当一个企业决定要从职能性（可比喻为储藏塔，silo）的组织结构，转为运用项目团队或矩阵式的组织形态（包括产品管理制度）时，必须进行谨慎的事前规划。尤其应该详细描述产品经理的工作内容，将有助于明确他们所扮演的角色，同时让其他部门同仁了解到，应该对这个新职位抱以怎样的期待。毕竟，产品经理必须依靠组织中众多其他部门的支持和运作，才能实现预定的产品业绩目标，而这些部门/职能往往不在产品经理的掌握范围。想要成功导入产品管理架构，就要先弄清想要达成的目标。可惜的是，许多企业只是看到竞争对手有“产品经理”制度，就加以模仿，结果，空有“产品经理”的职位，却不知道究竟该做些什么。产品管理的导人有四大步骤：
首先，要确定到底产品管理的组织架构是否适合你的企业。如果答案是肯定的，就要制定与产品管理有关的报告层次及组织架构。
第二，要进一步明确产品经理及组织内其他成员的工作职责。
第三，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且聘用合适的人选。
最后，必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业发展，以及对产品经理进行业绩评估。以上这些步骤在本章中将会一一说明。
评估是否需要产品管理的组织架构
当一个企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构已经难以负荷的程度时，可能就该考虑采用产品管理的组织架构了。你面临的情况可能有：
情况一：即便所有产品都是经过相同渠道进入一个共同的市场，但产品数量多得可能已经超过了一位营销经理所能处理的程度。
情况二：公司各项产品之间的差异太大，不管是竞争状况或顾客群都需要分别处理、应对。
情况三：需要有科技化或较深入、复杂的产品知识来满足市场需求，以致产品经理可能需要从跨部门或跨市场的角度，介入特定产品线的开发与营销工作（参见图表2.1）。
图表2.1 传统的严品管理组织架构
面对不同的实际状况，产品管理的做法可能也需要有微妙的变化（参见图表2.2）。假设某行业的产品同质性甚高，从顾客的角度看来，各厂商推出的产品几乎是一样的。因此，在传统的产品经理制度下，不得不刻意对产品制造人为的差异性。碰到这种情形，可能更适合采用市场或细分管理的模式。如果企业希望针对单一产品线开发不同市场，那么更适合运用市场经理（market managers）制度。此时的焦点在于开发市场，而非产品上市。市场经理可能会考虑将该企业的几种产品加以结合或包装，以符合所选定之市场类别的需求。
在市场经理之外，有时还会与“特别产品”经理（“special products”managers）共同运作。关键客户管理是市场管理的另一种变形。当顾客中有所谓“品种杀手”（指大型专卖店）或其他大客户时，关键客户经理将被赋予“和关键客户共同确定本公司产品应如何调整以使客户满意”的重大责任。如果一个企业的产品经理花费在处理关键客户特殊需求上的时间已超乎寻常，那么就可以考虑增加一个关键客户经理的职位，专门对付关键客户的“特殊需求”，并且与产品经理合作，为满足客户的需要而对产品进行调整。
图表2.2 不同产品/市场形态下的最佳组织结构
新产品开发的影响
决定组织架构时，最后一项要考虑的重要因素就是新产品开发。虽然大多数产品经理都在新产品开发活动上投入大量的时间，但有些公司还是特别设置新产品开发经理，来处理有关产品规格及设计的问题，其后再由产品经理接着负责营销活动。这种情况虽不常见（而且恐怕未能及早考虑顾客的需求，所以不见得完全可取），但也算是符合某些企业特殊需要的一种组织形态。
执行全球化的组织结构
正如本书第一章提到的，一个产品经理所处理的事务如果涉及全球的供应商、遍布地球不同角落的顾客，以及同样拥有海外业务的竞争对手，那么他就必须对所负责的产品面临的全球竞争环境有相当的认识。对全球性企业来说，要考虑的问题就更复杂了：究竟应该用一个产品经理来管理特定产品的全球市场？还是由产品经理与各地区经理合作互动，甚至应该为个别地区设置产品经理职位呢？无论如何，产品经理都必须参与跨越不同文化的工作团队，并充分发挥全球化企业在不同地域市场的优势。诚如惠而浦（Whirlpoor）的首席执行官大卫.惠特温（David Whimam）在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）访问时所言：
奠定企业长久竞争优势的惟一途径，就是充分运用你在全球各地的能力，让企业整合运作的成果展现出比个别地区加起来更庞大的实力。作为一个国际企业，仅仅拥有全球品牌或在不同的国家营运是不够的。让我拿洗衣机来打个比方。洗衣技术不过就是洗衣服罢了。我们在德国推出的产品功能丰富，属于高档产品；而在意大利工厂所生产的产品每分钟转速较低，所以成本比较低廉。但事实上，洗衣机的内部结构差别并不大，不管是德国还是意大利的洗衣机，都可以靠降低组件数目来进一步标准化及简单化，这个道理同样也适用于本公司任何一项洗衣机产品。然而，当我们买下飞利浦时却发现，它在德国和意大利制造的洗衣机竟然没有一个螺丝钉是可以共用的。现在我们所有的产品设计都强调，必须在相同的基本平台上，发展出有显著差异的各种产品。我们的新款干衣机产品线已经精确地采用了这样的共同设计平台，其他产品品种也开始用这样的方式进行设计。
