2005，中国保险全面开放元年，合资公司老板们忙碌不堪。距离中国市场，地理上，合资公司如此之近；精神上，却又那么地远。
拿牌，圈地。
但凡能够进入中国市场的，无一例外均是海外之保险巨头，身世显赫。例如，安联、安盛、荷兰国际集团、美国大都会以及纽约人寿等等。但是，在合资的模式下，其市场表现与外方、中方合作者，以及市场的期望大相径庭。既做不大，也做不强。合资公司10余年后，市场中迄今没有诞生恒星，虽然间或曾经有流星飞过。
光鲜的“强强联合”却制造不出一个伟大的企业，“合资病”成为中国市场最为深沉的嗟叹。
这一年，安联保险和大众保险的姻缘走到尽头，无力持续注资合资寿险公司的大众保险选择离场，将股份转手新东家中信信托。一个维系6年之久“婚姻”的完结，昭示了中国保险市场上“保—保”合资模式的基本失败。
回望近10年之合资历程，得失参半。
客观讲，合资模式减缓了海外巨头给国内保险公司造成的冲击，争取了学习时间和市场空间。20世纪80—90年代，很多外资为中国的保险公司、保险从业人员无偿地举办过多种境内、境外培训，尽管这只是为了获得监管部门及政府的青睐，图一张牌照而已。
但是，借合资的桥，以市场交换技术，培养本土保险人才，尤其是高端人才的目标没有完全实现。
具体至管理权，或者中外各半，但是冲突不断；或者旁落外资，但是水土不服。真正在中国市场赚钱的外资，不是成立合资公司，而是参股中资保险。如何突破合资瓶颈，亦将是21世纪中国保险最大的悬念之一。
一个公司折射一个行业的命运！
2004年，农业保险巨头安盟挺进中国腹地，但是。2005年1～7月，其全部保费收入仅77.7万元。
77.7万元，如果这是一位跨国公司在华高管的年薪，还勉强称得上体面，但这却是一家跨国公司——安盟保险中国（成都）公司2007年1～7月的全部收入。反观国内专业农险公司，如果没有高价策略，没有政府补贴，以及不做打擦边球的非农险业务，纯粹农险同样不容乐观。
2005年，保监会建立了保单持有人的最后安全网。
这一年1月1日，保险行业实施《保险保障基金管理办法》，为一般的保单持有人提供最低的赔款安全保障。长期以来隐含的国家信用——“金融机构破产，国家财政兜底”——在保险行业被打破，尽管国有公司仍然可以拿它说事。不过，这也给部分代理人另外一个误导的幻觉：保险公司不会破产，即使破产了，还有国家保险保障基金负责。其实，保险保障基金只是提供有限度的保护，绝非幻想中的全部。
除了保险保障基金制度，2005年9月底，保监会发布了《人身保险内含价值报告编制指引》，将“内含价值”这个洋概念请进中国，希望改变“保费论英雄”的野蛮生长。
这一年，三大国有公司几乎同时换帅。
先行告别的是王宪章，实现中国人寿上市鱼跃之后，王宪章可谓功成身退，与更为年轻的杨超交接权杖。之后，保监会副主席冯晓增下海中国保险（控股）有限公司，接任董事长一职，总经理由原副董事长兼副总经理林帆继任；中国再保险集团总经理戴凤举退休离职，其职位由原保监会财险监管部主任刘京生接手。
多名监管官员“下海”，也成为当年业界津津乐道的一个话题。
冯晓增任期中，香港上市的中保国际业绩超过预期，股价亦创造上市以来的高点；而刘京生则上下腾挪，为中再引入汇金巨资立下汗马功劳。不过，这亦埋下新股东和高管冲突的伏笔，致使刘京生的职业生涯横遭挫折。
这一年A股市场和企业年金两个新业务都对保险打开了大门。
2005年2月16日，华泰财产保险在股市投下第一单。随后太平、泰康、新华、平安、中国人寿等多家公司鱼贯而入，响应号召，纷纷下单。
伴随证券市场的好转，直接投资股票带来巨大的收益。2005年保险行业的平均投资收益率上升为3.6％，其中，2005年保险资金投资股票的平均收益率达6％，其中最好的股票投资收益率近20％。
这年8月，中国劳动和社会保障部公布了期待已久的企业年金管理机构的名单，太平养老和平安养老获得受托人和投资管理人双资格。不过，由于国内税收优惠难落实，仿美国401A计划的企业年金征途漫漫。
新制度让上海、深圳等地的地方企业年金走到尽头，而失于监督的前者，更是诱发了一个惊天的社保大案。
