你站在哪里？（背景分析，参见本书第五章及第六章） 你要到哪里去？（综合阶段，参见本书第七章） 你怎么去？（行动方案，参见本书第七章）
图表5.1列出了上述三大问题中各自应该包含的主要内容。本章讨论的重点是规划流程的基本步骤，下一章将提供发展产品计划的一些诀窍，最后则提供一个规划流程及损益报表的范例。
图表5.1 产品营销规划流程
背景分析：你站在哪里？
背景分析可以回答“你站在哪里”的问题，也是规划过程中的分析性环节，必须在开始发展产品计划前完成。主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。
企业评析
企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5.2及图表9.1）。愿景是企业未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划。
产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋近完美。而愿景和企业策略较为广泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力。产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见.图表5.3）。
图表5.2 企业评析：策略层级
企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但仍需要了解并尝试融人其中。企业哲学可能是创新、快速变动的，也可能是保守的。管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响。
愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的例子来说，它的愿景就是要击败同行开拓重工(Caterpillar)，它的策略则说明了
图表5.3 企业评析
1.描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。2.列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。优势：劣势：3.形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色。实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品(参见下面案例)。
小松的长期营销挑战日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商，也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨人开拓重工(Caterpillar)。20世纪60年代，小松的企业规模大约只有开拓重工的1/3，仅有一条产品线(小型推土机)，且在日本以外地区几乎不见踪影。当开拓重工威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要“保卫家园”。它的策略包括产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期，小松的挑战转变为开发出口市场。还没有足够的实力与开拓重工近身肉搏，小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末，小松已经敢和开拓重工在美国市场直接竞争了。请注意，小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会(我们站在哪里?)的。它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去?，’换句话说，小松能及时专注地处理眼前发生的问题，在此过程中一步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中，列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术(我们怎么去?)。小松的短期挑战与行动资料来源：Adapted from Gary Hamel and C.K.1hahalad，“Strategic Intent，”Harvard Business Review(May-June l989)，63-76.
以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。
管 理
哪些人是企业活动的实际推动者? 其中有谁应该参与新产品开发的过程？
谁负责预算编制过程？
企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
杰出能力
企业现有的核心能力是什么？
企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
产品经理还能发挥哪些能力？
规划流程
战术及策略规划的基本方式是什么？
企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
新产品开发的焦点是什/z,（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
企业的全球化计划如何？
有哪些重要的新产品正在开发中？
其他职能领域
研发经理的背景如何？
研发成员的整体素质如何？
企业的技术地位如何？
是否有闲置厂房或过剩产能？
研发上的主要突破何在？
研发团队的组织架构如何？
生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
市场分析
市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。
将一个市场划分成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。
要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5.4）。适合消费性产品使用的是人口统计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North American Industry Classification System/NAICS）、公司规模或职能头衔；服务业者则可能使用需求强度（intensity of need）、风险类型（risk categories）或地理距离来进行分类。另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数。譬如，尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态，细分出男装、领带及室内装潢等族群。
在界定出需求迥异的不同市场细分后，接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？在该细分中的市场占有率有多少？营业额如何？在图表5.5中，某公司共有4个市场细分，其中，细分A是大型、有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质/特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造/工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预
图表5.4 细分因素
计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5.5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。
列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。
图表5.5 按购买因素的重要程度来做市场细分
竞争分析
竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5.6）。
图表5.6 竞争分析
积累竞争情报（competitive intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。
如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。
分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。
竞争对手及竞争产品
要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society ofCompetitive Intelligence Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。
是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best-in-class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
历史绩效
历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5.7）。
图表5.7 历史绩效
现有顾客
虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：
是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？
主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
顾客购买产品的情况如何？
地域限制是什么？为什么存在这样的限制？
国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
过去顾客对于价格的变动有多敏感？
你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产 品
通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative variables）：
产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break.even）？
你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队
虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会：
现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
有关产品/销售的教育培训成效如何？
销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定 价
“正确的”价格应足以支付所有的相关成本，并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾客的感受。产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。
是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
定价时常发生错误吗？
顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
企业的定价政策为何？
我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动
推广活动应该整合为整体营销传播的一部分，产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。
顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
分销策略
销售团队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功，就应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命。
公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
分销成本占销售额的比例是多少？
与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？
近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？
支援服务
为顾及顾客价值的完整循环，营销计划中也应考虑到安装和维修服务。
维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？
趋势变动
背景分析的最后一步，是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。虽然外部趋势是分析中最难触及的部分，却会直接影响市场的潜力。请选择可能对企业、竞争对手、产品与市场产生影响的重要事件，来回答下列问题。
未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？
你的行业是否有下列变化趋势？
产品改变
价格水准/政策
分销方式的改变
合并/收购/撤资
渠道力量的变化
产品的销售与哪些领先指标（1eading indicators）有关？
经济环境有哪些基本趋势和改变？
是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的
趋势是什么？
上述趋势发生的可能性有多大？
这些趋势对产品会造成什么样的影响？
产品经理检查表
谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端。努力寻找下一年度应该重视的问题，以及可能出现的机会。
将你的顾客群划分为不同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源，同时提供最大的竞争契机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客。
进行竞争分析时，先自问曾经在业务上输给哪一位对手最多，或是曾从谁手中抢到了最多生意。不要把分析对象局限在行业中的领先对手中。
审视产品过去3年的绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度，以及任何可以用来解释绩效变化的其他变数。
尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响。法规的变化是否会导致需要变更设计？是否有迹象显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（competing technologies）？只要可能，尽早在被迫面对这些潜在的改变前，就先做好准备。
