自从“产品管理”的概念被提出后，经历了各界的评估、批判及喝彩。有几位经管书作者开始质疑，产品管理将来究竟会是一种主要的组织结构，还是会渐渐被时代所淘汰。由于多种原因，品牌管理——这个在消费品企业最常采用的产品管理形式，大概是被攻击得最惨的了。由于市场资料的取得几乎没有先例可循，使得品牌经理被淹没在庞杂的资料当中。偏偏企业在面临愈来愈激烈的竞争及市场需求趋近饱和之际，管理高层团队需要更多的资料来使营销决定合理化。因此，品牌经理经常要面对详尽的考核，而且有愈来愈多的事需要管理高层核准后才能作出决定。对产品管理系统的信任感渐趋幻灭的情况比比皆是。
在其他引入产品管理制度为期尚短的行业中，产品经理的角色则被视为一些组织性问题的功能性解决方案。特别是这种策略能让企业有将核心能力转化成产品的本领，从而满足市场的需求。
不管所处的行业为何，产品管理现在仍然是——而且也将持续是一种可行的组织形式，但是它需要经过修正。有三种针对原始产品管理结构的变异，可能在许多企业未来的发展上扮演重要角色。本章将逐一讨论这三大变化方向：产品管理团队、更专业取向与事业单位经理的任用。
产品管理团队
使用“产品管理团队”（product management team/PMTs）来进行产品相关决策的方式正在逐渐形成，但这个团队的特定角色和它的有效性还不是非常明确。要进一步分析产品管理团队，我们可以回顾一下美国企业在过去10~20年间“团队”的发展演进，以提供一些有关“团队”的大致分类。
团队的普遍运用源自20世纪80年代汽车业和钢铁业为了迎战日本竞争对手所发展出的品管圈（quality circles）做法。通常，工人和指导人员会经常性地开会讨论品质问题，并且提出能‘‘增加”改善（incremental improvements）的建议。不过，这种做法很少能产生突破性的想法，以致逐渐失去对企业界的吸引力。不过，由此衍生出对“团队”的兴趣却持续了下来，而且分化出“工作团队”（worker teams）或“项目团队”（project teams）：
今天，最普遍的团队有两大类：工作团队——包括高绩效或自我管理的团队，以及特殊目的的问题解决团队（problem-solving teams）。其中，问题解决团队和品管圈有着显著的不同。品管圈是一种永久性的委员会，组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题；问题解决团队则有特定的任务，范围可能很大（找出为什么顾客讨厌我们），也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成，团队通常就解散了。
相对于问题解决团队只是暂时性的组织，有2/3的美国企业采用的工作团队多半是永久性的。它们不是用来解决特定问题，工作团队要执行日常的工作。在波音（Boeing）公司，一个负责协助建造喷气式飞机的工程师团队可能就是一个工作团队的典型例子。
这两种团队问的结构性差异也很值得注意。项目团队常常是跨职能的组织，它的成员来自于和特定任务相关的不同运营领域代表。工作团队虽然有时候也是多职能的，但它的成员比较倾向属于相同的工作职能，团队本身则多被赋予决定日常工作应该如何执行的权利。
今天，我们看到许多产品管理团队的问题在于，它们是以上两种团队结构的综合体。企业常常发展出常规性的跨职能团队，却又没有明确任务，而且对日常工作也没有决策权。这并不代表团队结构不能融合于产品管理的结构中。相对地，一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事，而不是只和一个常规性团队一起工作。
“团队运作”在许多重要任务上都非常关键，包括：产品删减的决定、为企业的所有产品建立一致的企业形象、工作流程和日程、新产品开发等。以上每一种工作团队都可能会有不同的团队成员，而且可能在不同的时期执行任务。当这些团队处理到与产品经理所管辖产品线有关的任务时，产品经理可能就要扮演整合不同团队的角色，而且需要负起在不同的预定l3期完成不同项目的责任。
企业本身对于确保不同团队共同工作也扮演了一定的角色。如果团队必须同时在职能部门主管和团队主管间寻求共识，可能会无端浪费许多时间——就像DEC公司一样。另一方面，授权可以让问题解决团队即时作出决定，这样不仅能激励团队成员，还节省了决策时间。
