多亿；注册资本金只有3个亿，不良资产加亏损基本等于注册资本金了；保费收入负增长已经达到了70％；更要命的现金流已成为负数”。
这成为特华进入的一个契机。
不过，2002年7月，特华入主华安之时，谣言四起，“特华入华安就是要把华安转手卖掉”。李光荣争锋相对：“你的眼光真对，特华进来就是为了卖，但是我一块八毛钱一股买进来，是想卖一块钱一股呢，还是想五块钱一股卖出去？”
特华第一战就是改造烂尾楼。
华安现在总部所在的华安保险大厦，原来是一个产权、债权关系错综复杂的烂尾楼。面对困局，李对于合作伙伴直言不讳：“我不信任你，我不相信你能干起来，要干，你就全部让我干。如果不同意，我找人查账，今天是咱们最后一次见面。”
谈了5个小时后，对方全部接受了李光荣的方案。
将其接管并盘活之后，现在华安拥有这座价值超过百亿的大楼的所有权，此外还与外资合作经营着一家准五星级大酒店。
不过，改造华安的过程远比华安大厦艰难。开始阶段，特华的改造思路是与人为善，提高待遇。但是，历时两三年之后，始终不见太大起色，公司亏损加剧。
眼见事情不成，2004年底，身居幕后的李光荣被迫走上台前。
2005年，华安保险以惊人的速度进行扩张。新筹建的12家省级分公司，在一个多月的时间内全部开业完毕，平均不到四天就新开张一家。新开的12家分公司加上原有的11家老机构，华安保险在全国已拥有23家省级分公司。
李光荣笑谈自己为“开业董事长”。但是，外延式的扩张不能完全解决华安的问题。
2005年之后，华安借力公司稽核队伍，强力整治内部的贪腐。李光荣不仅是一个资本强人，而且铁腕治军。李光荣自比当时华安的情形就是60多年前的抗战，一方面要将日本鬼子赶出国门；另外一方面，国内的汉奸伪军也需要解决。
“华安内部也存在形形色色的‘汉奸’——违法者、违规者，挖墙脚的、偷鸡摸狗的，数量不少而且触目惊心。公司被内外夹击，腹背受敌，形势十分严峻。”
华安内部掀起一场稽核风暴，保险行业的一些黑恶规则浮出水面。
2005、2006年，华安稽核部已将14人移送司法机关，同时要求26家分公司一把手将身份证复印件交给总部所在的深圳市罗湖区公安局。一旦违规事件被稽核核实，这些名义上被召至总部开会的地方诸侯“将在酒店门口直接面对守候的警察”。
华安内部对于这支特殊的队伍更是赞不绝口。
“2007年，华安稽核调查部在稽核调查、非现场稽核、独立复勘、应收追缴、技术情报、连锁营销服务部建设等几大战场，通过大量艰苦卓越的工作，共为公司挽回经济损失1.74亿元，处理处罚58人次，移送司法机关案件41起。”
2005年初，于华安保险的全国工作会议（华安内部称为“深圳明华会议”）上，确立了“风险可控下的规模扩张”的战略。李光荣提出，用3年的时间，使华安保险财险成为资产规模和盈利水平双双进入全国前五强的全国性保险公司。具体为，3年之后，华安的收入规模为100亿元，其中50亿元来自车险、财产险等传统产品；另外一半来自理财险等创新产品。另外，3年之后，华安的综合成本率控制在96％，资本利润率达到15％以上。
但是，讲这话时，包括特华的子弟兵在内，其实相信的人并不多。
保监会数据显示，截至2006年7月底，华安财险收入保费仅为15.59亿元，市场占有率1.69％，居财产险公司第9位。
不过，李光荣自有杀手锏。曾于资本市场长袖善舞的李光荣，自然没有忘记资本市场，他认为“保险市场的体系是以资本市场为轴心的”。华安获得了一张特别的新产品通行证——“华安金龙理财险”，这款通过银行渠道发售的与银行利率保持联动的财产理财型保险产品，保监会只批给了华安一家，并为华安带来滚滚财源。
李光荣称：“2004年7月，经过多番努力和充分准备，华安金龙理财险获得保监会批准开始正式发售。理财险的销售，增加了公司市场份额，壮大了公司经营实力，为公司的资金运用提供了稳定、低成本的现金流，为公司的规范经营和创新发展赢得了时间，更为重要的是，通过理财险产品的销售和给付，我们积累了一大批优质的客户资源。”
其赚钱的模式并不复杂。
《经济观察报》调查，“华安金龙”是一个3年期非寿险的投资保险产品，每份5000元，家庭财产赔付保险金额为10000元，3年定期保本利率为2.55％，比同期存款年利率高出0.03个百分点。
