企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。
惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。
产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。
在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。
宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能[譬如微处理器技术（microprocessor technology）]，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可.韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry-processing technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Grape Expectations，”Sales ＆ Marketing Management（January 1995）：89-93.
图表10.1和图表10.2 展示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色。
图表10.1 新产品开发流程图
图表10.2 新产品开发阶段
新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富之后，就成为产品提案，可以上呈给管理高层（或是由企业各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤。针对通过过滤的产品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表，组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成员中还要选出一个领导人（可能是，也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照着项目团队发展出来的要径时间表（critical path schedule）前进。
在这个过程当中，所有团队成员将尽可能同时平行作业，以求缩短产品开发周期。举例来说，产品经理在用焦点团体评估产品概念的同时，工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10.1中从“概念发展与评估”连接到“项目取消”的虚线，暗示我们经过测试，认为是“不适合的”，就应该及早删除，不要再投入更多资源继续开发下去。
在概念发展、测试与评估阶段，项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality function deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥有的所有利益（或初步规格）全都确定下来。在这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要的资本支出。
在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步版本。不管是利用企业内部设施，还是由顾客自行进行，这个模型必须要通过使用测试。α测试（A1pha tests）是指将产品交给企业员工或特定部门使用，例如，食品类产品就可以在进行外部测试前，先在企业的餐厅供员工食用。β测试（Beta test）则是指让一群经过挑选的顾客，在正确的使用情境下使用该项产品。这个阶段可能会发现产品的潜在缺陷，甚至必须放弃该产品或重新设计，也可能会顺利地进入试销阶段的产量提高与生产规划等活动。这里要提醒的是，虽然在本章中产品原型开发是在概念测试与发展之后，但反过来也是有可能的。因为在某些情况下，顾客可能无法对产品的抽象概念进行评估——例如评估一项新食品的口味。碰到这种情况，就需要更早完成产品原型。
