“产品管理”近l0年来获得了长足的发展。与过去许多文献的预测相反，无论从统计数字或重要性来看，产品管理已朝更全面化的方向发展。触角广及顾客管理、价值链分析等热门议题。产品经理的工作职责就是整合企业各部门，以凝聚焦点并使策略完整一致，且在充分掌握市场需求的背景下，协调产品上市的过程，使产品的价值达到最大。想要做好这些事，产品经理必须对企业的各个方面有广泛了解，同时能深入掌握他所管理的产品、产品线和顾客。产品经理管理的不只是产品本身，还包括与产品相关的项目及流程。
宝洁（Procter Gamble/P G）在产品管理方面就享有极高的声誉。1931年当宝洁旗下的佳美香皂（Camay）业绩衰退，而竞争对手象牙香皂（Ivory）销售火爆之际，宝洁的高层领导人建议指定一名经理人直接负责‘‘佳美”，形成两大品牌互相叫阵的局面。这个品牌管理系统大为成功，导致后来大部分消费陛包装商品业者纷纷沿用与抄袭。
产品管理是一种矩阵式的组织结构。虽然产品经理身负产品/产品线成功的重责大任，但他对负责该产品生产制造及销售的人员却没有直接的管理权限。产品经理大部分的工作，必须通过不同的企业部门及跨职能的团队来完成，看起来就像是产品经理在企业中经营另一个企业似的（请参见以下案例）。
消费性品牌的产品经理生涯
崔西·卡森（Tracy Carlson）是拉佛兄弟企业（Lever Brothers）威士克（Wisk）洗衣液的产品经理，她这辈子不知道在“污垢”上花了多少时间。为了使她管理的威士克品牌成为美国最畅销的液状衣物洗洁剂，她必须说服消费者她的产品比宝洁的“汰渍”（Tide）更棒。如同其他消费性产品企业的产品经理一样，卡森一手包办了与这个产品有关的大小事宜。
产品经理不但要全力支援其品牌，有时候更像是在经营自己的小小事业。除了监督产品开发过程外，还要负责广告及推广活动，并同零售商协商上架空间。如今产品项目激增，制造商已经承认，能够让企业长期维持市场占有率的竞争优势少之又少。因此，敏感度、智慧及直觉成为产品经理在加入这场战役时必须具备的特征。
象卡森这样的产品经理所面临的真正挑战，往往只是如何把产品推上架。新产品充斥市场下，除非生产厂商的条件具有足够的诱惑力，零售商多半不愿轻易开放上架空间。所谓“诱惑力”包括支付各种名目的费用：店内展示费用、产品在店家的广告传单上出现的费用，以及补贴零售商为仓储该产品所增加的处理成本等。
卡森并未透露威士克的营销预算有多少，但她表示，就一般而言，消费性产品花在交易及推广上的费用，占产品营销总预算的比例已从不到一半上升至约3/4，另外的1/4则用来做广告。
资料来源： Condensed from “High Stakes for Porduct Managers,”The New York Times(December
4,1989):D1-D7.
采用产品管理制有好处，也有坏处。好处是产品经理可以全心关注辖下的产品线，因此对顾客群、竞争情形及该产品系列在未来的策略性发展潜力，都能更好地掌握。同时，由于产品经理必须与企业内各个部门密切联系，对年轻经理人而言是一个极佳的培训环境。但是，从另一个角度看，批评者认为产品管理制度过分强调短期结果，只是一种捷径或“垫脚石”，同时也给人一种“产品管理技巧比产品或行业知识更容易传递转移”的感觉。尤其是产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限，对产品利润的责任却不因此减少，
可能会引发企业内部的冲突。甚至，产品经理可能过度在意产品，以致忽略了顾客的感受。
尽管有上述这些限制，产品管理（或其变形）已渐渐深入各行各业，超越了传统消费性产品的品牌经营范畴。即使在生产消费性包装商品的企业，产品管理的内涵也发生了相当程度的改变。然而，由于同一企业的不同品牌间相互竞争，且资源有限的情形加剧，加以媒体细分化效应（media fragmentation，指随着媒体种类增多和收视习惯更为细分，造成任何一个媒体的收视率都不足，一个品牌往往投入更多资源，仍无法接触到较大范围的受众——译注）、零售类销售比重扩大（higher level of retail）·以及消费者意识（consumer sophistication）提升，产品管理已然朝着不同的形态发展。
今天的产品管理
产品管理作为一种组织结构，已经分布在各行各业，包括企业型顾客行业、金融机构、医疗服务业等。
大部分银行设有产品经理，来管理信用卡、存款、信托及现金等业务；保险业也开始运用产品经理来处理一些高度竞争、变化迅速的产品线，譬如劳工保险、汽车保险等。