2006年中国再保险市场全面开放；此前一年，再保险市场暗流涌动。这一年11月10日，逡巡于中国门外多年的全球最大的保险市场伦敦劳合社成立一家再保险公司的计划获得批准。
伦敦劳合社本身就是一个传奇。它从一家名为劳埃德的咖啡馆演变而来的，1871年经议会通过法案，劳合社才正式成为一个社团组织。这是劳合社的最为奇特之处，它不是一家公司，更确切地说是一个保险市场，与纽约证券交易所相似，但只向其成员提供交易场所和有关的服务，本身并不承保业务。
历史上，劳合社设计了第一张盗窃保险单，为第一辆汽车和第一架飞机出立保单；近代又是计算机、石油能源保险和卫星保险的先驱。劳合社设计的条款和保单格式在世界保险业中有广泛的影响，其制定的费率也是世界保险业的风向标。劳合社对保险业的发展，特别是对海上保险和再保险做出的杰出贡献世界公认。
急于占据先机的并非只有劳合社，10天后，瑞士再作价68亿美元收购GE旗下大部分保险业务，同时瑞再宣布了亚太区重大人事调整，委任6名亚太区业务要员，布局中国市场。
面对海外巨头的压力，中再“二次改制”。所谓二次改制的核心是扩大集团资本实力，并引进国际战略投资者，实现公司上市。
合资公司：不及格的成绩单
2004年12月11日，中国市场的大门轰然打开。
短短一个多月中，就有太平洋安泰、广电日生、中宏人寿、中英人寿、信诚人寿等捷足先登，拿下团险牌照。
数月之中，多数合资寿险公司如愿以偿。友邦却成为唯一的失意者，未能获得似乎唾手可得的团险牌照，此前的所有准备付诸东流。有不知老保单事件的媒体惊呼：“友邦在中国首次失手。”
“一哥”友邦为何受挫团险牌照？这其中有两大原因：一则为“地下保单”问题；二则为其独资的公司形式，和中国以合资方式开放寿险的WTO承诺相悖。2005年3月，问题未有解决之前，友邦保险主动撤回了申请。不过，2006年5月，拖延近两年之后，友邦终于获得迟到的团险资格。
链接：“资深老板”谢仕荣的地下保单风波
树欲静而风不止。
执业以来谢仕荣刻意低调，然而作为友邦的大当家，其一举一动、一言一行都备受瞩目。
对于这位华人保险圈最为资深的老板，从1961年至今，48年，谢仕荣用时间锻造了一个奇迹。
1961年，谢仕荣在香港加入美国友邦保险，开始其保险生涯；1970年，获派驻AIG在台湾的附属机构南山人寿，负责开拓当地保险市场；1990年任南山人寿董事长。1983年出任美国友邦保险行政总裁，2000年升任美国友邦保险董事长暨首席执行官。2001年升任AIG资深副董事长。
但是，2005年，是谢老板的一道坎。
这一年，大洋彼岸前老板格林伯格已然下课，但是AIG与其的纠葛仍未了断；而在AIQ发家之地中国上海，则因为地下保单(1)惹恼监管部门，友邦接连遭遇团险、医疗险、养老险牌照失手，旗下美亚分公司变子公司申请被搁置等一系列挫折。
为提振士气，友邦一方面“去格林伯格化”，划清界限；另外一方面则频频向内地监管部门示好。
地下保单，被内地保险公司视为洪水猛兽。
针对保监会2004年底下发的严禁任何保险代理人员销售“地下保单”的规定，谢仕荣“壮士断臂”，在2005年年初在香港的一次友邦公司内部会议上做出一项重大决定：禁止香港友邦的保险代理人销售保单给内地客户，无论保单签约地是在香港，还是在内地。
禁令一出，友邦香港的业绩出现下降。
香港保险业监理处当时的统计数据显示，2005年第一季度，美国友邦（百慕大）新单标准保费为5.55亿港币，较2004年同期7亿港元相比下降了20.7％。即便与美国友邦（香港，友邦另一家注册地在香港的公司）合并报表之后，降幅仍高达19.5％，其中，与地下保单高度相关的投资相连品种（类别C）下的人寿及年金项目更是下降了24.82％。2005年1～6月美国友邦（百慕大）标准保费11.34亿港币，同比下降20.01％，与美国友邦（香港）并表后下降幅度依然为15.29％，投资相连（类别C）项下的人寿及年金项目下降高达25.72％。
