本书第五章曾提到，一个有效的企业策略，是建立在能够吸引并维系“高获利顾客”（high-profit customers）的能力上的。我们不仅应该关心产品销量的成长，更应该将焦点集中在顾客的成长上。因此，产品经理必须对产品市场有清楚的了解和评估。这些市场必须包括现有的和潜在的顾客，包括个别客户、特定群组、市场细分，以及产品使用者与影响购买行为的人。本章将专门探讨企业在进行市场分析及拟订“以追求最大利润为目标”的计划时，可能涉及的相关问题。
对大多数产品经理而言，他要做的第一件事，就是评估不同市场对企业的吸引力，并确认企业满足不同市场需求的能力。没有任何顾客是生来相同的，若试图要获取所有顾客对贵企业的忠诚度，结果可能反而对企业不利。产品经理必须判断出哪些顾客在未来将提供最佳的投资回报。以大众市场产品（譬如快速变动的消费性产品，FMCG）来说，就经常需要描绘出“大量使用者”的特征，并拟订计划来吸引他们。这类特征可能包括标准的人口统计变数，譬如年龄、性别、收入、地区、婚姻状况、家庭人口等，甚至需要分析自我认知，以及他们期望具备的个性等性格特征。对工业产品（譬如采购设备）而言，有特殊应用需求的顾客可能较其他顾客更有赚头。找出最佳顾客的定义之后，下一步就是要吸引更多类似顾客，以及（或）提高既有顾客的获利性。有关顾客分析的流程如图表6.1所示。
图表6.1 顾客分析流程图
顾客分析流程
我们用一家假设的食品服务企业“进步食品服务公司”（以下简称进步公司）来说明顾客分析的流程。进步公司销售食品给两种市场：食品服务分销商和食品服务经营者。食品服务分销商又可再分为全产品线分销商（full-line distributors）、特定产品分销商（speeialty distributors）与购买团体（buying group）。食品服务经营者则可以区分为商业经营者（包括寄宿部、快餐业、餐厅、自助餐馆、承办酒席、外卖等）和非商业经营者（保健业、教育机构、航空业、自动售货机等）。分析流程的第一步，是要以最细的分类方式来区分不同的市场细分，然后确定这些细分各自具有哪些与众不同的需求。假设全产品线分销商及购买团体喜好集中采买、大量订购，以获得较低折扣；而特定产品分销商则专揽特定产品线或服务特定种类的顾客，因此，对较特殊的产品及有助于它招揽顾客的可能商业支援较有兴趣。
食品服务经营者也各有不同的需求。在商业经营者中，快餐厅讲求的是即时（just-in-time）、零库存的食品运送，以及可能的最低价格。其他的商业经营者（在不同程度上）则希望能提供菜单和说明。而非商业经营者重视稳定的存货补给，以及较长的产品保存期限。在经过详细研究之后，进步公司将这些市场依照以下两点，重新整合为5个需求广大的市场细分：（1）这些细分的吸引力如何？（2）进步公司在这些市场上是否有什么竞争优势？
为了衡量各细分的吸引力，进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数。然后以1-5的标准来进行评分：1分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引力。评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分，特定产品分销商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分，商业经营者（细分D）得到3分，非商业经营者（细分E）得到l分。你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线，因为这个分析希望能提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限。接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在同一细分顾客的规模、购买量及成长率相比较。在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？
产品的渗透情形如何？各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有多少可能成为你的潜在顾客？为什么他们只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率？你参与了行业中获利最丰的细分吗？将上面得到的信息用类似图表6.2的格式整理出来。
为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求，进步公司很诚实地针对自己的实力进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分。该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细分有强大的竞争对手能够满足市场需求，3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争力优于同行。进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6.3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出，进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的结果则显示了和竞争对手相比，进步公司能够满足市场需求的程度。
图表6.2 进步公司对各细分吸引力的评分
图表6.3 进步公司对各细分的服务能力评分
综合进步公司针对各细分评估市场吸引力，以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6.4的矩阵象限。例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分，在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正中央位置。
图表6.4 进步公司的市场吸引力矩阵
在其他因素保持不变的情况下，最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且它自己也有很高的竞争优势可以服务该细分的顾客。但可以预料的是，评分结果也可能呈现出其他问题。首先，比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限。在这种情况下，企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个，然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动。
再者，你可能会发现某个落在右上方象限的市场细分，和其他细分比较起来似乎没有什么获利潜力。碰到这种情形，我们可以调整该细分上圆圈的大小，用来表示它所具有的潜在机会。第三种情形，可能企业在右上象限中的某个细分已占有绝大部分市场，即使投入再多的资源，所能增加的获利也是有限的。既然如此，建议你可能只需投人足以维持现有顾客的营销经费，并将较多资源转移到其他更具潜力的细分。为了突现这个现象，我们可以进一步以饼图（pie chart）的方式取代各细分上的圆圈大小，表示企业在该细分中已经取得的市场及潜在市场。最后，有些细分以绝对数值来看并不怎么具有吸引力，但是，如果竞争对手未能有效服务于该市场细分，它也有可能转变成一个相当具有吸引力的市场细分。
当你在整合以上谈到的各种信息时，来自企业内部及可以公开取得的二手资料都同样重要。以企业内部的观点来说，销售记录应该和人口统计变数资料联系起来，以决定哪些变数对企业获利的影响最大。企业规模、地区、应用形态或其他的变数，是否有助于预测销售额？一旦这些变数被确认下来，你就可以延伸使用这些信息，来预估“非现有顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤，未来
将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素，也定义了有利可图的顾客细分。
还有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂，成本也会随之增加。传统的成本会计方法已无法适当区别出服务成本（cost-to-serve）上的差异，尤其是为了适应某些细分的特定需求所衍生出的生产后成本（postproduction cost）。第十一章将会进一步讨论一个重要的观点：成本并非是不可控制、随机发生的，而是经过一些可衡量的因素所产生的。因此，解读市场细分报告，甚至解读活动基础成本的能力，也应该被纳入产品经理的“技能百宝箱”里。