而按照银保产品的惯例，业界估计，此保险产品的总体成本平均在4％左右（包括赔付、3年定期保本利率2.55％及支付给银行的销售手续费用）。伴随股权分置改革的实施，证券市场于2005年下半年摆脱了长达4年的熊市。深谙资本市场的华安抓住了难得的历史机遇，获取了高额的投资收益，不仅彻底甩掉了沉重的历史包袱，2006年华安实现了全面盈利。
2006—2007年，华安资产规模飞跃式发展，从2006年6月的94.85亿元快速扩张到2007年10月的350亿元。
按照李光荣披露的数据，华安的350亿元资产规模在产险业已经排名第三，而华安的赢利能力排名可能更靠前。
理财险为华安赢得了的机会，但是华安的主业车险却惨不忍睹。2006年3月，董事会“亮剑”，提出要坚决铲除车险业务毒瘤。此举实为迫不得已，李光荣直斥车险是“亏得没底”的业务。
“所谓‘车险业务毒瘤’，特指在开展车险业务过程中，存在着普遍的以牺牲公司利益来攫取个人或小团体利益的现象和机制，如我们耳熟能详的高退费、假赔案、手续费过账等，甚至市场中形成‘只要与车险打交道的各个环节都有钱赚，就是保险公司不赚钱’的畸形现象。”
对此，华安的顾问管理咨询公司罗兰·贝格认为，导致这种窘境的原因主要有四个方面：同质化产品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本以及高居不下的赔付率。据悉，由于中介渠道（如汽车经销商、房地产商）占据了财险公司销售的主导地位，因此保费的30％被中介商所吞噬。销售渠道过于单一，导致不少利润流向中介机构。
但是，铲除毒瘤却可能要保险公司的命。
“当然，车险产品本身并不是毒瘤，但由于车险业务是孳生毒瘤的母体，铲除毒瘤的过程不可避免地会伤及业务本身。毒瘤不断蚕食着华安本就不健康的躯体，试想，如果赔付率达到80％，加上高额的手续费、退费和运营成本，综合成本至少在130％以上，这种业务意义何在？”
华安提出来，“要求分公司对80％以上赔付率的业务全部砍除，力争实现车险盈利”。
不过，调整的结果令人并不满意。“大半年过去了，2006年底，实践证明铲除车险业务毒瘤在某种程度上是失败的，‘野火烧不尽，春风吹又生’，这些毒瘤就像割韭菜一样，割了又长。”
2007年1月6日开始，华安实施彻底的规范经营，华安的车险、财产险、人身险等业务必须严格遵守保监会“15％”和“4％”的规定，不允许任何形式的其他外部成本和费用处理方式。
铲除车险业务毒瘤，实施彻底规范经营，都是一种“放弃”，壮士断腕之后，李光荣寻找华安的生存空间。“万店计划”成为华安新的突破口。2007年，华安出台以建设连锁式营销服务部为标志的营销变革战略。不得已发力直销，是李光荣对于现有保险营销体制的惨痛反思。
“自20世纪80年代末，‘保险代理人’制度建立以来，保险市场形成了以中介代理为主体的营销体制。更为致命的是这种销售体制是以‘手续费’、‘退费’等赤裸裸的金钱利益作为联系保险人和被保险人的纽带，在‘拜金主义’影响下，中介队伍的趋利性催生‘手续费’和‘退费’逐步蜕变成带有浓重洗钱色彩和灰色收入性质、侵占保险人和被保险人权益的非法所得。”
“以‘代理制’为主体的营销体制，割裂了管理链条的两端，形成‘两个远离’：即保险公司远离客户和保险公司总部远离承保理赔一线。”第一个“远离”导致保险公司丧失了市场把握能力；第二个“远离”使得保险公司丧失风险管理能力。
于是，华安保险开始“离市场更近”，于社区中开门店。
按照华安的规划，到2008年底，华安将在全国开设2000家连锁门店，五年内达到10000家，即所谓的万店计划。
果如其然，保险连锁店也将遍布全国主要城市的大小社区。华安将成为中国拥有金融网点最多的金融机构，这将成为华安“万店计划”最为诱人之处。如果这些网点越过分业的边界，可以销售其他的金融产品，从“华安保险”进化为“华安金融”，其渠道价值无可限量。
但是，挑战并不小。按照目前每个门店4～5名人员的配置，华安还面临巨大的人员缺口。2008年上半年，华安在全国范围内大规模招兵买马。李光荣估计，5年内将累计招收6万～8万高校毕业生，且计划斥资数亿用于门店员工培训。