谢仕荣自己曾估计，来自中国内地的保单大约占友邦在香港寿险业务的10％左右。“对地下保单的禁止，让公司很多以此为生的代理人日子不好过。”
他似乎希望寻找变通之法。
2005年11月，谢仕荣学习前老板格林伯格，现身广州出席2005年广东省经济发展国际咨询会，成为唯一一位华人专家。借此良机，谢向媒体表示，此行的一项重要目的就是希望借争取广东试点推行美元保单，并希望允许香港的保险代理人在港参加大陆保险代理人资格考试。
谢仕荣认为，地下保单的深层次土壤是“内地保单投资回报率不如香港的保单”，以及内地的保险代理人业务佣金比例低于香港，而费率、税负却较香港为高。谢仕荣认为解决之道是“在广东试点推出美金保单”。
一石激起千层浪。
内地保险公司普遍反应激烈，“这无异于让地下保单合法化！”
更为严重的是，“如果广东一地进行试点后，广东的保单与中国其他区域又会出现投资回报的差异。同样产生新的地下保单问题，而由于不再有出入境盖章，广东的美金保单势必轻易肆虐全国”。
或许连谢仕荣自己也没有意识到，简单的美元保单提议，居然被风声鹤唳般曲解为“地下保单合法化”。
对于这位华人保险的元老，2005年的世道何其艰难，从业至今尚未有之。
此时，有的合资公司已经占得先机。尤其中意人寿一鸣惊人。2005年1月25日，这家公司一举吞下中方股东中石油200亿元的团险保单。
200亿！占2004年中国保险行业全年保险费的5％～6％。借助这一天量保单的力量，中意人寿从2004年寿险公司保费排名的第14名一跃成为2005年第一季度的榜眼。而合资寿险的市场份额突破3％的天花板，飚升至20.036％。这是目前为止中国市场落入外资寿险公司囊中的最大团单，引爆团险地震。
中方股东价值和资源被市场重新认识。例如，金盛人寿“亲近”中国五矿集团，将眼光投向五矿众多的供应商和客户；海尔纽约将分公司开到了海尔家门口青岛，不再望梅止渴；海康人寿将分公司开进北京，中方股东中海油近3万名的员工无疑是最大的诱惑。
除了牌照之争，中宏人寿、海康人寿等潜伏多年的外资保险公司纷纷杀入长江三角洲、珠江三角洲，合资寿险掀起新一轮扩张潮。当年刚刚把总部从广州搬到北京的中英人寿总裁张文伟豪言：“未来三年的战略规划已经启动，我们在中国要完成开设另外六家新的分公司，在20个城市开始运作。”
这是一个脚注。
中外资竞争的战线也由上海、北京这样的大城市向二线城市蔓延，例如南京、杭州、青岛、成都等。岁末统计，北京市是当年竞争主体增加最多的地区，全年新增主体13家，其中外资10家，中资3家，中英和中意人寿管理总部相继从广州迁往北京。此外，江苏（4家）、山东（2家）、青岛（2家）、浙江（2家）、四川（2家）、湖北（2家）、福建（2家）等二线区域，也是外资挺进的重点区域。
沉寂多年的保险经纪市场也掀起波澜，全球三大保险经纪公司英国韦莱集团增资至51％，成功控股韦莱浦东保险经纪公司，并最终将其全盘“西”化。
截至2005年12月底，名列《财富》世界500强企业中的40多家境外保险公司，已有27家在中国设立了营业机构，外资保险公司数量已经达到40家。有19个国家和地区的128家外资保险机构在华设立了192个代表机构和办事处。
2005年是中国保险市场全面开放的第一个年头，外资们用喧嚣开了一个头。
但是，毫无悬念的，这个市场依然是中资公司的天下。这一年3月5日，保监会公布了开放后首张成绩单，外资军团的分化显而易见。
引人注意的是，有3家外资寿险公司1月份的保费收入不到百万元。其中，中日合资的广电日生人寿保险公司只有46.71万元。而2004年，广电日生全年保费收入为300多万元。除了广电日生，瑞泰人寿和恒安标准1月份的保费收入也没有过百万元，分别为71.73万元和68.72万元。
这样的业绩，不要说盈利，极有可能连支付运营费用都不够。
表11-1 2005年1月人寿保险公司保费收入情况表 单位：元
（续表）
数据来源：保监会。
这张成绩单上，9家中资寿险公司占据了绝对市场份额，超过97％；而19家外资寿险公司的份额仍然徘徊于个位数，不到3％。2005年末，外资公司的市场份额达到8.8％，比2004年增加2.5个点，但是，如果扣除中意人寿特殊团单后，市场份额为3.4％，仅提升0.8个点。