试销阶段是产品正式商品化的最后准备阶段。产品经理必须将营销计划的细节一并考虑，工程与生产部分也应完成最后的产品设计图及除错工具。接着到了上市阶段，新产品终于被推到市场上，很可能是通过精心策划在不同市场依序分批上市。上市之后，则要对新产品项目彻底检讨，一方面便于立即进行产品修正的
工作，一方面也可作为改进未来新产品发展流程的参考。以上各阶段，本章都将从一位典型产品经理的观点来逐一说明。
产生创意
虽然产品创意可能来自各种来源——企业内外都有，产品经理仍必须积极寻找新的产品创意。千万不要相信你手上已经有太多创意——重要的不只是产品创意的数量，还要考虑它们的品质。产品经理是最有资格决定是否需要一个侧卫品牌，来捍卫某项产品、对抗新出现的市场竞争对手，或者认定是否有特定族群的顾客，已经针对某项产品调整出一种独特的应用方式，可以被用来延伸到其他市场细分。你应该订阅科技要闻
的剪报服务（出版品或网络版皆可），以便跟踪新的科技发展和能力。拜访你的顾客，从中发现有关产品品种的不同思考方式。参加科技交流会议（在企业内部或通过商业展览），和销售人员保持顺畅的沟通，随时发掘机会。留心市场规模或其组成内容的变化，它们都有可能会透露出顾客需求的改变。
假如企业内部并没有贮藏有关产品创意的机制，请为你的产品创造一个收集相关创意的数据库。即使是过去没有通过内部过滤的产品创意，仍有可能在未来被选用。定期筛检数据库内容（每季或每半年一次），看看有没有任何创意应该被掸落尘埃并重新审视（参阅第九章有关产生创意的更多信息）。
产生创意阶段的具体成果是一份新产品提案，它将被呈报给高层主管或团队，决定是否要继续进行特定的新产品项目。新产品提案的内容应该包括：
汇总摘要：简短摘要新产品创意及提案计划。
背景说明：包括该产品和策略性计划的搭配性如何，并列出当初引发这个产品概念的问题与机会一览表。
产品叙述：该产品对顾客而言的优点、产品优势，以及它如何和企业整体产品群相互配合。附上照片、图表或利用其他表现技巧，以便更具体地呈现产品概念。
市场分析：评估现有及未来市场中的产品、竞争情势、定位与任何法规面的考虑。
产品开发计划：说明提案的新产品未来将会需要的资源或科技能力。
营销计划：包括在定价、分销、广告、销售及产品支援等各个营销领域的目标及策略。
财务分析：预估现金流量、损益表与资金需求。
补充文件：营销研究结论摘要，或是任何其他可用来支持新产品项目的资料。
过 滤
产品开发流程的第二步是过滤。在这个阶段，产品创意应该以适当的企业经营成员（可能包括营销、制造、研发及管理高层）所设定的筛选条件来进行检验。可能的过滤条件包括：
和既有产品组合间的搭配。
专利可行性。
竞争对手加入的风险。
能够通过既有分销渠道销售。
和策略计划间的一致性。
可以接受的还本期限。
成长潜力。
准备产品开发设备所需要的成本。
和核心技术的相容性。
一个企业可能订出包括以上全部的过滤条件，也可能没有一项相同。把它们逐一列出来的结果，将迫使议题浮现，并且提供一个讨论产品概念的空间。这些条件的发展，应该和过滤特定产品创意的过程分开，而且要先一步完成。经过过滤的创意必须进一步排定优先顺序，同时在必要时指定项目团队负责后续的推动事宜。
创意过滤的流程可以使用许多不同的方式。有些企业只是简单地指示新产品“必须包含”的要件，有些企业则是列出几个需要用“是或不是”的方式回答的条件，还有一些是使用类似图表l0.3这种需要针对不同条件标示权重和评比的形式。在这个图表中，最重要的过滤条件是“和策略计划间的一致性”，它的权重是0.2。如图所示，负责过滤的产品审查委员会在“和策略计划间的一致性”项目上，给予该产品创意0.7的评分，因此它在这个过滤项目上得到0.2×0.7=0.14的权值。把每一列的数字进行同样的计算，最后再加总，就得到该产品的加权分数0.56。如果其他同时接受过滤的产品创意得到0.62或0.70分，那么它们之间的相对优劣顺序就已经很清楚了。将产品创意排定顺序的用意，在于希望能对产品开发所需要的资源进行最佳的配置。
