美国公司对管理人员的培训都十分重视，职位越高，对培训的要求也就越高。我在美国工作的十七年中，我胸前的工作牌上，先后五次挂着“培训者”的牌子，下面我来谈一下我在美国三个公司工作时所受到的培训，尤其是刚开始进入一个新公司和新职位时的培训。
第一次培训是在沃尔玛，那是1990年。我虽然应聘的是商场总经理的职务，但我必须先当副总经理。上班前的三个月，我胸前的工作牌上写道：“斯东（我的英文名字），商场副总经理培训者”。我上班的第一天，商场人事经理给了我一大堆的培训资料，从商品流程到卖场上货，从商品的陈列技巧到价格的制定，从顾客服务到人员的招聘，从公司的各种规章制度到员工的解雇政策，我数了一下，一共十二本厚厚的夹子，堆在桌上足有两尺高。商场总经理给了我一把能打开商场所有锁的万能钥匙，和财务室保险箱的密码，我自己打电话到总公司的商场警报控制中心去申请一个警报密码，于是，我便是“全副武装”的商场副总经理了。我开始把所有的培训资料和各个部门的培训进行计划，力求每个星期有个培训的重点。比如说，当我在前台培训收银和退货时，我就学习公司有关前台退货和顾客服务的规定；当我在财务室培训时，我就阅读公司有关财务流通和管理的规定。
记得当时的商场总经理很羡慕地说：“十年前我只得到了半天的培训，就拿着一把钥匙，硬着头皮上阵了。看你们现在有多少培训资料。”但我记得很清楚，那时商场没有供培训使用的电脑。我一大半的时间是花在商场的各个部门和员工们一起上班。
第二次培训也是在沃尔玛的商场，我胸前的工作牌是：“商场总经理培训者”。不过，我这次只挂了三个星期。因为我在当副总经理的时候，已经通过了一个总经理的培训班，经常参加一些针对总经理工作职责的培训活动。当沃尔玛的创纪人山姆提我当总经理后的三个星期内，我一边主管我新到的商场，一边到其他几个商场去参观，并向其他商场总经理学习他们的管理经验。
第三次培训是在沃尔玛的总公司，当时我被提升为国际采购部业务主管。可我对整个货物的进口流程，采购所使用的电脑系统，商品的销售统计和市场追踪分析等等都很陌生。所以，我的胸前又一次挂上了“培训者”的牌子，我到各个采购部去培训，向经验最丰富的经理们学习。记得刚到总公司的时候，我对电脑是一知半解。当时，总公司的培训部每周有两次电脑培训课程，我每次是第一个来到教室，一口气从初级学到了高级，半年后，我感觉到自己简直成了操作电脑的专家了。
第四次培训是在美国第二大连锁商场公司：“目标公司”。我于1995年到中国深圳主管第一家沃尔玛和山姆会员店的开业工作。1997年回美国后，到目标公司任商场总经理职务。目标公司的培训很正规，我到达公司的第一天，一本印着我名字的培训方案放在我的办公室。上面把我三个月培训的每一天的内容都做了具体的安排。我每个星期还要做作业，在电脑上参加考试，让我的培训老师对我每周的活动进行鉴定。三个月后，我收到了公司总裁签名的毕业证书。
第五次培训是两年前当我刚来到我现在的公司：“鲁斯”。本来，一个招聘公司一直想把我从目标公司“挖”到鲁斯公司来，我一直没有动心，因为在目标公司工作了七年的我，对各个方面的工作得心应手。可后来，鲁斯公司被美国的《富强》杂志评为“世界上管理最好的公司”，这无疑大大地震慑了我，因为我一直从事着对美国最好公司的管理方面的研究。在半年的犹豫后，我毅然决然地离开了我热爱的目标公司。在鲁斯公司，我也进行了紧张的三个月的培训。我们公司确实名不虚传，我上班的第一天，就被公司一整套的培训系统所惊奇。我们每天有大量的资料要学习，总公司每周有两次电视讲座，每周要在电脑里模拟学习各种专业知识，每周五要参加一个考试。在培训的三个月中，如果有三次考试没有通过，就会自动终止培训而被降职使用。培训进行一半时，我们乘飞机到区域经理办公区去培训一个星期，培训的最后一个星期是在总公司进行的。由公司的副总裁们给我们进行了一个星期的培训。然后，通过最后一次考试后，由公司总裁给我们颁发毕业证书。我那一批的毕业生共计有一百二十二人。
