产品经理所担负的很重要的一项营销职能，就是制定出能平衡企业获利与顾客满意的产品价格。对既有产品来说，本章提到的7个步骤，将提供设定及改变价格的基本考虑方向。这7个有关定价的步骤分别是：
决定企业策略和产品价格所扮演的角色。
进行与定价决策相关之成本评估。
预测目标市场的价格敏感性。
预期竞争对手的行动与回应。
评估潜在的法律效果（如果适用的话）。
计算对获利的影响。
将价格变动与执行方案纳入产品计划中。
决定企业策略
第一步是决定企业策略，这部分的信息应该已经在年度产品计划中的企业评析部分完成（参见图表5.3）。企业的政策方向可能会指示，希望产品采用高利润定位策略，或是以大众市场为诉求的折扣策略，这些政策对产品的定价一定有直接影响。在制定价格时，你还必须了解这项产品是不是摇钱树（cash cow），是否将用来进攻新的市场，或是要求特定的投资报酬率。但相对而言，在一个较分散式的组织中，企业立场可能对产品价格的制定没有太大影响，价格的决定也相对比较中立。
有些企业的定价策略可能包括“避免价格战争”。对很多企业来说，这只能靠降低产品制造成本才能达到目的，就像汉斯宠物用品（Heinz Pet Products）的主要负责人比尔·强森（Bill Johnson）发现的一样。在历经强大的竞争压力洗礼后，强森认定如果不能降低内部成本结构，一味迎战削价竞争将只有死路一条。
他说：“我们决定要以价格战永远不会终止的假设，来经营宠物食品。”为了做到这一点，他在脑中彻底思索价格制定的原则。他提到：“我们摒弃了依据成本计算结果来定价的做法，自问消费者希望付出多少价格。”他的团队成员评估，现今挑剔的顾客最多只会愿意为每5.5盎司的宠物罐头付出0.25到O.33美元。
于是，强森展开将内部流程合理化的工作，企图达到这个目标。首先他找出该公司的竞争优势：坚强的品牌权益，以及由同集团汉斯星星盒子公司（Heinz’s Star Kist，美国最大的鲔鱼罐头制造商）所提供的多余鲔鱼，作为廉价的原料——这占了15％以上的宠物食品产品，还有一些独家的制造流程。
第二步，强森说，就是严厉而残酷地砍杀成本。企业策略中有一部分涉及定位。产品是否定位成市场领导品牌，因此而享有高利润的定价？直接抗衡的竞争对手有哪些？有时，借助选择竞争性比较基准，可以影响你的价格/价值定位。当浣丽冷洗精（Woolite，一种高级衣物清洁剂）第一次进入市场时，它将自己定位成需要干洗之衣物的另一个选择，而不是价格较低的肥皂的替代品。这个策略果然让顾客觉得物超所值。同样，当克莱斯勒乡镇车系（Chrysler Towne Country）在1995年推出它的新款厢型车时，也将自己定位成具备各种豪华轿车的特色，再一次调整了竞争价格。请帮助你的消费者决定，他应该用什么产品作为评估你的产品是否划算的比较基准（参见图表12.1）
图表12.1 建立参考价值以降低顾客“看到标价时的惊吓程度”
哪一个竞争对手?