DEC在1994年7月宣布，它决定放弃矩阵式团队架构。在旧的架构体系下，来自不同职能领域的同仁，例如工程师、营销人员，同时也都参与针对迷你电脑（minicomputers）、集成芯片（integrated chips）等产品线所组成的团队。这些团队花费了无数时间来开会，试图建立矩阵组织中两种派系间的共识：职能部门的老板和团队的老板。然而，这沉重的组织重量却让DEC在快速变动的科技行业落后于其他同业。
波音有着和DEC类似的组织结构，但是有一个很关键的差异点：它的结构鼓励团队共同工作并主掌行动。波音的首席工程师亨利·匈柏（Henry Shomber）说：“我们没有内部信息传达的规则。团队成员必须在当下就作决定，他们不能跑回去征求职能部门主管的意见。”这样的自由度让波音运用团队组织建造了新款的777喷气式客机，在1994年夏天成功地完成试飞，而且它在设计上出现的毛病比比前的产品方案要少了一半。
更专业取向
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同。举例来说，有不少快速变动的消费性产品企业，已经将产品经理进行了两种领域的专业分工——一种产品经理专注在消费者议题，另一种则专注在贸易商的相关议题上。地门公司（Del Monte）在1993年就以这种方式进行组织重整。“目的是要成为行业里的专家。”地门的番茄汁产品经理克莉丝汀·菲利波（Christine Di Fillippo）说。
对付贸易商的本领在未来将愈显重要。虽然大型零售商存在已久，但它们的影响力仍与日俱增。由于功效强大的信息系统的出现，使得它们比制造商掌握了更多顾客信息。消费品制造商发现它必须更有组织地面对顾客（零售商）、投资先进的技术，并且比传统上扮演更多的伙伴角色。沃尔玛的供应商们必须回应顾客永无休止的要求，才能确保产品得以顺利销售（或维持放在货架上）。同样，企业也趋向在产品开发过程之初就听取零售商的意见。电动工具制造商B D（Black Decker）在推出它的DeWalt产品线时，就曾向好几家零售商征求意见。B D的电动工具产品群总裁特别强调了这些零售商的参与程度：“我们和他们讨论产品名称、产品颜色还有产品保证。”这些意见的重要性不仅在于产品设计方面的贡献，也是零售商成为制造商合作伙伴的具体象征。
还有一些快速变动消费品制造商也重新调整组织，把广告活动放在整个公司的伞式广告策略中一起安排，让品牌经理能更专注在产品议题上。这样的做法的确有些道理，特别是当市场对于一个企业品牌的认同比产品经理负责的个别产品或项目的品牌还要重要时。不过，在这种情况下，除非产品本身有独特的技术要求，否则可能没必要设置产品经理一职，一般职能性组织就可以满足企业的需求。
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。
事业单位经理
有些企业则是重新改组成事业单位的结构，由产品经理负责产品线的一般性管理。这其实是根据前面所提到的项目管理团队概念所发展出来的以团队为基础的组织安排方式，只是它把产品更加强调成一个事业单位。在这种结构下，产品经理必须为所有与产品有关的事业职能承担更多责任，远超过营销及规划的范畴。
产品经理的工作范围一向就介于营销专家和总经理之间，事业单位的组织结构则更强调了产品经理在担任总经理这个方面的责任。
掌管Specialty Brands的珍妮佛·康（Jennifer Kan）就是这类新兴团队的一分子，她的主要职责是产品财务和存货方面的管理。她说：“企业似乎正在寻找下一个世纪的组织结构，企图发现怎样的结构在未来几年内最能发挥效用。”
如果要产品经理为产品的成败担负完全的责任，那么很自然，我们会期望他们能被充分地授权以追求成功。而事业单位经理的组织结构使得这种情形变得可能。不过，企业当然也必须雇用有经验、名誉及声望的产品经理来负责执行工作。
其他趋势
未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展——特别是就大型企业而言。其中一大趋势是全球化超级品牌的成长，另一个趋势则是在分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化。
不论在消费品或工业品的战场上，品牌全球化的趋势同样都正在发生。凯利服务公司（Kelly Services）是一家短期人力中介机构，在美国和全球各地都有机构。可口可乐、索尼、Levi’s。都是世界知名的品牌。企业界已经了解到它们必须接受，这个全球化产品的趋势是不可抵挡的。