医疗院所方面也已经有运用产品管理架构的成功经验。一份在《保健营销期刊》（Journal of Health Care Marketing）上刊载的研究显示，那些采取产品管理制度的医疗机构，无论在床位占用率、单位床位收入、平均利润率及资产报酬率等绩效指标上，都远胜于其他同业，尔后更造成同业间竞争加剧与病床尺寸增大的现象。这些都并不令人意外。其他研究文献也显示，医疗院所采用产品管理制度使得服务可信度增加，重复服务的情形也不再发生，提供了更好的市场定位。缺点则是成本可能增加（因为职能性管理并未因此取消），而且更加依赖经营资料的及时件与正确性。
尽管传统产品管理有诸多成功经验，企业界已逐渐采取各种修正方案，以求将焦点更加集中在顾客身上。例如，有些服务业创造了“市场细分管理”（segment management）的做法（即便“产品经理”的名称仍然被沿用），譬如某些医院设有专门负责“女性”患者的产品经理；或是受到近年金融服务业自由化风潮的影响，金融机构可能设置类似t·中小企业”或“高收入者”市场的产品经理。此外，银行不断推出“计息支票存款账户”（interes-bearing checking account）、“货币市场基金”（money market funds）、“认同卡”（affinity credit cards）等各类新型金融商品，更是为了争取愈来愈分散的小型市场。这些现象加上愈来愈先进的科技，已经改变了银行业进行产品管理的核心焦点。
在短短一年内，银行界就推出了近700种特殊项目（affinity programs），顾客则新开立了750万个特种账户（affinity accounts）。银行产品种类激增的用意在于期望由此满足日渐不同的顾客需求，且为此投资开发了所谓“顾客资料档案”（custmoer information file/CIF）技术，以便就多项不同的顾客行为属性进行市场细分分析，再从中找出一个特定的细分来开发新商品。由CIFs产生酊资料加速了以市场细分为焦点的策略方向（market-segment-focused strategies）。
“市场细分管理”的做法在一些银行收到不错的成效（参见本章“金融服务业的市场细分管理”一文）。然而，只是将产品管理的重点从个别产品转移到市场细分，并不能排除“矩阵式组织”可能存在的问题。在矩阵式组织中，员工除了直接向特定职能部门报告，同时要间接地（通过“以虚线联结”的从属关系）向其他职能部门汇报。
这两者都可能会，也可能不会促进企业对其顾客的了解，以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。首先，你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。一般来说，它很适合那些拥有多项生产过程近似的产品，却又各有不同营销取向的企业，特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组时。其次，高层团队必须对产品管理式组织有所承诺，并且提供必要的组织结构与工具。最后，必须选择合适的人来执行这项工作。
金融服务业的市场细分管理
银行的传统做法是，指定产品经理负责存款、家庭消费性贷款、房屋贷款、保险等产品。不幸的是，这些产品并非是完整互补的。从顾客的角度看，有些彼此间还可能具有替代性。因此，有些银行，例如苏维兰财务公司(Sovran Financial)和美国第一银行(Bank One) 得克萨斯州(以下简称得州)分行，纷纷开始尝试市场细分管理。
苏维兰财务公司是美国大西洋海岸中部4家银行的控股公司，它尝试重新改造营销架构，以强调市场细分的重要性取代传统的产品管理。该公司先前也曾尝试着重于客户关系的营销策略，却发现这样的做法在普遍以产品来定义组织架构的银行业寸步难行。于是该公司在1988年根据个别市场细分(譬如：高收入者市场)进行组织重整。这项创举让苏维兰财务公司成功地提高了他们所谓的“顾客的钱夹占有率”(share of wallet)。这一比例在美国弗吉尼亚州从原来的38%提高到46%，在田纳西州则从44％提高到62％。在美国第一银行得州分行的产品经理中，有一位负责中小企业市场细分的经理，专事发展各项营销计划，并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分，来包装搭售适当的商品。
资料来源：Condensed from Eric Berggren and Robert Dewar，“Is Product Management Obsolete?” Journal of Retail Bankin9 13(Winter l991/1992)：30；Lanryn Franzoni，“Product Managel'8：Finding the Right Fit，”Bank Marketin923(May l991)：28+.