由于图表10.3这类数值评分方式还是偏向主观认定，所以不一定能真正测出结果。但提供这样的检查表，还是能让产品审查委员会的个别成员在共同议决之前，有机会以一致的思考角度来评估这些新产品创意。同时，它也有助于促进会议中的讨论，并且让大家把对话焦点放在该企业认为重要的方向上。
图表10.3 产品过滤检查表
不论采取那一种过滤工具，重点是它必须在太严苛及太宽松之间取得平衡。太严苛的方式可能会误杀具有潜力的优胜创意，而太宽松则会导致企业最后推动的都是一些平庸的二流产品。
在产品概念通过筛选之后，就要成立一个跨职能的团队来推动该产品。团队成员通常包括产品经理，以及其他来自营运、设计——有些情况下还包括采购、法律事务、财务、顾客服务及销售等职能的合作伙伴。
销售人员所扮演的角色因公司而异，虽然销售人员的意见及先期支援非常重要，但并不是所有销售人员都能辨别出前10％的潜力客户，也不一定都能代表领先潮流的目标顾客。最近AT T进行了一项研究，目的是比较销售人员和顾客在判断创新的新产品概念上有何不同。研究结果发现，相较于顾客，销售人员“一致显得比较乐观，同时表现出和顾客不同的偏好形态”。如果碰到这种情况，你可以用其他方式尽量向各种不同的销售人员挖掘有益的意见——总好过把他们直接纳入项目团队的运作过程中。
概念发展、测试与评估
新产品开发流程的第三步是概念发展、测试与评估。这其实是过滤阶段的延伸，把好的产品创意加以精粹磨炼，进一步评估其财务、营销与技术上的可行性。这个过程是渐进式的，从次级资料以及与一小群顾客的深度访谈开始，然后再针对更大的样本，取得更可靠、有关市场接受度的估计。产品经理在决定产品应该具有最适当的特性方面将涉入甚深，以求能使顾客满意度最大化，并准确地估计销售潜力和获利性。
概念发展牵涉的范围，包括将粗略的产品创意转化成详细的产品概念，以及进一步延伸在新产品的原始提案中有关市场规模和吸引力的研究。首先从次级资料开始，在网络上搜寻市场特性、趋势、竞争等相关信息，或购买任何买得到的、针对目标市场所进行的营销研究资料。如果有需要，可以执行专利搜寻以排除未来可能的竞争对手出现。和行业专家及潜在顾客谈谈他们对这个产品创意的想法，也可以向见多识广且愿意配合的主要顾客征询意见。这些顾客并不需要具有市场代表性，但他们必须愿意对产品的原创概念提出可能
影响产品销售潜力的改进与修正意见。如果某个特点加以放大会怎样？缩小呢？产品再硬一点如何？再软一点如何？如果产品再标准化一些呢？还是应该更定制化？颜色重不重要？地点有没有关系？尽可能从这些主要的消息提供者身上得到最多的信息。
有时候，采用上述小样本的定性研究，就足以用来开发产品概j了。但有时候会需要更大的样本来了解顾客需求。当奥兹莫比尔在开j曙光车款时，项目团队在第一版设计图完成前就大量地使用焦点团体{论。事实上，它在美国总共访问了4200多位顾客——是通用汽车历!上的最高记录。
一旦概念开发完成，就必须在一大群顾客中进行测试，这群顾客将更具目标市场代表性。概念测试的方法并没有绝对的好坏，大多不外乎是各种定性分析与焦点团体讨论的变型。通常在一项概念测试中，会有同一概念的数个版本（也许包括竞争对手的，或是曾经放弃的一些概念），或是数个针对同样顾客需求但不相同的产品概念，一起进行测试这么做的原因在于，通常人们在有比较与选择性的情境下，可以提供较佳的意见，而由此产生的意见也比他们针对特定产品概念的绝对评价要来得可靠。模拟广告（mockads）、产品说明卡片、概念图绘及粗制的产品原型，都可以用在这类研究测试中。有时候，产品的技术文件及使用手册也会成为研究过程的一部分。
在概念测试中应该提出来的问题包括：这个概念提案对顾客而言有没有意义？它比目前市面上有的产品更好吗？相对于市面上的产品，它对产品的改进，对消费者来说有多少价值？它和顾客习惯的使用方式一致，还是需要顾客改变心态？顾客是否愿意付较多的钱来购买这个产品？它有哪些缺陷？有没有任何改变能使产品概念变得可行（或更可行）？这项产品满足了哪些顾客的基本需要？概念测试中是否包含对箭牌名称或商标的测试？