减少组织层次
产品经理大多隶属于营销或营销/销售部门，向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理，或是营销副总汇报业务。产品经理本身多半没有下属向他报告。不过在规模较大的企业中，产品经理下面也可能有助理，而且可能对某些职能性部属有管理权限。有些产品经理可能有8个、甚至更多的同仁向他报告。如果产品经理有下属的话，最好也是安排与信息处理、事务协调相关同仁或研究员，千万不要让人数不断增长的助理孳生成金字塔型的人力组织——别在层次组织中创造另一个层次组织。
层次组织的目的在于预防错误，但同时也削弱了组织中个人的责任心、创造力及承担风险的机会。这也是为什么管理界提倡水平化的企业将组织规划的重点放在如何提供给最终消费者更好的产品或服务上。如果产品经理及产品管理团队的组成是以满足顾客（本来就应该如此）为目标，并且被授予与所管理的产品线相关的决策权限，那就能符合上述的哲学了。
确定产品经理及组织内其他同仁的工作职责
如果想将内部沟通上的误解降到最低，并增加产品管理架构的成功机会，那么高层主管应该对企业核心干部清楚地说明，究竟产品管理的组织概念要如何运作，以及为什么组织要往产品管理的方向改变。最重要的是，不仅要制定产品经理的职责，同时也应针对产品经理日常可能有职务往来的同仁，确定他们应该扮演的角色。举例来说，假设一个企业有3名产品经理、1名营销服务经理、1名营销研究经理，以及几名区域销售经理（这些人员可能都向一位营销主管或营销/销售副总报告）。
一般而言，产品经理负责建议并建立产品策略原则，获取与产品及顾客细分相关的市场信息，提供销售人员有关终止特定客户关系的意见，以及在产品/服务开发、改进及删减等活动上扮演重要角色。营销服务经理负责支援产品经理所需的沟通文件、企业整体推广及公关活动。营销研究经理则会被外派调研或自行做营销研究，以充分掌握顾客需求和企业竞争实力，并且提供企业成长与并购活动等相关分析。区域销售经理则负责日常激励并管理销售团队，同时必须在新产品推出时支持产品经理的工作。很多产品经理被企业雇用，是因为他们在特定产品或服务上具有技术专长——特别当产品是以企业用户或服务业为对象时。因此，特别需要针对产品管理职能及其他相关的业务职能加以明确。譬如，产品经理可能需要提供与顾客或竞争对手有关的信息，供新产品提案参考，但实际的设计工作仍是由设计人员负责。
以上关于职责的描述不一定适用于每一个组织，重点是要设想周全并清楚定义产品经理和其他相关人员的职责，以及他们之间可能发生的职能重叠。在导入产品管理之前，若能明确相关人员所扮演的角色，就可以降低组织架构的不确定性。
不过，不管文字上如何定义，产品经理在企业中的位置对他所扮演的角色也有着重要的影响。特别是在产品经理所负担的管理职能与业务职能间应该保持平衡。产品经理的位置如果过低，将无法真正发挥职能作用；如果被赋予较高的位置，产品经理也应该具有良好的技能以获得同仁的尊重，进而有效地发挥职能作用。
某知名服务企业在首次导入产品管理制度时，组成了一个工作小组。
负责清楚地列出产品经理与其他10项相关支援领域的职务职责（外加组织高层与事业单位管理）。其中，产品经理的职责包括了多项本书提到的特定活动，其他10项相关支援领域的责任，则一并汇总在图表2.3中，
供大家参考。一旦产品管理的组织结构设置完成，接着便要选择合适的人员，并且持续监控指导他们所从事的活动，使其按预期设想顺利执行。
成功产品经理的特质
成功的产品经理并没有一个理想的模式，但其需要具备的特征、技能、经验倒是颇有共识。最常被提到的特征就是：企业家精神、领袖特质及自信心；必备的技能则包括组织能力、时间管理及沟通技巧。另外，精通销售业务及具备相应的科技能力对许多行业来说也很重要。至于经验的重要性则视职务而定。如果需要有高科技与工程方面的知识，可能要具备工程背景；如果需要对顾客应用层面有较多的了解，最好具备该行业的销售背景；如果大范围市场趋势和竞争定位对这个职务很重要，可能就需要拥有营销研究及（或）广告经验的人了。
产品经理应有的特质，也受到组织文化和企业期待的影响。有些产品经理扮演（也被期望扮演）较多协调者的角色，有些偏向指导者，有些则是领袖角色。协调型产品经理的职能主要在于确保既定要求能如期达成，他们处理较多的预算问题，较少涉及计划本身。指导型的产品经理除了协调项目进行，还要发展产品计划。领袖型的产品经理比较具有企业家精神，在产品及服务的策略规划上也较为积极。