这不到3％的市场份额当中，外资体味着不同的命运冷暖。
美国友邦保险有限公司仍然是外资寿险的老大，占全部外资保费收入的58％左右。另外，招商信诺、海康人寿、中美大都会、中意人寿和中英人寿等新秀公司的表现也都不错——2005年1月的保费收入已占到2004年全年保费的17％以上。其中，获得股东团险大单的中意人寿尤其出彩，2004年总保费排名第四，2005年1月保费排名第二。
但是，剩下的公司可能就没有这份运气。
例如太平洋安泰、光大永明及恒安标准等，保费收入增长缓慢。曾经叱咤一时，新单连续两年（2002和2003年）超过友邦保险的太平洋安泰也在走下坡路。
而恒安标准的业绩则更为不济，2005年1月保费不及2004年全年保费的1％。恒安标准这家由壳公司演变而来的合资公司表现令人失望。
客观地讲，全国市场比较有失偏颇，毕竟合资公司的分支和中资比较存在巨大的差异。但是即使在较早开放的城市，例如上海、深圳、广州和北京等，外资的份额也没有超过30％。
表11-2 2006年主要城市外资保险公司发展情况 （单位：亿元/％）
资料来源：CIRC，平安证券。
图11-1 外资寿险在开放城市的份额已超过10％
6资料来源：《中国保险年鉴2007》。
可以预见的将来，和亚洲其他开放市场一样，外资不会成为这个市场的主导。
“合资病”
“保—保”模式为合资公司最早的形势之一。
这是一种典型的“师夷长技以制夷”的思路，既希望借引入海外的资金和先进技术，又希望发展民族企业。合资成为最佳人选，尤其是保险公司与保险公司的合资。
表11-3 国内主要合资寿险公司
（续表）
资料来源：国务院发展研究中心金融研究所，2005年3月9日。
但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。
表11-4 国内合资寿险公司股东更迭
资料来源：根据公开资料整理。
中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。
除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。
例如信诚人寿，虽然中、外股份各占50％，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。
“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。
表11-5 国内航空公司参与的保险公司
资料来源：根据公开资料整理。
这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。
不过，亦不尽然。
数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。
“保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。
表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲（同时兼任党支部书记和人事总务部总经理）、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。
“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”
即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。
广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。