概念测试中通常也会测试顾客在特定价格下“购买意愿”的程度高低。“购买意愿”是指让受试者回复：“如果这项产品存在的话，你愿意购买的可能性有多大。”大多情况下是用5分量表来衡量，1分代表绝对不会购买，5分代表绝对会购买。这是概念测试中很重要的一部分，但绝不能拿来当做实际的销售潜力衡量基础。顾客在参与类似焦点团体讨论的假设性情境下，往往会高估自己的购买意愿。要获得有关产品适当定价的信息是非常困难的，不过，在产品开发过程中一定得订出目标价格，才能建立产品的目标成本。虽然我们找不到完美无缺的研究方法，但还是有几种技巧值得一试。
其中之一就是要求顾客提供一个价格区间：你愿意付出的最高价格（超过这个价格你会觉得被敲竹杠）是多少？价格低到什么程度你还愿意购买，而不会怀疑产品的品质有问题？另一种方法是将受测团体分成实验组与对照组，针对同一个产品概念给每一组不同的价格，然后观察在不同的价格下，顾客对产品的购买意愿是否会有差异。第三种方法是问顾客，这个产品比他们现在正在使用的产品高出多少价值（用金额来衡量）。
最后一种方式是问顾客，他们愿意花多少钱买这个产品，而又愿意放弃产品的哪些特性，来让产品价格能降低到符合他心目中的理想价位。以上任何一种技巧，都需要准备“购买意愿”问卷调查。
走到这一步，产品团队就该尝试建立产品的目标价格。目标价格是在产品开发过程中制定目标成本的必要元素。“设计跟着价格走”是很多企业身处技术变迁快速、产品生命周期短暂、价格压力大的行业环境下，实际采用的做法。
目标价格取决于市场认知的产品价值。目标价格的决定也会因该产品是低单价、经常购买品项（例如消费性包装产品），或是高价、购买频率不高的产品（例如设备投资）而有不同。消费性包装产品的购买决定经常会受习惯的影响，而高价产品则可能会有集体或委员会形式的决策模式。不同的决策模式与决策者，也需要纳入产品概念的分析当中。
接下来，项目团队应该能以类似图表10.4的格式，列出所有可能的产品特性。这里有一个自行车车架的例子。第一栏列出的是，经过针对顾客及主要使用者的研究所找出的产品需求。请注意，这些是顾客表达希望从产品使用中得到的利益，而不是开发过程中企业希望产品具有的特性。第二栏是针对这些产品特性的排序或评分。第三栏则是将产品具有的特性，转化成设计者在开发产品规格时所设定的初始目标。例如，理想的产品重量（以公斤计算）就提供了明确的方向（目标）——虽然它没有指出特定的产生材料与技术。而产品的目标成本范围，也将由目标价格扣除可接受的利润率来决定。第四及第五栏列出主要竞争产品的规格，通过比较产品与竞争对手问的规格差异，再考虑市场对这些项目的重视程度，来修正原定规格目标，然后在第六栏中列出。最后修正的规格就是概念开发及测试阶段的具体产出。由于这是新产品开发过程中的重要里程碑，因此必须经过初次产品审查委员会的核准，以产生冻结“产品利益组合”（the benefit set）的效果——虽然实际上产品规格一直到原型开发阶段都还不会完全确定。
图表10.4 概念发展表例示
对于突破性的创新产品来说，要完成概念发展表就困难多了。顾客（不管是消费者或工业品购买者）没有竞争性产品可以用来作为价格比较基准。因此，目标价格的分析就得从产品所提供的功能开始评估。在新产品出现以前，这些功能是用什么方式达到的？要改变现有状况而改用新产品的话，会产生哪些利益和成本？
然后，顾客改用新产品的理性及感性动机，也都应该纳入考虑和评估。
要进一步预估目标价格，还需要考虑好几项因素，特别是竞争对手的进攻、市场的价格敏感性与差异化竞争的程度。图表10.5是用树状图来呈现新产品的定价考虑。假设目标顾客对价格并不敏感、产品差异化程度高，而且竞争对手可能不会反击，那我们就可以采取相对较高的定价。相反，如果价格敏感性很高、产品差异化低，而且市场竞争激烈，可能就有必要采取低价策略。