贵公司的高档产品。
其他相关的参考范畴。
评估成本
要评估与定价决策相关的成本，往往比想像中还要困难。各个企业用来分摊成本的方法各不相同，以致变动成本和固定成本也混杂难辨。尽管如此，我们仍有必要针对一些共同的定价名词加以定义。
变动成本是那些金额会随着产品或服务的产出而变动的成本。它可能包括直接材料和人工。在特定的产出水准下，每单位的变动成本是不变的，它可以用来作为定价的最低限。固定成本则不随着产出或营业收入而变化，它们甚至不管企业有没有产出任何产品都会存在。固定成本可以根据一产品的生产空间、该产品销售额占总营业收入的比例来分摊，或是由产品经理均分，以及其他各种分摊方式。就长期而言，所有成本都必须由产品价格来支付，所以产品的长期定价必须考虑到所有成本。然而在短期内，任何超出变动成本的定价，都至少能对固定的经常性支出及(潜在的)获利有所贡献。
变动成本常常等于销售成本，而且是惟一与定价决策有关的递增成本。不过，在竞标情况下发生的固定成本可能是例外——它对于该项决策来说是一种新增的成本。在这种情况下，固定成本就必须加到变动成本上，一起用来决定产品的价格底限。
这些信息应该要反应在贡献报告形式的损益表中(参见本书第十一章)。经简化后的损益表如图表12．2所示。
图表12.2 简化的损益表
固定成本可以包括那些可以直接归属产品线的固定成本，或是其他需要分摊的成本。可以归属到产品线的固定成本可能是该产品的营业费用，将这些费用自贡献毛利中扣除，就可以得到该产品可以贡献的营业利益。再扣除其他应分摊的成本后，就是净利了。
以下的损益平衡公式可以用来作为评估产品价格的起点。标准的损益平衡公式可以算出一产品在给定的价格之下，应该要售出多少才能打平所有成本。公式如下：
损益平衡销量=固定成本/（价格-每单位变动成本）
因此，假设与产品有关的固定成本是42000元，产品价格是10000元，而每单位产品的变动成本是4000元，则该产品必须要卖出7个单位才能损益平衡。尝试不同的单位产品价格，并且将所得到的损益平衡销量和市场预期的可能需求相比，就可以让产品经理开始进行价格分析。此外，还可以将目标报酬（利润）加到分子（和固定成本一起），用来评估能产生一定贡献额的销量是多少。例如，如果将该产品被要求的利润12000元加上固定成本作为分子，那就需要售出9个单位的产品才能打平。
再举一个例子，假设一个负责顾问服务业务的产品经理，手上有10个价值各为10000元的项目，每个项目的直接成本是4000元，经常性支出是42000元。所以每个个案可以产生6000元的贡献毛利，也就是项目价格和变动成本间的差异，可以用来分摊经常性支出和产生利润，而营业利益则是18000元，如图表12.3中第一栏所示。
图表12.3 价格/利润比较
现在，假设这位产品经理因为面临竞争压力，将产品价格降到每件项目9000元，则每个项目可以贡献给经常性支出和利润的金额就减为5000元。假设其他情况不变，重新计算这10个项目的收入是90000元，而新的获利数字是8000元。价格下降10％(从10000元降到9000元) 的结果，使得营业利益下滑了55％(从18000元到8000元)，参见图表12.3的第二栏。
为了要维持原来18000元的营业利益，该公司必须再多争取两个项目。因为我们假设营业费用，即固定成本，并不随着销量的增减变动，所以目标是要产生至少60000元的贡献毛利。因此，该公司现在得要承接12个项目，而不是10个(60000元除以新的每个项目贡献毛利5000 元)，如图表12.3的第三栏所示。新增的两个项目让销售额增加20％，才能弥补项目价格调降10％的损失。
我们可以进一步修正前述的损益平衡公式，以便能很快地看出价格改变所造成的影响。修正后的公式如图表12.4所示。其中CM代表贡献毛利(contribution margin，价格和变动成本间的差距)，在本例中相当于10000元-4000元=6000元。而％CM代表每单位产品的贡献毛利占售价的百分比(6000元除以10000元)。最后计算的结果，就是要维持原有获利报酬下，销售单位数的成长率。
图表12.4 针对价格变动修正损益平衡公式
这个公式可以进一步通过电子试算表(例如Quattro、Excel或Lotus)，来仔细观察价格变动的影响。纵向栏位中表示的是贡献毛利，可能的价格变动则反应在横向各列，而将纵向和横向的变动因素套入损益平衡公式计算的结果，就可以产生如图表12.5的试算表。
假使变动成本下降(譬如变成3500元)、贡献毛利上升为65％，而其他情形维持不变呢?在这种情况下，销量需要增加18％才能维持损益平衡。要是变动成本显著提高(譬如变成7000元)，使得贡献毛利只剩30％呢?同样，假设所有其他条件维持不变，那么销量得有怎样的变化才能打平?答案是50％，或是新增5个项目。价格上涨的影响也可以用图表l2．5来评估。然而，如果价格上升是必要的做法，那么在调高产品价格的同时，最好搭配能够增加产品价值的产品变动，或是额外的服务。