但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。就算本地人士进入管理层，但是其不能参与决策。既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾地区、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折中模式。但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。
13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。除了本地化难题，公司治理冲突，合资双方意见难合，人、事、财等多有冲突，以及业务限制，有保留的分支机构审批速度，这些都限制了合资寿险公司的发挥。
困则思变。
走过漫长“婚约”之后，多家老牌合资酝酿股权之变。
2005年11月18日，安联大众中方股东易主，中信信托接手大众49％的股份，结束了安联和大众这场历经6年10个月婚姻。安联大众是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司，由德国金融服务集团安联集团和中国大众保险股份公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。
一段失败“婚姻”的完结，对于安联公司个体而言，却成为向上的一个拐点。
链接：合资病样本：中保康联如何病入膏肓
“既不是外资企业，也不是国有企业，即使是国有企业，至少也有规则吧，但是中保康联就是没有游戏规则。”
从成立的第一天起，中保康联即遭遇某种死循环：股东抛弃，高层更迭，员工流失。
2000年6月15日，中保康联成立，注册资本金为2亿元，中方出资1. 02亿元，占51％股份；外方出资0.98亿元，占49％。
“凭借中国人寿丰富的本地经验和澳洲联邦银行先进的运营技术，中保康联将托起您美好的人生。”公司简介中的这段煽情告白，迄今为止没有蝶化为现实，这段看似郎才女貌的婚约并没有演绎出市场的童话。“最差的时候，可能每月只有10万～20万的保费收入。”
这并不意味着中保康联没有机会。2000年8月，中保康联和上海银行签署了一纸协议，希望通过银行卖保险。中保康联几乎摸到了成功的门。作为银行保险先行者的平安，其实也是在2000年8月左右开始尝试通过银行销售其寿险产品“千禧红”，并一炮而红。
第一个败笔是微妙的人事安排。
根据合资的协议，中方委派副总经理、财务总监和市场总监；外方委派总经理、首席精算师和IT总监。由于中方多占1％的股份，所以董事长由中方担任。正是这样一个看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗争的伏笔。
更为不祥的是，就在新公司行将开业的时候，康联集团发生重大并购。2000年6月，联邦银行集团购并康联集团。因此，最终出席开幕仪式的外方主角换成了澳洲联邦银行。而澳洲联邦银行的主业并非保险。
股东更迭绝对不是好兆头，而高管也是创纪录地频繁更换。
开业后，中保康联的第一任总经理为赵国贤，但是，就在中保康联正式开业2个月后，即2000年10月，赵闪电般辞职。开业2个月就更换总经理，中保康联不经意间创造了一个记录。
情急之下，外方也找不到合适的人选。于是，康联原北京首席代表澳洲人Charles临危受命。Charles擅长公共关系，为康联集团赢得一张寿险牌照立下汗马功劳。Charles领军后，业务也是难见起色。
工作一年后，2001年9、10月左右，Charles也选择去职。接任者为台湾寿险界有一定声望的陈履洁，为前国民党政要陈诚之子。一年多以后，没有能够让中保康联起死回生的陈，也最终黯然离开。
外方频繁换将的原因，在于没有找到信得过的本土化的人。
不单是外方，中方的管理层也没有能够稳定。中方委派的财务总监和市场总监也先后选择离去。3年后，连中方股东也要抛弃合资公司。2003年，中保康联的中方股东中国人寿完成股份制改造，并成功香港上市，宣称计划上市后3年内出售合资企业的所有权益。
链接：成功的合资VS不成功的合资