概念测试过程中也需要有适当的技术人员参与，才能针对顾客可能提出的任何建议，来评估其技术可行性。能在市场、技术及财务方面都具可行性的产品概念，将必须进一步接受更详细的事业分析。
图表10.5 新产品的定价考虑
为了提出新产品提案，在一个产品创意接受企业内部过滤之前，应该早就进行过粗略的商业分析，而且随着产品概念测试的进展同时做细部修正。一旦掌握了新的信息，就该持续进行评估并获得更明确的分析。
至少，每当产品达到一个新的里程碑时，就应该重新更新一次。在新产品开发流程展开之初所做的产品提案，如今看来可能已有若干疏漏。有关产品的说明应该更详细，而营销和成本目标也要涵盖进去。市场分析中的潜在细分、特殊定位、顾客应用、主要顾客的认定、竞争标杆等部分，都应该有更具体的陈述。产品开发计划还应该包括项目团队的组成成员、产品规格、注明重要里程碑、目标完成日期和执行时间表的要径图等。
营销计划则应列出计划中的产品分批上市方式、短期与长期资源需求、已经筛检出的风险因素，以及将风险控制在最低的建议方案等。财务分析部分应该提出比提案更深入的预估损益情形和现金流量等信息。图表10.6是针对一个假设性工业产品所做的，经过简化的预估财务分析。
图表10.6 预估财务分析
收入（revenue）列是根据市场分析结果所得到的预测值。销售成本（cost of goods sold）是由项目团队中的技术和生产部门代表同仁所提出的估算。要达到一定程度的正确性，不仅需要衡量出单位成本，它受到产品经理针对收入预估精准度的影响也很大。收入和销售成本问的差异就是可以用来支付固定成本，并对获利产生贡献的毛利润。
开发成本（development costs）的内容包括任何已经支出的研发与概念测试成本，以及预期在未来将持续进行的产品原型开发、设备与原物料投入、劳力、产品测试，以及进行额外营销研究的成本。如果在上市阶段依序分批推出产品时需要更多资本支出，也应该包括在开发成本中。
营销成本（marketing costs）是从试销之后开始产生。包括广告、分销、销售人力覆盖、促销及杂项的销售与传播成本。
经常性支出（over head）分摊是指各产品项目被摊派的管理成本。有些企业分配给新产品较低（或没有）的管理成本，直到他们能站稳脚跟为止。有些企业则认为所有产品都应该对固定成本作出相同（甚至更多）的贡献（形同一道“门槛”）。不管企业对于内部成本摊派的态度如何，重要的是绝不能在预估收入（不管是售价或销量）上刻意灌水，以求新产品能够支付这些成本。
毛贡献（gross contribution）指的是产品毛利在扣除开发成本、营销成本及经常性支出之后所剩余的收入。这个数额是该产品可以对企业的间接固定成本（indirect fixed costs）、税金和最终利润有所贡献的部分。补充性贡献（supplementary contribution）是指新产品对既有产品所产生的影响（无论正面或负面）。从这些影响所衍生的现金流量应该被列为补充性贡献，并且对产品毛贡献进行增减，以得到净贡献（net contribution）。
折现后贡献（discotmted contribution）这一列所显示的是每一年度的净贡献数额，以每年15％的折现率进行折现的净现值（net presentvalue）。最后一列则是随着时间推进，新产品逐年累积的现金流量。
在进入产品原型开发阶段之前，有一个很重要的步骤就是，必须再次审视那些最初用来评估原始产品提案的问题，以确认这个项目是否还具有值得继续推动的吸引力。如果综合所有收集到的新信息，发现这个项目已经无法通过最初用来过滤创意的那些问题，这个新产品可能就需要加以修正或撤消。这很可能是在企业作出另一个“是否继续”的决策之前，一个非常关键的里程碑。
原型开发
如果你提案的产品通过了概念测试与评估，它就可以继续交由研发及（或）工程部门来开发出一个具体的产品。直到目前为止，这项产品都还停留在口头说明或是初步的实体模型，现在它必须转换成一个技术上可行的产品。这并不代表营销部门（或产品经理）将不再参与，相反，产品经理的工作是要确保产品概念所代表的核心优点，在这个发展过程中不至于漏失，而营销计划、商品名称及其他新产品成功的重要因素也都能持续进展。这也正是为什么团队合作是如此重要的原因。