当产品经理完成图表6.5和6.5这两个工作表之后，就可以像前面的进步公司的例子，产生一个矩阵（图表6.7），以确认主要及次要目标市场和他们的需求，以及企业为了满足这些需求所应该探讨的各种问题。
图表6.5 市场细分的吸引力评分
图表6.6 对市场细分的服务能力评分
图表6.7 市场吸引力矩阵
留住老顾客与争取新顾客问的平衡
在你完成对目标市场的剖析后，下一步要做的便是如何“增加，，顾各价值customer equity）。这有三种做法：（a）增加现有顾客的获利性；（b）吸引未来可能会有“高价值交易”（high-value business）的新顾客；（c）“开除”低潜力的顾客。如果要增加现有顾客的获利性，首先应该向“高价值”的顾客投资。加值销售（add-on sales）及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理本位主义戕害了这些努力。记住：品牌不能创造财富，顾客才能）？你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？贵公司内部必须做出哪些改变，以有助于提升获利？
妥善运用数据库式，可以帮助产品经理了解各市场细分，以及其子细分的特定需求（参见第四章有关顾客关系管理软件的讨论）。产品经理要试着决定应该采取哪些行动，来提升既有顾客和企业间的生意量，以便进一步把“好”顾客变成更具忠诚度的顾客，把次要顾客变成主要顾客；然后利用弹性生产和运送的优势，对每个细分分别提供一些量身订做、具有成本效益的好处，比如产品特色、价格折扣、服务安排及购买保证等。这类做法已被工业、服务业、批发商或零售商等转售业广泛采用。举例而言，一家加拿大食品杂货连锁店曾对旗下具代表性的商店进行分析。所谓具代表性的商店，指的是邻近约有15000户家庭、年营业额约2500万美元、营业利润率约2％的店家。
首先，该公司把住在商店附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80％以上的杂货支出在其店内消费）、次要购买人（有超过10％、但低于50％的杂支预算是在其店内花费），以及非顾客。
接下来，该公司针对“如果既有顾客的行为倾向有小幅变动，对该店获利性有何影响”进行估算。由于杂货店里相当程度的成本是固定成本，任何顾客多花l块钱，对利润率的贡献可能就是该店净利率的l0倍。因此，该公司发现在诸多消费者行为中，即使是一项小小的改善，都能导致非常明显的获利增加。举例来说，如果主要购买人增加2％，商店的获利性将增加45％以上；只要把200位次要购买人转换成主要购买人，获利就可以增加20％以上；如果每位顾客都能多买一种产品，获利将增加40％以上；而说服每位顾客在每次造访该店时，购买两项自有品牌商品来取代他原来所购买的全国性品牌之同类产品，921可以增加55％的获利……
然而，就像其他大多数组织一样，该公司过去并没有将重点放在以上提到的种种商机上，而是将注意力放在了较传统的目标上，比如：生产力、市场占有率及品质。结果，该公司忽略了可以利用最适宜的顾客价值交换（optimizing customer value exchanges）来跨越这个充满获利潜力差距的机会。
商品世界里的顾客忠诚度市场细分和针对特定市场的营销这类传统营销概念现在是否仍然适用？当网络开启了顾客在网上以价格为比较基准来挑选产品、服务的时代，我们还能期望顾客具有忠诚度吗？所有的指标都显示，我们仍然有机会运用电子化工具来发现并满足顾客需求，它可以是你的营销盟友，而非敌人，但前提是你必须从顾客那里取得真实的信息，而且能进一步强化与顾客间的关系。有些企业则运用许可式营销，鼓励顾客主动提供有助于营销决策的资料。这正是美国五十铃汽车（American Isuzu Motors）和它的线上伙伴之间所发生的事情。五十铃的顾客和潜在顾客收到了一封电子广告信，请他们去造访五十铃的网站，并在网上创造自己最喜欢的车款，之后得到经销商报价，然后再告诉五十铃他们打算什么时候换车。配合这些活动的顾客可以得到“流行音乐网”（CD now）、“CBS体育网”（CBS Sportsline）及“美食佳肴”（GreatFood.com）等企业提供的价值10美元的礼品兑换券。对五十铃来说，它得到了非常有用的信息，包括：消费者对于车子种类、装饰程度、颜色、车款等喜好，以及最重要的——他会在什么时间、跟哪一个经销商购买车辆。有了这些信息，五十铃就可以给这些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更好的产品。Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”，而且只传送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸。一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站，在她的“我的雅虎”（MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo.com个人电子信箱中的邮件。她今天满30岁。看!雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片，以及一张可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪较大，而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓。因为她今天可以享受得到特别待遇，她还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标。互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮助。你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金，而对较具忠诚度、倾向购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说，你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意付出代价，来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销售团队奖金联系在一起的方案，并且以它作为顾客关系管理的工具。资料来源：Condensed from Don Peppers and Martha Rogers，“The Priceof Customer Service，” Sales and Marketing Management（April 1999）：20-21；Eryn Brown，et. al.， “9 Ways to Win on the Web，” Fortune （May 24，1999）：112-125；and Robert MeKim， “Information on The Newest Currency，” Target Marketing （July 1999）：36-37+.
开除你的顾客
对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产品具有竞争价值，才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹配”。因此，你得考虑第二个方案——降低成本。这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数[参见第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论]，只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本。
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的。不过，在真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了。
产品经理检查表
找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。
将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。
在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。
针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。