大型品牌企业不断地告诉媒体，全球化是它们所面临的最迫切的压力。在1990年我们看到，一连串企业收购与（为数更多的）合并，原因就在于企业感受到为了要在全球市场竞争，就必须进行扩张。如制药界的罗氏大药厂（Hoffman La Roche）和吉尼克（Genetic）、默克药厂（Merck）和杜邦、电脑界的AT T和安迅（NCR）、消费性电子业的松下（Matsushita）和MCA、啤酒业的朝日（Asahi）和艾尔德士（Elders IXL）等。宝洁的董事长艾德温.阿尔兹（Edwin L. Arztz）在该公司1990年股东大会时说了这样一段话：“收购策略在全球化趋势下将更为普遍，也将成为营业额成长最主要的动力来源。它不是一种选择，它是未来事业的经营方式。”
对产品经理而言这代表了什么呢？很多产品经理将被迫要了解美国以外的市场对产品的需求。有些公司的变动幅度可能不大，但也有些企业会进行更多的营销研究与产品调整，而且在营销、推广方面也不可避免地要进行一些修正。产品经理可能会被要求和位于其他国家的工厂或办公地点的人员共同工作，有时甚至得通过可视会议、传真或其他电子途径来协调散布各地的虚拟团队。而这些跨越国界的企业团队将把企业的能力发挥到全世界。
在消费品和工业品行业，新的销售渠道在不断涌现，如会员专属店（club stores）、分销联盟（distribution alliances）、直销（direct marketing）等，这些都可能迫使制造商提供更广、变化更多的产品线。除了以多元的方式来接触顾客外，后勤管理还包括维系与供应商的关系，让正确的零件和产品能及时、有效地送达你的公司。这些因素对于产品经理推动新产品上市的成功与否，可能有着深远、策略性的影响。
多有策略性？康柏电脑（Compaq Computer）——这个近年来炙手可热、全球第一的个人电脑公司估计，它在1994年因为笔记本电脑及台式电脑供货不及时的缘故，损失高达5。10亿美元。康柏的财务长德瑞·怀特（Daryl White）说：“我们已经尽可能地达到应该要有的竞争力。我们改变了开发产品、制造过程、市场及广告的方式。在整个拼图中惟一缺少、还没有注意到的一块，就是后勤。这将是下一个竞争优势的来源，它的可能性是非常惊人的。”
产品经理必须认识到分销渠道（包括公司内外）对产品线成功的影响力。对产品经理来说，这意味着他需要向范围更广的“顾客”——包括供应商、采购同仁及后勤与运输人员等，征求有关产品的意见。
结束语
产品管理的制度将持续存在、发展。产品经理这个职位极具挑战性，要求也很高，但也值得投入。随着产品进入市场的挑战增多，产品经理将被赋予更多责任。有些公司会尝试运用产品管理团队，或是缩小产品经理关注的焦点范围，甚至采用事业单位的运作模式。然而，在产品管理结构上最成功的企业，将会是那些雇用、照顾并授权产品经理去创造兼具内部优质性（从产品设计的角度来看）和外部优质性（从顾客的观点来看）产品的企业。
不管产品经理未来将面临怎样的组织变革，成功的产品经理必须能全盘了解市场中的各种细分（也包括全球细分）与企业具有的“核心能力”，并且能运用这些能力来满足市场需求。换言之，未来的产品经理必须要发挥跨职能领导人的角色，创造优秀的顾客满意度。
案例四 3M思高二代磁带
3M思高二代磁带（3M ScotchCart II Cartridge）是3M在1986年由广播相关产品部门所推出，供广播节目预录用的录音磁盒。它的产品经理比尔·帕菲（Bill Parfitt）为它特别设计了一套包含各种战术的营销计划。帷非说：“你必须有一套可以遵循的营销计划才能奏效。有计划，你是90％主动、10％被动；没有计划，你则是10％主动、90％被动；即使你并没有被要求制定任何计划，也应该做一个出来。它会为你省下大量的工作。”
他拟定的这套营销战术的内容包括了销售支援产品/活动、弹性定价政策、商业展览与平面广告。
销售支援
3M为销售团队准备的支援工具箱是花样百出，其中有些是定期提供的，有些则是在需要时才专门开发提供。“产品参考指南”对销售团队来说是一项很重要的信息来源，里面包含了产品的简介、销售开场白、用来协助发掘潜在顾客需求的开头及后续问题等。“指南”还包括了广播人员一般在使用磁带时可能遇到的问题，以及可能发生的结果，让3M的业务代表能针对顾客的需求，将3M产品进行定制化的调整。虽然不是所有项目对每一个产品都派得上用场，不过有很多倒是为3M思高二代磁带准备的。
帕菲在他的营销战术中，特别留意在正式向消费者展开营销活动前，先告知他的销售团队，而且也会让他们事先拿到一份打算送给顾客的赠品。3M提供给销售团队的销售用品包括：
完整深入的产品/应用/市场操作手册。
产品发展历史。
产品简介。
广告传单。
报道文章。
技术重点。