产品原型开发出来以后，就应该施以严格的功能性测试和顾客测试。功能性测试将分别在实验室及实地情境中进行，以确保产品的安全性和可靠性（和设计目标表现一致）。顾客测试则用来确认设计的方向是恰当的。市场测试、内部测试及p测试等，都是可以在这个阶段进行的各种测试。
有些制造商会建立巨大的机械装置，来模拟新产品未来可能碰到的（几乎是）任何折磨。例如，一辆车驶进克莱斯勒的气候控制实验室（climate-control lab），任由机器驾驶人把它带去烤焦或接受冰雪风暴的洗礼。婴儿食品商嘉宝（Gerber）则是在它的未来消费者一出生就雇用他们（两种性别都有），在热心的父母协助下，构成一个由2500各成员组成的测试小组——直到他们3岁为止。
苹果电脑为了向顾客证明它的新款笔记本电脑Power Books多有威力，竟然对该产品极尽侮辱之能事——包括用百事可乐（Pepsi）浸泡、涂满奶油、模拟在汽车内的颠簸状况、用烤箱以超过摄氏60度的温度烘烤等等。
进行β测试的场所挑选是否适当，对产品上市的成功与否有很大影响。原因很多：第一，经过挑选的企业或个人应该有充足的知识能透彻地测试新产品，并且鉴别出新产品的潜在问题或改善方向。第二，他们在新产品上市时应该具有参考价值，可以当做顾客成功使用案例的宣传故事。第三，他们和各地销售人员与企业之间应该有良好的关系，才能忍受万一这个产品失败，而不致对企业造成长期的损害。
在这个阶段应该进行评估的问题包括：产品原型的使用性是否一如预期？是否合乎规格？有满足顾客的需求吗？是否预期到任何生产上的问题？可以在一段合理的期限内及可接受的成本内解决它吗？生产程序是否已经定案？进度是否如期？成本确认了吗？原料是否已下单订购？上市的营销准备完成了吗？是否还有一些微幅的修正可以改进产品或其价值，而且不致对整个项目产生不利的影响？还得进行重大改变，此项目因将要延期完成？
如果上述问题的答案都是正面的，那就应该冻结产品规格，并请产品审查委员会批准。接下来，新产品项目就可以进人下一个阶段——试销。
试 销
试销（prelaunch）是指在产品进入商品化之前的一段期限。此时产品经理必须确认，产品推出市场的所有准备工作皆已完成，这些工作包括：确认所有的经销商及他们所需要的相关信息；建立顾客服务系统以便处理产品询问及满足订单需求；技术支援人力可能需要特别加以培训；需要事前提醒分销渠道有关拟上市商品或服务的特殊要求。
同时，也可以考虑进行市场测试或模拟测试（simulated market test），据此确定有关上市的整体营销策略（不只是产品本身）是否都已完备。先前各种有关产品使用方面的检测应该已经确定该产品的可行性，但是恐怕还不足以让你掌握进入市场的最佳上市模式。市场测试则有助于探询该产品的定价是否适当，所运用的广告是否传递了适当的产品信息，以及所选择的分销策略是否恰当。老实说，市场测试相当耗时且所费不菲，因此，只有当“未进行市场测试便直接安排产品上市将会冒很高的风险”时，才值得实行。
典型的市场测试，是由产品经理尽可能选择一个足以代表整个产品目标市场特性的地理区域，以限量发行的方式营销该产品。在这个过程中，应该考虑的主要因素包括：要测试几个市场？哪几个市场？测试多久？
大多数公司会选择两到三个“具有代表性”的市场进行测试。所谓“具有代表性”，指的是该受测市场的人口统计学变数（demographic variables）与目标市场相较于整体市场的人口统计学变数呈等比例关系。至于市场测试的时间长短，则视产品形态而异，有些产品需要6~9个月，有些则长达2年，但至少应不短于2个购买周期（buying cycle）。
根据以上信息，就可以进一步发展产品上市计划。上市计划文件应该包括下列三大类内容：（1）主要活动计划（milestone activities chart）；（2）营销策略；（3）先期指标图（early indicator chart）。请参见图表10.7，这些文件将成为产品上市及商品化初期的指导文件。