所以说，在审视价格变动的过程中，你必须了解这些变动对于想要维持损益平衡的要求之销量有何影响，然后再问自己几个问题：竞争对手在这方面有多少优势?如果它们的变动成本更低，就有可能在价格战中挺得更久。对手们希望削价竞争并维持价格在低档的可能性有多少? 而顾客的价格变动敏感性如何?在价格变动后你有可能做到损益平衡的销量吗?请记住，试算表中的信息并不能给你最后答案，它只能作为参考，帮助你作出更好的决定。
图表12.5 用试算表进行价格变动的损益平衡分析
预测目标市场的价格敏感性
第三步是要预测目标市场的价格弹性。尽管有一些以研究为基础的技巧可以用来预估价格弹性，但要进行这种形态的研究还是相当困难。但刚开始，你可以自问以下问题，先进行管理性的评估：
你的产品定位有多强？在顾客眼中的差异化程度如何？产品差异化的方向是针对重要、相关的特性吗（产品差异化的程度愈强，而且被顾客认为愈重要，顾客对价格的敏感性就愈低）？
竞争情形是否相当激烈？顾客感受得到产品间的竞争吗？还是顾客即使不买任何产品，还是能找到替代方式来满足同等的需求（能提供顾客同样效益的选择愈少，顾客对价格就愈不敏感）？
过去碰到价格上升/下降时，对产品销量的影响怎样？企业自行调整价格和竞争对手的调价动作要一起考虑（如果过去产品价格调高并未造成生意大量流失给竞争对手，那么你的顾客可能对价格较不敏感）。
你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗（顾客购买你的产品占他要购买的整个采购项目的比重愈小，对你的产品价格敏感性也就愈低）？
你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用项目（产品的绝对价格愈低，顾客对价格也就愈不敏感，除非顾客针对一项单位产品量很小的产品进行大量采购，以致形成一大笔支出）？
在完成企业内部的初步评估后，你可能需要进行相关研究，以得到更明确的信息。这里提供你一些可能有帮助的方向：在与顾客有关的考虑范围内，产品的最高与最低价格是多少？价格对于顾客的意义如何？对顾客来说，比较重要的是绝对价格还是相对比较价格？顾客是否将产品运送和操作成本当做价格的一部分予以一起考虑？此外，还应该对新产品或新市场（价格因素相对较不重要）进行研究，作为价格弹性分析的参考。
请记得你的市场可能具有多个层次。如果产品是卖给分销商、经销商、零售商等中间商，或是通过它们转售，产品的定价就必须考虑到中间商的利润。第一，定价应该允许中间商有足够的利润空间，以鼓励它们做好分内的工作；第二，考虑中间商加价的幅度对最终使用者付出价格的影响；第三，企业和产品价格定位应该与渠道商的形象一致。最后，运用损益平衡分析的试算表（如图表12.5），开始模拟对渠道商的折扣结构。
运用创新来降低价格竞争这是个颠扑不破的真理：创新是让你脱离价格战的惟一途径。我们拿贝克顿·迪金逊(Becton Dickinson)的皮下注射剂为例。该产品的年产量超过10亿支——每支也不过几毛钱，年销售额却高达1亿美元。过去10年来，它的产品价格已经呈现平缓下滑的趋势，在20世纪80年代末——那段特别痛苦的时期中，一家日本的竞争同业开始以每单位7毛钱的价格，销售同样的产品。换句话说，它不太可能再继续待在这个市场了。于是，贝克顿·迪金逊和巴斯特(Bax‘ter Intemational)结盟合作，巴斯特已成功开发出连接开关(InterLink)——一种无针的针头产品。请记住，医师用来注射在我们手臂上的针头，大约只占全部针头使用市场的50％，其他一半是用来勾住并连接静脉注射管，这也是巴斯特已经建立起产品地位的市场。巴斯特的连接开关看起来和一般注射器没什么两样，只是在针头的部分用一种尾端愈来愈细、端点采用钝化设计的塑胶管取代。巴斯特创造了一种新的塑胶/橡胶封口，可以在刺穿后又在塑胶针头附近重新密封。巴斯特想请贝克顿制造这种针头。医疗机构非常愿意付出较多的钱来购买巴斯特的连接开关针头，因为没有尖刺的针头可以降低扎针事故的发生。在1993年有关保健Z--作人员的报道指出，美国大约有100万件扎针事故。而医疗院所每发生一次扎针事故，所导致时间上的损耗和文书作业的成本就高达400美元，这还没有加上任何法律诉讼或长期健康问题的潜在成本。“这就是诱因，”贝克顿·迪金逊的营销副总盖瑞·科翰(Gary Cohen)这么说，“即使连接开关针头每个要价2毛5，医院还是觉得划算。”资料来源：Andlew E．Serwer，“How to Escape a Price War，”Fortune(June l3，1994)：90.