竞争性比较。
推广原则。
产品参考指南。
新闻通讯。
完整的政策文件。
完整的经销商信息。
特殊顾客的信息。
详尽的定价内容，包括特别定价。
关键客户或新的潜在客户名单。
顾客购买模式。
市场研究资料。
竞争对手手册、广告或公关报道等。
行业用语汇编。
培训用录像带。
年报。
目录。
流程图。
市场应用图示。
弹性定价政策
这些3M产品（包括3M思高二代磁带）的目标市场——广播电台，正面临必须保留营运资金的压力，同时又需要添购复杂、先进的设备。3M提供几种延期付款计划来回应顾客的需求。它的“标准租赁方案”（standard lease）提供采购金额在5000美元以上的顾客，可以有36个、48个或60个月的付费方案。租赁期满时顾客可以有几种选择：以估计市值购买所租赁的设备、重新续租，或是归还设备。而它的“基准利率租赁方案”（primerate lease）则提供长达12~36个月的分期付款融资期限，在付清最后一期款项时，这项设备就自动过到顾客名下。
所用的分期付款利率则是根据《华尔街日报》每天公布的现行基准放款利率（current prime lending rate）计算的。
除了租赁计划以外，3M还非常灵活地运用价格来直接或通过分销系统间接地争取顾客青睐。它会依照顾客的特殊需求，开发特别的产品形式，并据此制定特别的价格。同时它也采用金钱上的诱因，来鼓励经销商将它们所掌握的广播客户从原来使用的竞争品牌，转而购买3M的产品。转换成功的案例，可以获得5％的转换费，以资奖励。
商业展览
商业展览被3M用来作为争取产品知名度和顾客偏好的利器。首先，帕菲把和3M思高二代磁带的潜在市场有关的商业展览罗列出来，然后收集这些展览实际绩效的有关资料。针对可能参与商展活动的潜在顾客，有几项决策要作，包括：是否要准备意见询问卡或产品简介？要提供多少？活动中要不要有赠品、奖品或竞赛？要采用哪一种形式？展览之前，要不要先以邮寄方式通知可能出席的潜在顾客？指定谁来负责每一项活动呢？
由于清楚认知到商业展览的效果远超过立体广告，帕菲准备了一份商业展览计划。如果你想参考这类规划工具，可以参阅图表14.1的例示。图表14.1不仅强调一个有效的商业展览应该要控制的活动，同时也可以清楚地列出不同活动的负责人。
图表14.1 商业展览责任分工
平面广告
3M思高二代磁带的广告，强调了该产品比竞争品牌寿命更长，同时还能维持一贯的高档品质。在广告版面中，3M的产品被摆在中间，而它的重要特性则分别用箭头一一指出来。《企业营销》（Business Marketing）杂志在它的广告文案追踪专栏中，评析了3M系列广告中的第一个：3M——这个在任何广告评选中都相当强劲的选手，以极为杰出的邀请用语“发现更长寿的秘密”，让它的广播用磁带（用来录制广播电台预录节目、商业广告或相关内容的磁带）抓住了我们的目光。产品的特写和说明文字告诉了我们有关产品特性的完整故事，并辅以标题上的使用承诺。
在这一系列活动中的其他两个广告，则延续了同样的版面配置和产品信息。它们都把标题放在版面的最顶端，产品特写放在正中央，各种特性的说明放在两旁，底下则有两栏文字，3M的企业标志则放在右下角。
为了争取这些营销传播所需的经费，帕菲使用了在一份广告研究基金会（Advertising Research Foundation）研究中的一些百分比，强调支援活动的有效性。这项研究建立了一个用来评估推广活动投资报酬（ROPI）的公式，并发表在《企业营销》期刊上。公式如下：
销售额=销售线索×广告插页×（45％）×市场占有率％×平均购买金额
该公式中有45％是两项研究的结果。调查处理服务公司（The Inquiry Handling Service Inc.）在分析了l5家以企业为顾客的公司的10000个销售线索之后，发现有21％的顾客会在6个月内购买某个公司的产品，而且有30％的顾客将在一年之内进行购买。先前由广告研究基金会发表的报告（第25号报告）也提出了类似的购买比率。每一个广告插页所产生的销售线索，则视产品的独特性、插页内容的效果与相关的变量而定，你可以根据贵公司过去的经验作最佳的估计。而市场占有率和平均购买金额，则可以从内部文件中得知。
根据詹姆士·欧布梅尔（James Obermayer）的报告：推广活动投资报酬（ROPI）公式的规则很简单：有22％左右的询问者会在6个月内购买某个公司的产品，大约有45％的询问者在1年之内会进行购买。而且，贵公司在上述销售中所占的比例，大约就是你在行业中的市场占有率。