“主要活动计划”罗列与产品上市有关的各项重大活动的预定完成日期，譬如：采购上市需要的设备、产品包装设计方案、法令许可与证照的取得、任命特定专业人士、准备产品使用手册等。这些活动的每一项都可
图表10.7 上市计划管理文件的内容
能包括更多细节步骤，又因为不同产品或计划的差异，各活动项目的重要性也不同。在设定各项活动的优先顺序时，必须考虑其对产品上市成功与否的可能影响。例如，消费性电子或高科技产品的成功，就深受其使用说明书是否清晰明确的影响。消费者面对日趋复杂的世界，寻求单纯简化的趋向日益明显。然而，正如《商业周刊》（Business Week）的报道：“大部分产品使用手册中的说明对消费者来说有如天书，无法达到协助我们使用电子产品的功能”。“主要活动计划”的表现形式可以从用简单的文字列明活动内容与日期，到运用正式的项目程序与控制管理技巧，譬如：甘特图（Gantt）及计划评核图（PERT）等（详细内容请参考作业管理或项目管理相关书籍）。
上市计划文件中的“营销策略”部分，则是有关产品上市的战术指导，不管是品牌、包装、定价还是广告，所有营销层面的因素都得考虑在内。就像年度产品计划一样，新产品的营销计划应该制定类似‘‘锁定25％的现有客户升级使用新产品，并吸引其他25％的顾客尝试使用”的目标作为开端，接下来就应确立营销战术以达到目标。图表l0.8列出的是一项新产品的营销计划目录，有些企业会采纳该图表中的大部分，甚至全部项目，有些则选择性地挑出重点项目。原有产品线的系列延伸产品可能只需要一个精简的计划内容，创新性产品则可能需要完整缜密的营销策略计划。
图表10.8 新产品营销支援计划
就像本章之前提到的，决定定价时要考虑到，究竟要一开始就定在高价位以回收产品开发成本，还是要以低价策略来快速争取市场占有率。和新产品在开发之初比较，现在你有更多信息来进行价格调整。应该考虑的因素包括：第一，竞争对手在短时间内进入市场的可能性有多大？竞争对手加入的能力取决于它所需的投入成本、市场进入难易度，以及对手本身的策略等。竞争情形愈早发生，则愈适合采取低价渗透策略。第二，是否有一个足够大的市场细分愿意在产品上市之初付出高价购买？第三，贵公司及新产品（或服务）的定位是否适合你所考虑的价格策略？最后，公司要求的还本期、门槛回报率（hurdle rate）及要求报酬率是多少？
上市文件的最后一个环节（在你完成了主要活动计划、各种事件日程及营销计划安排之后），就是建立一个能表达出产品上市成功潜力的先期指标安排。先期指标（early indicator）指的是市场的反应结果，譬如顾客询问的次数，这有助于预估或暗示产品上市的成功程度。例如，根据过去的经验，通常每30次顾客询问就会产生一笔交易。在这个情况下，追踪顾客询问的次数，就可以成为未来销售的先期指标。其他先期指标包括：销售人员为新产品拜访潜在顾客的次数、愿意承揽销售的分销商比例、市场知名度、经销商举办的现场促销活动等等。确认可以表达新产品上市成功潜力的先期指标后，下一步就是要为每一项指标的达成时间设定目标。而先期指标图就会显示，在各个目标期限结束时，企业期望产品表现的各项先期指标，以供产品经理拿来和实际的指标对照比较——而不用苦苦等候最后结算出来的销售数字。
上市文件完备后，新产品就等着正式上市了。需要注意的是，有时在试销阶段也需要进行销售培训（大约在上市前6~9个月之间）。有关销售培训的信息将在下面的“产品上市”中进一步说明。
产品上市
新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市（1aunch），就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定包括上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。