产品经理有一项很重要的工作，就是管理顾客的期望。最重要的是，绝不能人为地抬高顾客期待(通过广告或销售承诺)到你的产品无法达成的地步。当真实的产品表现落后于期待表现时，顾客会感受到较低的价值(而且觉得产品价格太高)。其次，你可以通过充分解释合约条件、提供标准产品绩效的比较基准，或是用具体的产品绩效资料，来说明可能对顾客的利润有何影响，借以协助顾客建立比较实际的期待(参见图表12.6)。
图表12.6 管理顾客的期待
不要人为地提高期待水准。
针对未来的价格变化使顾客做好心理准备。
帮助顾客建立符合实际的期待。
预期竞争对手的行动与回应
定价分析的第四步是审视竞争情形。首先注意你的产品价格和主要竞争对手比起来如何?顾客从产品上能感受到的价值，是哪些特色与优点?试着将你的产品和竞争对手间的差异以货币价值/成本来表示，这会是很有用的分析方式。这些信息大多是主观判断，但仍有助于让你在成本/效益的分析过程中更为谨慎仔细。你可以先从竞争对手的价格开始，在分析的过程中逐项加上或扣除你的内部估计值(参见图表l2.7)。评估潜在的法律效果在美国，休曼反托拉斯法(Sherman Anti-Trust)和罗宾森一派特曼法(Robinson-Patman Acts)是两项和定价决策攸关最甚的法案。休曼法案[以及后续修正的克雷顿法案(Clayton Act)]禁止降低竞争或限制交易的行为——同业勾结或限定价格就是典型的例子。企业不得和竞争对手勾结、联合设定价格(水平限定价格)，也不得要求渠道成员标定特定的价格(垂直限定价格)。
图表12.7 产品和竞争对手间差异的货币价值估计
罗宾森-派特曼法案则禁止某些形式的价格歧视。一般来说，将类似等级或品质的产品以不同价格销售给不同且彼此竞争的转售商是不合法的——前提是，这个结果将造成对交易的不当限制，或使某些转售商处于不利于其他转售商的竞争地位。
计算对获利的影响
定价作业的第六步，是要加以说明产品价格和价格变动对于企业获利的影响——通常以损益表(P L)的形式表现。有些采用成本加成法(cost-plus-markup approach)定价的企业，希望看到每单位产品价格变动的影响。
这种方式在产品单价高而销售数量相对较低的情况下可以适用。然而对大部分产品来说，如果没有将价格变动对销量的变化也考虑进去的话，分析成本加成法下价格变动的影响可能反而会被蒙蔽。如果产品线中有好几项产品，或该产品在不同市场细分中有不同的定价组合，那么为了规划上的方便，你最好将这些信息同时列表呈现，并分析其影响。你可以参考使用类似试算表的格式（参见图表12.8）。
图表12.8 价格变动影响表
注：“合计”栏中的数字可以供年度产品计划中的损益表使用。
将价格纳入产品计划
定价的最后一步是将定价纳入营销计划中。如同前面所提到的，你根据产品竞争定位决定定价的方式，以及你用来管理顾客期待的其他技巧，都应该纳入营销计划。同样重要的是，你应该思考究竟是什么让你的产品看起来比竞争产品好，而且与众不同。然后你该想办法让产品的这些特点更为突出、更有利于顾客，以及更值得信赖（参见图表l2.9）。当一个床垫制造商想要展现它的内部螺旋弹簧是彼此独立的时候，它将保龄球瓶放在床垫上，然后让一颗保龄球掉落在床上。结果当这颗球弹起时球瓶并没有倾倒，借此展示了螺旋弹簧的优越性。当汽车公司或轮胎公司想要强调产品的安全性，它们常会利用小婴儿来呈现产品特点。当企业想要说服顾客一项重要的事实时，则可以用第三人作证或官方文件，来提高可信度。
图表12.9 将产品差异化的内容具体表达
令人可以相信。
对顾客有利。
对顾客有利。
不要忘记，当价格的改变经过内部正式核准后，你应该主动通知一些内部人员(如：顾客服务人员、销售人员、其他产品经理等)。有时候，你的定价策略需要额外的推广材料、改变包装，或其他条件的配合，以至于影响到营销计划的内容。如果你正在某些地区或某一期限内测试价格变动的影响，请记得追踪测试结果，以供将来决策时使用。
最后，搜集并且记录其他企业的定价技巧——包括同业或其他行业。有时你可以把一些新颖的方式，在经过一番调整后，用来应对独特的顾客需求。下面列出一些值得参考的定价方法，可以作为你开始搜集这类档案的基本材料：
一口价(no-haggle pricing)：这可以在议价情形普遍的行业中提供一个确定的定价。目前在汽车业就有通用钍星和福特雅仕采用这种策略。
