当我们在竭力增加销售和把每个商品的毛利率提高到一个最高极限时，降低经营成本就成为我们创造更多利润的唯一途径。像目标公司这样年销售额几百个亿的股份公司，公司的总裁每年都要到华尔街股票市场去，向那些股票市场分析家们游说，展示公司在创造利润方面的计划，从而增加他们对公司的信心，让他们去鼓励投资者购买公司的股票。
1998年，我当时工作的目标公司上上下下掀起了一场“成为最好”（BE BEST）的运动。公司总裁肯· 伍德周在总公司成立了一个特殊的班子，对公司各方面的费用支出举起砍刀。我们公司的目标是：把公司的22%的经营成本降低到20%，以和只有18%的沃尔玛拉近距离。这个部门在总裁的直接领导下开展工作，在公司具有至高无上的权威。他们首先确定了要在公司砍掉七亿美元的经营成本，然后，分析压缩各种费用开支的空间，把降低成本的数额分配到总公司的各个部门和商场的各大区域，再由各个单位拿出降低开支的具体方案。
我当时是一个商场的总经理，在这场运动之前，我们的小区域（约一百家商场）有各个部门的区域采购员、培训经理、经营促销部等六个部门共计二十三人，“成为最好”之后，小区域减少到只有人事部和一个安全保卫经理的八个人的班子；地区经理办公室，也从原来的五个人减少到只有一个秘书和保安经理的两个人；我们商场也从原来的十三个副总经理，降低到九个；商场的非卖场人员也精简整编。
从费用开支上讲，我们把各种费用降低到了最低限度。比如说，以前，我们商场每个月为所有在当月过生日的员工举行一个生日聚会，我们有一个蛋糕和一些礼物送给员工，后来，我们只能为员工“干唱”生日歌了；我曾将有特殊贡献的员工请到餐馆去吃饭以鼓励他们，我曾在每周商场的各种会议上买一些饮料和糖果等小吃，我曾每月给“每月最佳员工”五十美元的商场购物礼券……这一切的费用，都被“成为最好”的砍刀所砍掉；各个地区还成立临时的业余小组，到各个商场去讨论和交流在经营管理程序方面的简化经验，比如说，以前我们在用新的商品取代了滞销的商品后，会把滞销的商品从货架上取下来，并把它们送到后面的仓库，然后等待着降价员在有空时将商品一个一个地去贴上降价标签，最后，由部门员工再把这些商品放到卖场去。这个周期有时可能是几天的时间，通过大家的努力，我们决定在滞销商品从货架上撤下来的时候，由部门员工立即将它们放到卖场的一个特设的降价商品区，并从电脑里对该商品进行变价，这样，一种商品只用打印出一个新的降价标签，而省去了单独在商品上帖出降价标签的过程。
还有一个费用也被公司大大地降低，那就是社会捐献基金。以前，我们对顾客的捐献要求几乎是有求必应，什么学校要搞体育比赛，教堂要搞聚会，单位要搞活动等等，我们都不同程度地捐献公司的购物券让他们在商场免费购买所需要的商品。自“成为最好”之后，我们捐献账户的基金被砍掉80%。记得有一天，一个顾客手拿着我们寄去的捐款拒绝信，怒气冲冲地要和我谈话。他将信扔到我的面前，扯高嗓门大声吼叫：“我们每年成千上万地将钱送到你们商场，养活你们这些人，可当我们需要帮助的时候，你们却把我们冠冕堂皇地给拒绝了，以后，谁还会到你们商场来购物？”我耐心地给他解释，公司为了给他和其他顾客提供最优惠价格的商品，就必须减少各个方面的费用来降低经营成本。他依然对我非常无礼，说我们不是顾客的“好邻居”。到最后，我只得告诉他，我们公司不是福利机构，我们必须在激烈的竞争中求生存，如果我们商场因经营亏损而倒闭，就根本谈不上来服务我们的社区和顾客了。
