断货！断货！巨人的第一仗打响之后，几乎所有人都
沉浸在
理想的喜悦之中。
史玉柱是一个做大事的人，他是一个狂热的野心家，
他的百
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亿计划和三级火箭充斥着巨人的经营思维之中，他要
让巨人成为
真正的巨人，他的目标只有一个：快，快，再快一些。
然而，欲速则不达。
1．断货！断货！
5月的火爆局面既在史玉柱的意料之中，又在史玉柱
的意料
之外。在重磅推出巨人脑黄金，初步取得保健品市场
之健脑这一
块的不俗成绩之后，史玉柱开始全面进攻整个保健品
市场。正所
谓以点切入突破，再加之全面进攻。
照这个思路，巨人集团在脑黄金火了市场之后，快速
地陆续
推出了12个系列的保健产品：巨人吃饭香、巨人补钙、
巨人肝黄
金、巨人银杏、巨人养胃、天然维他命、脑黄金奶粉、
巨鲨软骨、
胡萝卜素等等，这种营销方式的确体现了史玉柱的精
明。然而可
惜的是，史玉柱是一个很不错的营销专家，却并非一
名出色的生
产管理专家。
尽管在史玉柱的构想中，巨人只是一个品牌，巨人只
卖货品，
却不生产货品，以求做到短期内效益的最大化。然而
产品的授权
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加工却存在诸多问题。别的不说，光是生产型企业的
一些常见问
题就足以令巨人骑虎难下、无比难堪。生产型企业的
车间经常出
现原材料短缺、零部件不配套、生产计划频繁调整、
生产过程不
连续等现象。采购部门不能按时、按量、按质供货；
仓储部门不
严格验收货物，次品采购进来到了车间加工时才发
现；计划部门
既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行
优化配置，
所编制的计划难以对企业生产经营管理实行有效的
规划和控制；
生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的计
划来组织生
产。
销售和物流企业里经常有几十张票据满天飞。帐上显
示有库
存，仓库里却找不到；仓库有长期没动的货物想处理，
但帐上已
经没有库存。刚刚大盘点过，马上又出现货物与帐面
不符。为了
解决这些问题，有的企业采用了计算机管理，全面引
进了管理信
息系统，但旧的问题没解决，新的问题又出来了。由
于计算机操
作不当又产生了新的数据库与手工帐和实物都不符
的问题。有的
企业为了防止差错，增设了每个环节的人工审核和清
点程序，但
问题没有解决，商品周转速度却下降了。
对于这些问题，史玉柱和他的巨人也未能幸免。所以
“断货”
成为一段时间以来巨人集团销售部最常用的一个词
汇。并且由于
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产品已经发展到分12个类别，这样一来，更易造成需
求和供给的
矛盾。订单加工的生产方式带来的是零库存、零风险，
但对于生
产实力薄弱的加工厂来说，慢节奏的生产远远不及市
场的快速反
应力，由此带来的延迟效应尤其不可忽略。
如果只是生产解决不了供应的问题，也许巨人还可以
开心一
笑，为自己的保健品市场感到无上自豪与欣慰，而如
果问题来自
于生产环节的操作不得当，来自于组织管理的缺乏和
配套措施的
不完善，巨人也许就不应这么乐观这种一时兴起的火
爆场面了。
当然，这时几乎所有人都沉浸在胜利会师的战役告捷
的巨大喜悦
之中，无人察觉墙面背后即将爆发的巨大裂纹。
2．百亿计划与“三级火箭”
1995年3月31日，在“三大战役”正式打响之时，伴
随着
断货风波，史玉柱开始部署他的百亿计划。即巨人的
二次创业分
两步走，1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，
1997
年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大
步，一年上一
个新台阶。
早在巨人成立之初，史玉柱便提出过“东方的IBM”
的目标，
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以及“2000年达到企业资产超过百亿”的目标。而此
时的史玉柱
似乎已经被胜利冲昏了头脑。在推迟一年实施计划的
同时，竟将
目标向前挪移了三年。史玉柱的三年三大步的计划似
乎有模仿邓
小平的三步走战略的嫌疑，但是邓小平的三步走都要
走过很长的
时间才达到一个我们觉得可能实现的目标，而史玉柱
的这一举动，
仿佛东施效颦般，只有形似，却没有神似。
有一句十分著名的广告词说得很好：“心有多大，舞
台就有多
大”。想必大家都不会陌生于这则公益广告吧？一位
身穿红布花袄
的少女伴着陕北民歌《兰花花》的优美曲调,不停地
在她所站立的
舞台上旋转、努力而认真地舞着，一直由农村旋转到
了城市，转
到了北京的故宫。只有将目标定得高远，才有奋斗和
超越的空间。
曾经在张越主持的《对话》节目中，一位只有初中二
年级文化的
乡下女人说了这样一句话：“人，只有心中有梦想，
眼睛才会有光
泽。”
常言道：思想是行动的指南，思想有多远，路就能走
多远。
所有成功的人，最初都是从一个个小小的信念开始
的。信念是所
有奇迹的萌发点。正如最伟大的成就，在最初一段时
间内都是一
种理想。橡树沉睡在橡树籽种；小鸟在鸟蛋中耐心等
待；在心灵
的至高构想中，醒来的天使起身相迎……
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但是，梦想并不意味着不切实际，梦想也并不意味着
一劳永
逸。因此，没有客观的判断而一味追求目标地作出这
样的计划，
无疑为巨人集团日后急功近利的发展埋下了隐患。
在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二
次创业
的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚
至还用了一
个很革命的词组——“三级火箭”来为这个计划命
名。史玉柱的
创业激情正在熊熊燃烧着。
在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说：
“企业
有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追
求长期利润
的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者
相互推动，