从国际寿险业经验来看，通常跨国公司在区域市场的表现并不比本地公司好。
从已开业的合资公司的情况来分析，在华较为成功的合资经营模式有以下特征：（1）外方具有成熟的亚洲市场经验，特别是在华人文化圈的经营经验，如在台湾比较成功的安泰，在香港比较成功的宏利，在中国的合资经营中都有较好的市场表现。纯粹的欧洲和美国模式在这个市场并不完全适用。（2）适宜的总经理及熟悉中国市场的高管人员。按照监管部门的要求，外方选派的总经理需要具备听、说、写中文的能力，因而港、台、新地区的华人成为首选。但其中一些人并不真正了解中国大陆，也不了解外方的企业文化，这样的总经理很快就会让中、外方都难以满意。目前做得较好的总经理通常具有在外方多年的管理经验，熟悉与大陆相近的香港、台湾市场，同时也能够很快适应大陆市场。（3）完善的业务系统、代理人培训系统。业务系统，特别是电脑系统对公司的营运非常重要，很多的合资公司不愿在系统开发上做过多投入，往往直接引入外方的系统加以调整后运行，但这种做法对公司未来的业务规模扩展有影响。另外，代理人培训体系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得较为成功。（4）明确的长远发展规划，减低管理摩擦，在成功的合资企业中，大都具有这样的特质。
不成功的合资寿险经营特征有：（1）非本土化经营模式。在已开业的合资公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如欧美市场的管理方式，使得公司的管理不够灵活，缺乏适应性的调整，在管理及市场两个方面都不理想。（2）不适宜的总经理人选，如管理经验不足、职业品德不好、沟通不够是重要原因。（3）管理冲突，如董事长与总经理的双重决策，中、高层人员的职责不清，缺乏中、外方认同的企业文化等都是那些不成功企业的通病。（4）代理人队伍建设的短期行为。一些合资企业为快速扩大业务规模，采用挖角的方式从其他公司直接挖来代理人的做法已有几起，如信诚、中意公司，这种做法短期可保证公司的业绩，但它对行业及从业人员的负面影响很大。
（摘编自曹青杨《寿险合资经营——双赢还是困境》）
链接：“小潘燊昌”梦碎合资
2004年11月24日，太平洋安泰为一个跳槽的员工特别举行新闻发布会，厉声反对“恶意‘挖角’行为”。这家公司的原市场部总经理葛熙诚携部跳槽至筹备中的花旗人寿（后因为花旗出售旅行者保险，更名为联泰大都会）。
恩怨由来已久。
1998年初，美国安泰获得一张珍贵的中国市场牌照，获准和太平洋保险组建合资寿险公司。葛熙诚追随其后来的总经理张全福创业。葛熙诚也是张全福带过来的5人台湾团队中的一员。
开业之初，太平洋安泰面临严峻的竞争形势，前有友邦堵截，后有新公司追兵，更遑论占据市场绝对份额的，兵强马壮的中资寿险公司。
出人意料的是，随后的几年，葛熙诚的市场部所管理的代理人数量迅速膨胀，顶峰时候超过8000人。不仅如此，2002年，太平洋安泰的新单数量一举超过友邦。或许是巧合，同年6月，掌舵友邦近10年的总经理徐正广黯然离沪，回到台湾南山人寿担任顾问。
此时的太平洋安泰，风头无二。而身为先锋的葛熙诚，深得代理人之心。
“不能让代理人在外面尝尽人情冷暖，回到公司还要看内勤婉娘的脸色。”深得潘燊昌真传的葛熙诚说，“我把代理人当成老板。每一个新代理人进来，我都会写一封信给他，第一句话是‘欢迎你，老板’。”
蜜月并不太长，2003年葛熙诚的老板，原总经理张全福，突然被要求调回台湾。和张全福一道回台湾的还有同样来自台湾安泰参与创业的原副总经理吴信玉。
不平则鸣。临行前，吴信玉给所有公司管理层的桌上都摆了一封言辞诚恳、绵里藏针的请求信，希望公司对于调职原因，以及回台湾之后的安排予以说明。这封信最后的命运不得而知，但是唇亡齿寒，这对于葛熙诚等留下的台湾团队成员的心理影响可以想象。
2003年4月太平洋安泰完成交接，继任者为同样来自台湾安泰的陶孟华女士。暂时平静之后，当年10月16日召开的董事会上，葛熙诚的去留被兀然决定。