举例来说，假设每一个广告插页（杂志插页或直接邮件）可以产生30个销售线索，而你规划要放l2个插页。我们预期有45％的销售线索会在一年之内购买类似产品。由于贵公司的市场占有率（估计）是36％，顾客平均购买金额是950元，因此我们预测你可以由这次广告的销售线索中产出55404元的销售总额。从这个观点，我们可以很容易地预测每一个潜在销售线索的成本，以及最后成交的每一个销售线索的成本。
这个广告活动方案使用了多项技术来协助追踪活动的结果。在某些情形中它使用了回函卡（夹在样品中让读者向广告主索取产品说明书）。而在另外一些情况下，甚至还采取了必要措施来确保潜在顾客的咨询会被转送到产品经理的手上。
结论
3M思高二代磁带与其他3M产品使用的营销战术，都是以整合性的方式规划出来的。它的做法是先设定好目标，再以目标引导计划的执行。营销传播规划中考虑了所有可能的沟通工具。定价也被纳入营销计划中，而不只是反映活动后的结果。最后，它还运用了免费样品作为促销手段，以协助市场快速积累使用3M产品的经验。
对其他产品经理来说，3M的例子传达了清楚的信息。你该做的第一步是找出特定产品的问题和机会，然后展开下一年度的规划事项。这些问题和机会必须转换成营销计划中的目标。基于这些目标，再选定产品的目标市场，并且发展出在目标市场能够凸出和其他竞争对手不同之处的差异化定位。最后，还需要运用特定的战术（定价、营销传播、后勤、产品支援）来强化顾客心目中的产品定位，并完成年度的营销目标。
名词解释
Action program 行动方案
营销计划的一部分，说明营销策略应如何执行，以完成设定目标的行动步骤。
Alpha test α测试
一种在企业内部进行的新产品原型测试方式，目的是在产品上市前消除其潜在的缺陷。例如，一个会计软件制造商可能在自己的会计部门中测试新产品。
Benchmarking 标杆学习
将一项产品、产品特色或流程拿来和同类最佳的代表性产品相比较，以改进产品品质。
Beta test β测试
一种通过顾客使用来测试新产品原型的方式，以便在上市前消除潜在的产品缺陷。
Brande quity 品牌权益
一种品牌的商誉或正面的认同评价。
Brand extension 品牌延伸
将一种产品做细微改变，但仍然沿用核心产品的原有品牌。
Brand manager 品牌经理
一般在消费性包装产品业惯用的产品经理头衔。
Category killers 品类杀手
大型的专卖店类型企业，由于在运营上更具成本效率，因此经常改变其所处行业的运作模式。例如，零售业的沃尔玛（Wal-Mart）、DIY行业的家居仓库（Home Depot），以及工业品分销业的格雷杰（W.W.Grainger）等。
Causal forecast 因果预测
一种研究变量之间因果关系的预测方式。例如，新屋开工率就可能和民间贷款保险的需求有关。
Competitive intelligence 市场竞争智慧
这是通过销售团队反馈、线上数据库搜寻、公开资料来源、个人面谈等方式，收集、分析并传播有关竞争环境信息的一种过程。
Concept screening概念过滤
一种评估新产品思路的过程，以决定它们是否值得进一步分析与开发。
Concept testing概念测试
在产品进一步开发前，先请顾客针对新产品思路提供意见的活动。
Continuity 持续性
以持续进行的方式对目标市场做广告活动。
Contribution margin 贡献毛利
销售金额减去递增成本后的余额。
Contribution to overhead（CTO） 产品对经常性支出的贡献度
损益表中已扣除所有直接及可控制成本后，可用来贡献给经常性支出及利润的销售额。
Core competencies 核心能力
企业所具有的中心技术与知识，得以用来与竞争对手相抗衡。
Customer visit program 顾客访谈方案
一种定性的市场研究方式。产品经理以团队运作的方式安排顾客访谈事宜，目的是收集市场相关信息。
Delphi technique 德菲法
一种专家意见调查法，是根据一组专家所做的一种有系统的、反复性的预测。大多用于预测技术转化情形。
Distribution channel 分销渠道
所有通过直接买断，或是协助将特定产品或服务的所有权从生产商身上移转到顾客手中的企业或个人的统称。
Early indicator chart 先期指标图
以“红色旗标”（redflags）来标示一个新产品的上市过程中，有哪些方面的进展速度未能达到上市文件中的要求。
Fixed costs 固定成本