理想的产品经理，有时也会因为服务是消费性或工业性产品企业而有所差别。一项针对澳洲地区采用产品管理组织的研究发现，这两种企业对于产品经理的期待有明显差异：消费性产品的营销主管比较倾向视产品经理为既定策略的协调者或执行人员，而工业性产品经理在产品预测及竞争知识的重视程度则略胜一筹。这种现象或许和“工业产品渠道比较缺乏有关顾客面的综合性信息”多少有点关系。这份研究同时也点出一些有关产品管理概念（product management concept/PMC）的潜在问题：那些表示不满意PMC的企业，被提及一个开放性的问题，以了解他们不满的真正原因。这些原因归纳如下：
产品经理花费太多时间处理日常事务，对于规划与寻找新机会等活动投入太少。
产品经理并未表现出足够的企业家精神。
产品经理对于销售部门没有足够的指挥权限，或和销售团队问沟通不良（这是最多人提到的原因）。
对产品经理的角色定位了解不足。
产品经理的经验不足。
职务的权限与责任并不相当。
产品经理的职业规划及绩效评估
产品经理需要拥有产品珩业、业务、人际沟通管理等多方面的知识。通常在接任职务之初，产品经理会将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争情形上。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时，他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力。
许多企业相信，培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的时间。正如管理顾问公司Temple，Barker SloaneInc.的经营者比尔·米瑟夫（Bill Meserve）所说，培训及激励是关键，职业发展则是义务，“3M公司某部门的正规做法，是将产品经理的职业发展与绩效评估分开，各自建立一份文件，并且每年反省。负责监督职业发展规划的责任则落在资深营销管理人员身上，或另以营销会议进行。”产品经理若要发挥作用，就必须能与全公司各单位有良好的沟通，并且成为跨部门的领导者。因此，在选定及培养产品经理时，要考虑其纵横于各职能部门的能力。许多产品或品牌经理系统最后失败的原因，往往归咎于把产品经理定位成产品的保姆，工作重点放在维护“安全”上，产品经理被要求提交即时的工作成果，而非创造长期的顾客价值。如此一来，产品经理只会在意如何改善自己的地位，而非公司的产品。威廉·威尔贝契（William Weilbacher）在他所著的《品牌营销》（Brand Marketing）一书中就提到：到头来，这样的品牌管理系统将迫使产品经理在“职业管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。对品牌的支持与推广也将被努力讨好上级所取代，而没有顾及长此以往对品牌或顾客感受的影响。
产品经理的绩效评估要素，取决于管理团队对绩效的期望。销量及利润目标都是相当常见的绩效衡量指标。不过，如果要用利润来衡量绩效，应该先区分“利润贡献”（profit contribution）与“净利润”（bottom-line profit）的差别。利润贡献是将产品毛利扣除其产品经理的直接、可控制或相关费用后的利润。利润贡献相对于整体经常性支出的比例，也就是“产品对经常性支出贡献度”（contribution to overhead/CTO），比起产品毛利率是更恰当的绩效评估工具，因为它将利润分配给各产品的方式比较正确，可以减少使用上的顾虑。不切实际地期望将经常性支出分配到各产品上，恐怕只能是白费精力。这并不表示经常性支出不需要分担，产品对经常性支出贡献度指标就是希望能顾及经常性支出的分担，但又不至于强求产品经理为超出他控制范围的费用负责。
有些企业对于品质管理的原则，是尽量减少对个别人员的绩效评估，而将重点放在企业整体绩效上。然而，这不是二选一的选择题。我们可以利用矩阵式的设计，同时衡量产品经理个人及企业的绩效，再依据各企业的绩效评估准则来判定矩阵中各指标的重要性。
除财务指标之外，其他可以用来评估产品经理的指标还包括：
能够成功地使产品上市。
保持或进一步提高产品的市场占有率。
顾客满意度指标。
实现企业指定的目标。
产品经理检查表
充分了解产品管理是一种组织形态，而不只是一项单独的工作职能。
千万不要忽略市场管理对于产品管理的重要性，否则可能会造成生产导向——而非市场导向的产品管理。
针对相关产品或产品线，开发涵盖成本、业务、市场的信息系统。
明确产品经理及其日常交涉对象间的角色定位。
促使产品经理由单纯的产品专家转变为跨部门的领导人。
建立符合企业期望的产品经理绩效目标，并提供他所需要的各项工具（譬如预算、人力资源、核准权限等）。
产品经理的聘用人选应该具备符合企业文化、期望与责任的技能，必要时应针对产品经理进行额外的教育和培训。