上市时间对于新产品开发计划来说，是非常重要的考虑因素。如果竞争对手可能（或正在）进入市场，产品经理就该决定究竟是要先上市、同时上市，还是在竞争对手之后推出。先进人市场者通常较有优势，但如果贸然推出有缺陷的产品，结果反而会对企业造成伤害。和竞争对手同步推出可以淡化竞争对手的先占优势（firs-move advantage），也可能会加速潜在市场成长的速度。而推迟到竞争产品之后让新产品上市，则有可能抓出竞争对手的毛病，并享受竞争对手以广告宣传对市场进行教育的成果。如果产品有季节性或周期性，或者新产品上市将对既有产品的销售造成影响，那么上市时间的选择更为重要。
对于上市地理区位的策略决定也很重要。有些情况适合全国同步上市，但大部分情况都会安排产品分批上市。这时候，就要将各个市场（如地区、行业或国家）排出优先顺序。例如，你可能希望优先进入最具吸引力（以规模或销售金额而论）的市场，或者进入竞争情形较弱的市场，这样比较有利于新产品的经验累积、曝光率及市场地位。而在另外一些情况中，市场推出顺序的选择是根据不同的产品应用方式、市场中的存货数量、获得分销商或零售商支持的程度、企业的市场知名度。以及许多其他因素而定。
虽然产品分批上市的做法看起来有点近似测试市场，但在本质上仍有许多不同点。首先，在测试市场时产品经理会挑选最能代表最终上市的地区来进行，但分批上市时却不是如此。市场选择的优先考虑在于它们能够尽早产生现金流量，或是在一个有影响力的市场获得认同——这都有助于今后在其他市场的上市活动。
其次，测试市场是在产品商品化决策完成前的最后测试机会，而产品分批上市则是正式决定要将产品商品化之后的第一步。
在决定上市地理区位的过程中，还需要确认特定目标市场的潜在顾客。这对于以企业为客户的产品（其顾客/潜在顾客多半可以列成名单）来说格外重要。你提供给销售团队的潜在顾客资料越详细，越能鼓励销售人员进行新产品销售。这就进一步涉及销售支援的部分，你应该和新产品的销售团队紧密合作，提供协助他们执行业务的有用信息。准备“如何销售”的小册子，讨论顾客（而不是目标市场）、产品应用（而不是特性），以及在销售拜访时应该向潜在顾客提出的问题。通过新闻发布、非正式与正式会议及各种公告宣示等渠道，确保有关提供顾客服务的问题在企业内部能有充分的沟通，不会无人理睬。
产品上市阶段的最后一部分，是针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格（option pricing）；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品（参阅图表10.9及10.10）。
图表10.9 避免“强行推销”产品上市
在产品上市阶段的销售培训，应该教育并激励销售团队去销售你的产品。为什么销售人员要相信这个新产品的表现会像它所宣称的一样呢？销售人员又有什么动机去销售新产品？对一项既有产品来说，最好的证据就是产品过去的销售实绩——但对新产品而言，就需要多一点说服了。借助市场测试和卢测试的结果、销售经理或其他销售人员说明他们在某区域上市时所获得的成功经验、你（作为产品经理）个人拥有的销售经验，以及商业展览或执行中的引导性销售方案等，都有助于说服销售人员花费他们的时间和精力，追求新产品销售业绩的成长。而较高的销售佣金、分红与规划妥善的竞赛，也可以在适当的情况下采用。非金钱方面的激励因素则包括：由顾客反应得知，不需太费口舌就能销售成功；只需多花一点点时间就可以搭配另外一项产品销售；或是和竞争对手相比，新产品具有毋庸置疑的产品优越性等。
图表10.10 在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训
在销售培训中，可能还会包括产品经理鼓励销售人员提供市场知识的一番谈话，包括市场知识对产品经理的重要性，这些知识将如何被使用、对销售人员可能会有的帮助，等等。你可以在顾客访谈报告中，加入标准的市场知识报告格式、制作成电脑系统中的自动选单，或是纳入费用表单中让销售人员填写。由于这些信息通常都会汇集到销售管理单位，内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理。需要传送给产品经理的信息内容可能包括：