同时，由于分业的限制，单个门店的产品尚少，同时居民对于门店还比较陌生，短时间能否实现盈利尚不能明确。由于华安的万店计划，坚持以购买产权店面为主的策略，这将极大地耗费资金。据估计，华安的“万店计划”总共投入的资金在100亿元以上。
这笔巨资从何而来，将极大地考验华安股东们的钱袋深度。
2007年，华安期望通过“借壳上市”进入资本市场，不过这一鱼跃化龙的计划最终未能实现。同时，2008年，无比喧哗的A股市场，突然变成全球最会跳水的市场，如果熊市继续几年，将对华安赖以发家的理财险模式提出了严峻的挑战。
这个资本市场的冬天，华安和其他公司一样，感受到的是刺骨的寒冷。但是，这似乎动摇不了李光荣的梦想。“建设连锁式营销服务部是大势所趋，这个平台今后还要做成一个金融综合服务平台”，华安向“金融控股集团发展的目标不能等”。
先驱，还是先烈？
或许不管何种结局，李光荣，及其华安保险对于中国保险市场都是最为重要的标本。
2009年2月1日，农历春节后的第一个工作日，华安保险副董事长、总裁蔡生主持新春晨会：“2009年华安将继续坚持连营核心发展战略，科学发展保险业务，开源节流，规范经营。”
2009年，品尝了资本市场苦与涩，起与落之后，华安重新回归“常规保险业务”，常规业务哺育资产管理业务，“在保证自身盈亏平衡甚至微小亏损的基础上，为公司的资产管理提供稳定、充足的现金流”。
12年一个轮回！
A股上市：中小保险公司一声叹息
没有比国内上市更折腾的了。
如同一个艳若桃李、冷若冰霜的美人，A股上市令中国保险行业的“老板们”魂牵梦萦，希望抱得美人归。入世刚一年，面对外资保险的航空母舰，快速成长的中资小舢板们明显“底气不足”，如何弥补资本金的严重不足，提高偿付能力业已成为第一要务。
“中国保险第一股”的广告彩头，诱惑难挡。2002年，竞争者众多。号称完成“上市辅导期”的保险公司包括新华、太保、华泰、天安、大众等。
媒体们纷纷将2002年命名为“保险公司上市年”，并猜测，寿险方面新华人寿和太平洋保险将是保险“第一股”最有力的竞争者；产险方面华泰财险则可能是最佳选项之一。
然而，实际的上市进程，却渐渐变为“踏步观望”。2001年5月，太保集团已宣布结束了上市辅导期，成为国内第一家号称结束上市辅导期的保险公司。
随后刚成立6年的新华人寿也对“保险第一股”志在必得。该公司前任董事长关国亮言之凿凿，虽然新华不是第一个完成上市辅导期的保险公司，但新华上市辅导期已于2001年8月份结束，而且该公司上市进展在同业中最快，已上报上市申请材料，是第一家递交上市申请材料的保险公司，且获得保监会和证监会的认可。
公司赢利方面，新华人寿创造了一个“神话”：开业的第一年就实现了盈利。这完全颠覆了寿险公司5～7年才能盈利的国际惯例！
不仅如此，此后新华人寿年年宣布公司赚钱，即使在扩张最为迅猛的2002年，也没有改变。这样的业绩神话一直持续到2004年，此时新华人寿已经号称连续八年赢利。尽管事后证明，这样的业绩的确是一个神话。
2003年6月4日，新华人寿获得了保监会极为稀缺的一纸批文——“同意新华人寿上市”，中国A股市场上的“保险第一股”呼之欲出，这成为新华离上市最近的距离。
产险方面，华泰保险2002年上半年曾发布拟上市公告，并称已接受辅导期超过半年。之前，同位于上海的两家财险公司——天安和大众宣称，两公司也已于去年底（2001年）结束了上市辅导期，正积极准备上市。
大众保险常务副董事长杨国平颇为自信，认为大众保险连续6年盈利，有可能成为国内“保险第一股”。
不过，这也成为大众保险此后再也无法逾越的一个高点。从发端上海、机构扩张长江三角洲、上市冲刺第一家保险公司，到出现巨额亏损，甚至商谈出卖自己的股份。大众保险10年的发展轨迹好像一条抛物线，令人唏嘘。
向下的拐点出现在大众宣布完成上市辅导两年之后。2003年，快速扩张，基本完成长江三角洲布局的大众保险突然出现了1.3亿元的巨额亏损。亏损中，不仅保险业务出现巨额亏损，而且投资业务也出现罕见的负收入。