产品管理之明日观
产品管理未来仍将持续发展，以适应市场和企业界实际使用的需求。比方说，由于零售商对顾客的掌握度与影响力日益提高，消费性产品经理在产品交易相关事务上必须涉人更深。因此，产品经理必须花更多时间思考所谓的“品种管理”（category management），亦即核查将受到特定市场细分（零售商）评论的一系列产品（品种）。产品经理可能必须结合起来，组成一个“产品品种团队”（category team），或者设立一个“品种经理”（category manager），管理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。
“产品管理团队”（product management teams/PMTs）的运用，可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”（team-based decisions）的模式，“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队，充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队（virtual teams），成员不定期碰面集会，而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发（new-product development）的运用上颇为成功，但是，若想长期维系一个项目团队来负责既有产品，恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后，再付诸行动。
无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理，一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌，能够判断企业所拥有的能力，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并引导企业的各项职能，只求让顾客心满意足。
产品经理的工作内容概述
产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下，日常活动构成产品经理的工作基础，大约占用40％~55％的时间，短期活动大约占20％~30％，其余15％。25％则分配给长期策略性任务（当然，上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品，以及其他各种因素所影响）。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是，在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”，以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事，产品经理也不例外（参见图表l.1）。
图表l.1平衡的产品经理活动分配
最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示，有相当比例的产品经理花费太多时问，来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品，但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现，产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触，以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。
日常职责
在日常事务中，产品经理的职责大约如下：
登录并更新“产品状况簿”（product fact book）。
激励销售团队及经销商。
搜集营销信息，包括竞争标杆（competitivebenchmark）、市场趋势与机会、顾客期望等。
作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
控制预算，实现销售目标。
短期职责
就短期（譬如一个会计年度）看，产品经理的职责包括：
参与年度营销计划及预算编制。
与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
协调举办贸易/商业展览、大型会议。
启动法规许可的相关工作。
参与新产品开发团队。
有效预测及应对竞争对手的活动。
改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。’
建议产品线延伸方案。
参与产品删减决策。
长期职责
就长期（策略角度）而言，产品经理的职责包括：
为产品制定长期竞争策略。
发掘新产品的机会。
对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
从过去的经验来看，产品经理工作内容的差异程度，可以分为“消费性产品”与“企业对企业产品”两种典型。
消费性产品经理通常管理较少的产品，而将大量时间花在广告和推广上。其目标市场通常较大（大多在百万以上），因此有较大的产品差异化空间。企业对企业产品经理则似乎比较深入产品或服务的科技领域，而且将大量时间花费在工程技术与销售团队上。