由于太保上市，太保调整了公司的策略，尚处亏损的合资公司被要求实现利润，而合资公司中花钱最多的部门，即葛熙诚所负责的市场部，首当其冲成为“业务修改”的对象。根据正式的调令，葛熙诚回台湾将被提升为助理总经理，他在上海的工作将于12月31日结束。
人未走，茶先凉。
令葛熙诚颇为感伤的是，市场部定于12月21日召开的策略会议决定不让他参加。尽管葛熙诚曾经争取，但是最终还是无缘，即使他借送人的名义也到了在苏州的会场。当晚的晚餐，气氛伤感。葛熙诚哭了，并且还从苏州一直哭到上海虹桥的家。
离开太平洋安泰时的，送别午宴上，董事长邵党娣讲话，对葛熙诚表示感谢和祝福。葛熙诚最后一个发言，以前演讲几乎不用稿子的他，出人意料地拿出了一份用A4写成的长达九页的稿子。读稿子的过程，葛多次情不自禁落泪。发言结束之时，葛泪流满面，台下更是唏嘘不堪。
葛熙诚离开上海后，太平洋安泰做的第一件事情就是查账。同时关于葛熙诚市场部“制度失控”和“财务失控”的说法也一度在市场上流传。
回到台湾后，所谓的“学习”并没有出现，葛熙诚则是台北、高雄来回折腾。由于原来在上海读书的女儿的入学问题得不到的解决，葛熙诚最后决定回到上海，跳槽至花旗。
葛熙诚跳槽后，太平洋安泰感受到了前所未有的人事振荡压力。不仅如此，葛熙诚等人离开后，2004年太平洋安泰的业绩出现了显著的下滑。2004年，太平洋安泰保费收入6.17亿元，仅仅比2003年增加840万元，增长1.4％，而2003年太平洋安泰的保费增长率仍然高达36％。
2004年10月15日，太平洋安泰生日的前一天，董事长邵党娣发短信息给葛熙诚：“每逢太平洋安泰生日，就会特别想到她的第一代创始人。当年的场景一幕一幕历历在目。感谢你对公司所作出的贡献。”
此情未了，前缘难续。
保资入市悖论：牛市浇油，熊市抽薪
2005年，纷争多年的保险资金直接入市，终于苦尽甘来。2月16日，华泰财产投下所谓股市第一单。
不过，关于第一单其实存有争议。之后3月7日，太平人寿、泰康人寿、新华人寿、平安保险、中国人寿资产管理、太平洋保险（集团）、中再资产管理等几家保险机构相继杀入二级市场。保险资金入市激活了沉疴已久的股市，3月8日，上证综指放量上涨24点，一举突破1300点。
保险资金入市乃是一把双刃剑。
2006、2007和2008年，暴涨暴跌的股票市场，着实让保险公司们承受着“天上，人间，地狱”的心跳体验。2008年股市掉头向下之后，保险投资哀鸿遍野。净资产大幅缩水，甚至危及保险行业的偿付能力。
引入保险资金直接入市，监管层曾经善意地认为，号称长期的保险资金将会成为一直稳定市场的重要的力量。
实际上，保险资金既不是“敢死队”，也不是“解放军”。
数据表明，泡沫之时，保险资金借助规模优势，强取豪夺新股利润，二级市场火上浇油；危难之时，作为一个商业资本，保险资金堪称投资市场的“范跑跑”。
例如，据Wind资讯公司的统计，中国人寿2005年第四季度持有49只股票，到2006年年初已经抛售了31只，留下18只，简单换股率为63.26％。2006年第一季度中国人寿持有的43只股票中，只有16只股票保留到了第二季度，其余27只股票悉数被抛出，简单换股率为62.79％。如果加上第二季度中国人寿增加的新股，这两者相加得出的换股率将超过100％。
由于中国人寿盘子大，其一举一动备受瞩目，媒体热炒“中国人寿引领短线王”。
有媒体选取2007年10月16日至2008年4月10日这一段时间，借助上海证券交易所出售的赢富（TOPVIEW）数据发现这阶段上证指数从高点（6124点）一路回调，恰为检验保险资金投资理念的试金石；同时，2008年4月10日之前，赢富数据的席位号均有直接的指示作用。根据赢富数据的规定，“T”字头特指，保险、社保等其他资金席位。
其结果是，“综合的数据显示，对于这些席位而言，趋势投资显然多于价值投资，波段操作多于长期投资”。它们成为抛空中石油，以及做空权重股的最大“空军”之一。
除了保险资金直接入市，2005年另外一件大事便是保险资金全托管。