行业最低价(always the low price)：以一致性的低价为诉求，而且不采取经常促销的手法。这在零售业有沃尔玛采用，制造业则有宝洁采用。
数量阶梯定价(step pricing)：这是一种产品价格随着预设的购买数量增加而逐步递减的折扣政策。例如，购买1~100单位是一个价钱，买101~300单位的价格较低，买301单位以上的单价更低，以此类推。
产品分级定价(price point pricing)：为同一产品线的不同产品设定不同的价格，以现出品质差异。许多消费性产品就是用这种方式定价，以“好-更好-最佳”的等级区分产品品质。设定这种定价结构时可以多用点心思，吸引顾客在同一产品线中，倾向于购买对企业而言获利最高的产品。有时候推出一产品的低价版，胜过将核心产品的售价降低的做法（参见下页案例）。
尖峰定价（peak-timepricing）：这是针对尖峰时段的用量制定较高定价，而在低谷时段制定轻低定价的做法。电信公司、公用事业、电影院等行业都经常会使用这种策略。
套装产品定价（bundled pricing）：这是将某些不同的特色或产品加以组合，创造出新的产品套装，并将整个组合以一个价钱出售。汽车公司通常会将这种做法运用在选择性配件的搭售组合上。
散装定价（unbundled pricing）：将产品组合拆开，把组合内的元素分别定价进行销售的做法。很多产品在生命周期进入成熟期后，会采用这种定价方式，让顾客得以挑选特定项目，并且只支付该部分价款。不过，有时顾客会试图先挑选一个低价格的主要配件，然后企图商议加赠其他功能，导致这类做法的效果大打折扣。
试用价（trial pricing）：针对新产品或新顾客收取较低的价格，以鼓励顾客试用产品。
大量折扣定价（quantity discount pricing）：这个做法有很多不同的形态。企业可以针对订单量、累积年度订购量达一定水准以上，或是其他类似政策的组合情形，给予顾客较低的购买价格。
交叉联结定价（cross-connected pricing）：当顾客购买另一项产品时，可以用折扣方式购买本项产品/服务。常见于航空界、汽车租赁公司及旅馆业之间。
租赁（1easing）：以时间（譬如每周、月）为计算基础，针对产品的使用权利收取费用。已经有愈来愈多的汽车公司提供汽车租赁作为顾客购买新车的另一种选择。
斑马科技以简朴产品对抗价格竞争斑马科技公司（Zebra Technologies Corp.）是伊利诺依州维农山（Vernon Hills）地区的条形码印制机制造商，该公司在顾客间已经建立高品质、领先同业的优良声誉。但是它在低阶产品市场也发现许多商机，对它来说，要制造出低价、功能单纯的印制机简直易如反掌。但是提供这种产品会有两种风险：它可能会削弱现有顾客对斑马特有的高品质形象的认可，更糟的是，可能会使既有的产品线瓦解。有没有什么解决之道呢？斑马科技推出一款简单朴实的机种，有着讨喜的塑料材质的保护外壳。但是它并没有放弃原有的产品，它树立了明确的原则：这台定价1495美元的阳春机种不能升级，所以不会和它自己1995美元的高价产品（速度更快、而且可印在各种不同的素材表面）相互竞争。结果，这款简单型印制机让斑马科技的销售额比前一年度提高了47％，而且新机种的利润直逼原来的产品线。资料来源：David Greising，“Quality：How to Make it Pay，”Business Week（August 8，1994）：58
产品经理检查表
请先忘了贵公司原来是如何为产品定价的。你可以从同行业以外得到最好的定价新构想。
不要一味因竞争形势或内部成本变动，来提高或降低成本。评估你的顾客会对价格调整作何反应，再决定这样的调整是否值得。
面对价格竞争压力时，考虑推出阳春版、定价较低的产品，以取代降低原产品价格的动机。
调涨价格时，应该同时提升产品的价值。
了解你的产品线中所有产品的贡献毛利，以及价格调整决策对各产品贡献毛利的影响。
针对目标市场对价格的敏感性，进行管理层面的评估。
积极创新，寻求新的产品与新的市场细分组合——因为它们在价格敏感性上一般较低（所以你的产品能争取到较高的定价）。
在正式移动产品价格前，先预测竞争对手的可能反应。