然而，上述两种产品经理的差距正在逐渐缩小。消费性产品的市场细分化日益明显，导致产品种类激增且同质性增加，而消费者感受到的产品特色与品质差异愈来愈少，于是价格成为决定购买的因素。随着像沃尔玛（Wal-Mart）、家居仓库（Home Depot，以贩售DIY家用产品著称）与麦氏（Office Max）等大型零售商，或其他所谓的“品种杀手”（category killers）等大型专卖店的声势愈来愈大，商业交易的满意度反而逐渐占据决定性的影响因素——结果造成消费性产品经理花在销售人员及交易（如零售商）身上的时间增多了。而在企业对企业产品方面，产品经理也发现他们的企业需要有广告，而且必须在竞争对手日益增加的情况下，建立更稳固的市场地位——“市场”（相对于“产品”）知识成为产品差异化成功与否的决定性因素。
全球产品经理
所谓全球产品经理，并非只是管理在他国销售的产品，他必须从全球性竞争的角度来思考规划。即便是海外销量甚低的企业，也会有全球性的竞争同行、供应商及顾客。全球化思考对产品经理的重要性，绝不亚于产品销量。不管企业是否有海外分支据点，全球产品经理都应从全球化的角度来发展长期产品策略：在世界各地不同市场间寻求相似性，尽可能标准化，必要时定制化等，这么做可以为未来的产品销售及全球竞争策略创造契机。
对产品经理来说，全球化策略意味着在产品设计之初，就要同时将本国及国际标准一并考虑。也就是在跨人海外市场前就要采用国际化标准，同时还须顾及不同市场的国情差异及地域性要求。很显然，在一开始就考虑几个主要市场的需求，比日后特地为单一国家市场将产品改型翻新要有利得多。
产品经理要以全球观点选定策略市场，进行需求分析。全球性产品势必要以“平台设计”的思考方式，寻求设计的共同性（及差异性）。最聪明的做法是，有一个能容纳最多标准的核心设计，还能允许在必要时加入定制化的需求。整个产品开发的过程并不是要开发出一个标准产品（线），而是在产品（线）中嵌入可变通性，才能在全球市场皆具有吸引力。
期望在全球销售一模一样的商品几乎是天方夜谭。不过，“将产品核心部分标准化，在周边或其他配件上定制化”倒是有不少好处。以小客车为例，产品标准化的部分主要在底盘（包括汽车车架与相关配件）及引擎（标准化的程度略低于底盘）。汽车行业讨论“全球车”（global ears）已经好几十年了，但始终难以落实。本田汽车（Honda）1998年推出的雅阁（Accord）可算是较为成功的：它的底盘能适应不同车型的需要，从而在产品开发成本上为本田汽车省了好几百万美元。设计师发现只要把油箱移到后轮胎之问，就可以设计出一系列的托架，使车轮悬挂在更具弹性的内部框架中。因此，本田汽车只需将底盘发运到世界各地即可，省却了整车运送的麻烦。
无论企业将产品（线）标准化的企图是否强烈，都必须经历程度不等的调整适应。有些产品只需要不同语言的说明书，譬如美能达（Minolta）相机要从日本运往位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的New Wave企业发货中心时，就没有附加任何辅助材料。而在这些商品要运往欧洲其他国家时，才加上不同语言（法文、荷兰文、德文等）的说明书。
有些产品则可能从不同市场需求与产品特性间的搭配上找到新的卖点，从而延长了产品的寿命。譬如，美国目前对于麻醉仪器的技术要求，是要达到正/负几毫升氧气的精准度，但在拉丁美洲很多国家的手术室只要求到正/负100毫升，产品价格当然便宜得多。有一家麻醉设备生产商便发现，他可以在这类市场以远低于顶级品种的价格，延长“基本”品种的产品寿命。
相同的做法也适用于消费性产品。以面粉为例，印度一年要消耗6900万吨的小麦（美国仅约2600万吨），然而市面几乎无人销售经过分装的全麦面粉。看来在印度卖分装面粉似乎是件新鲜事，因为当地大部分的主妇仍然购买整袋生麦，回家亲手洗净后，每周再扛到邻近的磨坊，放在两块石磨中问磨碎。菲博瑞（Pillsbury）发现，它可以在这个市场推广分装面粉——这项在美国已属成熟期的产品。于是，它将原有的“菲博瑞面团”（Pillsbury Doughboy）产品予以调整后，把这项“老”产品在印度当做“新”玩意儿推广。在新产品一推出就得立刻面对竞争对手的迅速反击的情况下，若能进行全球性的产品规划，将会带来许多好处：产品经理可以开发出具有全球相容性的产品规格，从而有效地改进产品以满足当地市场需求，并且能更迅速地应对全球化企业对手的竞争行动。
产品经理检查表
请确认将注意焦点放在产品的长期价值上，切记，不要视产品经理的工作为捷径或“垫脚石”。
在你奋力缔造更好、更具竞争力的产品/服务之际，不要忽略了顾客这一环。
如果你有特定的顾客群，他们需要独特的产品，或者你必须将几项标准产品以特有的方式结合以满足这些顾客群，那么请你考虑采用市场细分管理的模式来取代（或辅助）产品管理。
你要有心理准备，产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。那些亟欲提升竞争力的企业，将尝试采用“产品品种管理”及“产品管理团队”的模式。
别总是陷入努力“救火”的情境中，注意平衡你的日常工作、短期及长期任务的时间。
若你的企业已展开跨国活动，产品经理的工作应以全球性思考为起点，而非全球性销售：
将本国及国际标准同时纳入你的产品及服务中。
在全球性的策略市场中寻求共同的需求，并将产品的核心部分标准化。
确认在个别国家所需进行的产品调整。
对全球竞争环境加以预测。