社会效益和经济效益存在着必然的联系。”而在这次
会议上，史玉
柱也着重阐述了他的“三级火箭”理论：
第一级，也就是巨人集团发展的第一年规划，主要以
巨人脑
黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻
炼。这一阶段
的完成，将为巨人建立保健品市场的稳定地位和雄厚
实力打下基
础，在积累经验、扩大队伍的同时，提高巨人品牌的
知名度，并
为巨人保健品系列的推出提供品牌延伸和市场扩展。
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第二级，作为巨人集团的第二年计划，将达到规模化
的发展
水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销
规模的双重
扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点指
出并进行强
调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、
日化品巨
头宝洁那样，拥有大而全的事业部。一心成为“巨
人”的史玉柱，
已经瞄准了巨型企业。在他的想象中，巨人俨然成为
一艘航空母
舰，而他则是这艘舰队的骄傲的舰长。
史玉柱从来不是一个只做口头承诺的人，他同样具有
快速的
决断力和执行力。在制定计划的半年之后，史玉柱便
开始着手进
行巨人的改制工作。在他的努力下，巨人集团成立了
八大独立核
算的事业部。其中保健品覆盖了4个健康事业部，医
药产业占据
3个药业事业部，此外还有一个便是负责各事业部生
产的制造部。
而作为巨人集团的发家产业电脑方面，则以内部股份
制的形势式
进行独立运作，并分别成立了法人性质的公司。对于
这些安排，
史玉柱主要考虑的是技术人员对于内部技术权益的
享有问题。
然而第三级，史玉柱并没有具体地谈。但是其战略性
地涉及
经营规划的设想，却未尝不是一片令人怦然心动的美
丽图景：其
一，完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的
实业”；其二，
扩大传销和连锁店两大经营领域；其三，凭借资金实
力和技术实
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力进军更具加诱人的其他领域，比如史玉柱老家黄山
北大门的开
发······
对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令
在场的
所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的
自我感觉。
也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划
轰轰烈烈地
开始了。
3．三张王牌：品牌、资产与营销
我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的
时候，
的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三
张制胜的王
牌：品牌、资产和营销。
提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似
无形，
却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评
估价值为1
亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中
滚雪球般地
将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估
量。而据史
玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投
入将使得巨
人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无
形为有形的
资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉
柱的第一张
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王牌。
其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是
作为巨
人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项
背。巨人大
厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成
时间。这种
会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦
完全建设落
成时，市值将至少翻两番。
至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝
技——营
销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样
都不可或缺，
而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自
在！
在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对
“百亿计
划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有
形资产将占
据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全
权掌控。当
然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产
产值同样地
计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯
一数据。尽
管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之
大，人员之
多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。
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