不会随着生产或销售水平变化而增减变动的成本项目。譬如租金、热能、管理执行人员的薪资等，都算是固定成本。
Flanker brand 侧卫品牌
在不改变既有主力产品定位的情况下，用来接触新型市场细分的产品。例如，为一个较低价的市场细分创造出新的产品或品牌，而不去降低核心产品原有的售价水平。
FMCC（fast-moving consumer goods）快速变动的消费性产品
随着市场变动而快速变动的消费性产品。
Focusgroup 焦点团体
以半结构、无特定流程的方式与一小群顾客进行面谈，通常是配合定性研究举办的活动。
Frame of reference参考框架
当消费者要针对某一产品类别作出购买决定时，会考虑的产品组合范围。
Frequency 频率
顾客在一定期限内看到某个广告信息的平均次数。
Gross margin 毛利
销售收入减去销售成本。
Incremental costs 递增成本
随着生产量增加而变动的成本。包括为了增加产量而发生的直接成本，加上任何半固定成本（譬如增加生产班次）。
Launch 上市
向市场推出新产品。
Launch control plan 上市控制计划
确认新产品上市时要进行的相关活动，也包括观察在上市过程中需要注意的先期指标。
Market segmentation 市场细分化
把一潜在顾客群细分为更小、更具同质性的小群体。
Matrix organization 矩阵式组织
一种组织类型，其组成人员不但隶属于一个直接报告系统（如在功能性结构下），同时还有责任要和其他群组平行地在企业内工作。
Milestone activities chart 主要活动计划
将新产品上市过程中各种主要活动的预定完成日期标示出来，譬如：设备采购、包装设计定案、取得法规许可等。
new-product proposal 新产品提案
汇总一新产品概念的事业计划。
Padty 类同
被视为和所有的竞争对手没有什么差别的情况，譬如日用商品。
Perceptual map感受地图
以视觉图像的方式，依照经认定的影响因素，来描绘顾客所感受到某一产品相对于其他竞争对手的定位。
Positioning statement 定位声明
用来说明与竞争对手相比较，该产品将如何被顾客看待的说明。
Price sensitivity 价格敏感性
目标市场的购买决定受到价格变动影响的程度。
产品状况簿（product fact book）
汇总一企业对于某一产品所收集的所有信息，包括它的顾客以及竞争对手的信息在内。
Product management team 产品管理团队
有些公司所使用的跨职能群组，用以代替或和产品经理一同进行产品管理的相关决策。
Prototype 产品原型
新产品的实体模型或雏形，用以进行后续研究。
Pulsing 波段性
在特定时间内进行密集的营销传播活动，会比将同样的传播内容在一年内平均分布的方式能提供更高的密度或影响。
Reach 接触面
在特定期限内，目标市场在某一广告信息下的次数或百分比。
Regression 回归
一种用来找出变数，譬如经济指标和销售额之间因果关系的统计方法。可以利用回归的结果，以原因变量的估计值来预测未来的销售。
Return on promotional investment（ROPI）推广活动投资报酬
计算营销传播活动直接产生的收入，通常以它占传播活动投资金额的百分比来表示。
Roll-out 产品分批上市
一种将新产品依选定市场的优先顺序依次分批上市的过程。
Segment management细分管理
按照市场细分——而不是产品类别或功能类别，来进行组织内部决策和职能分工的过程。
Share 市场占有率
某一产品、品牌或服务在某个市场中占总销售额的比重。通常也用市场占有率（market share /share-of-market / SOM）来表示。
Standard Industrial Classification（SIC） 标准工业分类
政府统一对企业编制的数值代码，用以区分其所属的行业类别。
Target market 目标市场
企业希望锁定并投入资源的某一部分市场。
Unique selling proposition（USP） 独特卖点
描述某种产品或服务在营销传播中可以用来突出与主要竞争对手差别之处的术语。
Variable costs 变动成本
随着生产量变化而直接变动的成本项目，通常每一单位产出的变动成本是维持不变的。
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