在证券行业出现全行业风险之后，业内曾经有戏言称，保险业很可能重蹈覆辙。实际上，就在风险券商崩塌后，保险资金的风险已经暴露冰山的一角。2004年，先后有中国人寿、中国人保“失陷”闽发、汉唐等券商。
长期以来保险公司的资金运作是封闭的，好像一只阳光透不过的黑箱。连一向被认为安全的协议存款其实也有猫腻。例如，以协议存款之名，暗中操作的“委托贷款”；即使是真实的协议存款，有保险公司在将资金存入银行以后，又利用存单抵押贷款，再把资金套出来，游离于监管之外。
如何规避类似证券业的系统性风险，监管祭出保险资金全托管。
所谓全托管，就是保险资金交由第三方（银行）进行托管，以防止风险。全托管分为两类：“全金额”托管和“全过程”托管。“全金额”托管是将保险公司总部统一归集的资金，实施第三方独立托管。而“全过程”托管则更进一步，是从保费收取开始，按照不同保险产品，分别开设账户、快速上划资金，归集到总公司托管账户，做到统一资金调度、统一资产配置、统一投资运作、统一收益分配。
全托管被认为是“一项重大的制度安排”，重要性甚至和偿付能力监管比肩。
年初之时，风吹草动。
2005年10月，保监会于吉林召开动员大会。吉林会议第一次完整地抛出了保险资金全托管的设想，并披露了初步的时间表，即年内完成30家左右公司的全金额托管试点工作，2006年年底前实现保险资金全金额托管，2007年年底前实现保险业全行业全过程托管。
11月，瓜熟蒂落。
华泰保险和工商银行缔结了首张试点协议，落下了第一单。
但是，对于全托管，争议颇多。第一个拦路虎就是成本。按照最便宜的价格，保险资金的托管费率在万分之一（0.01％）和万分之二（0.02％）之间，即使按照0.02％的标准，万亿保险资金支付的托管费也需要2亿元左右。
首批30家试点的公司中，既有规模数以百亿计的中型保险公司，也有资产十几亿元的小公司。
相对而言，合资保险公司和中小型的保险公司比较积极，而大型保险公司则顾虑较多。特别是“全过程”托管，大型保险公司认为实施有一定难度。
目前主要大型保险公司采用“支公司、分公司、总公司”逐级上划的模式，保险资金层层沉淀，层层漏损。其弊端是显而易见的。而“全过程”托管要求保险公司实行收支两条线管理，各级分支公司的保费收入通过托管银行每日直接上划到总公司，实现分支公司收入账户零余额，避免资金沉淀，提高资金安全度和使用效率。但是，其难度亦显而易见。
面对大型保险公司的顾虑，以及市场上的异议，保监会期望以“柔手”化解。首先推动“全金额”托管，解决总公司资金第三方监管的问题；然后推动“全过程”托管，约定两年为期，留下调整时间。
保监干部下海潮
2005年5月27日，位于香港的中国保险（控股）的董事长之职由原保监会副主席冯晓增接任，原董事长杨超北上就职；中国再保险集团总经理之职由原保监会财险监管部主任刘京生接任，戴凤举离任。
稍早一些时候，保监会原监察局局长陈默已经辞职。对于他的去向，市场尚在猜测之中时，5月20日，保监会网站公布消息，批准太平保险有限公司聘请陈默担任副总经理的申请。
陈默，1984年西南财经大学金融专业毕业后，分配到中国人民保险公司工作，之后进入保监会，离职前任监察局局长一职。
6月份，广东保监局原副局长曾祥威辞职的消息亦不胫而走。这是两年内，继原广东保监局局长张维功之后，广东保监局递交辞呈的第二位局级干部。曾祥威也是“老人保”，彼时一直负责国际业务，2000年调任广东保监局任局长助理，2001年升任副局长，后分管财险。
短短十几天的时间里，已经有五名副局级以上的监管机构的官员挂冠“下海”，一时间，在中国保险业界掀起了一股保险高官“下海潮”。
更早之前，前有中国保监会原副主席唐运祥出任中国人保控股公司总经理，后有广东保监局原局长张维功任职阳光财险，北京保监局原副局长傅安平加入人保寿险筹备组，后任人保寿险副总经理等。
从为官至从商，心境完全不一样。
“从我个人来讲，一直有愿望去企业。我在机关事业单位里干了23年，是该换一换角色的时候了。人生还有多少个23年？”傅安平如此表露心迹。
