目标管理：
没有目标的员工会变成无头苍蝇
目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克提出的一种自我控制性的“目标管理”思想。目标管理提出时，正是二战后西方经济复苏阶段，企业需要采用一种手段来调动员工的积极性，以此来达到提高竞争力的目的。目标管理因此应运而生，它以目标为导向，以人为核心，以成果为标准，使组织与个人在一定的控制下有效率地完成任务。也有专家认为目标管理是一种“成果管理”，是在企业所有员工的参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，保证实现目标的一种管理办法。
目前，很多公司都实行目标管理，目标管理在企业中最主要的形式就是“绩效管理”，然而很多管理者知其然，但不知其所以然。目标管理不应该仅是一种硬性考核，最主要的是要加入软性内容，比如：员工的发展与能力的提升，这样才能实现目标管理最根本目的：激励性。尤其是企业的领导者，更要懂得目标管理是为员工服务的，而不是来控制员工的。
1.牢记梦想，领导者用崇高使命铸就卓越业绩
《西游记》的故事在中国可谓家喻户晓，其主要讲述的是孙悟空、猪八戒、沙僧保护唐僧西天取经的故事。如果让人们按其重要性给出排序的话，很多人肯定会这样选择：首先是孙悟空。因为孙悟空变化多端，本领最大。在前往西天取经的路上，孙悟空降妖除魔，一路上为保护唐僧立下了汗马功劳；其次是猪八戒。虽然他贪吃，但是打起来也可以降得住几个妖魔，可助猴哥一臂之力；最后是沙僧，虽然本事不大，但是憨厚老实，任劳任怨，挑着大家的行李走到西天。说到这里，大家肯定觉得最没有本事的就是唐僧，唐僧一路上被徒弟保护着，妖魔挡道都是由徒弟奋勇上阵。
然而，如果仔细分析一下，这四个人中，最不能缺少的关键人物就是唐僧。因为所有人中，只有唐僧很清楚自己去西天的目的是取真经来普渡众生。在孙悟空赌气回花果山、猪八戒逃回高老庄、沙僧也犹豫不决的情况下，唐僧毅然奋勇前进。因为他知道自己要什么，知道为什么，而他的三个徒弟只知道要保护唐僧，至于为什么要去西天取经，他们从不去思考，他们只知道怎么做，并且把它做好。最后，在唐僧的带领下，他们取得了真经，而且三个被称为妖怪的徒弟也功德圆满，修得正果。
一个人如果不知道自己的目标是什么，永远不可能到达他想要去的地方。企业也是如此，如果没有明确的目标，就不可能发展起来，因为目标是引导企业成长的力量。所以，作为一名领导者要意识到目标对企业发展的重要性，及时在企业管理中树立明确的发展目标，以便使员工能够带着希望奋勇前进。
树立目标、描绘梦想是每一个领导者必须要做的功课。一个成功的企业领导者首先要是一个梦想的缔造者，依靠梦想来指引着员工前进。梦想就是人们为之奋斗的目标，没有目标就没有凝聚力，团队就不可能共同前进。企业领导者应该学会给员工描绘一个美好的前景，让大家朝着那个目标前进，如果不能给员工树立目标、制造希望，就不可能成为一个卓越的领导者，团队迟早也会垮掉。
《投名状》是陈可辛导演筹划多年的佳作，其中的经典台词广为流传，那就是野心勃勃的大哥庞青云号召弟兄们跟他一起拼命时所说的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在强大的利益诱惑下，由土匪组成的“山字营”与实力大大超过自己的起义军展开生死搏斗，并赢得了最后的胜利。
“投名状”一词出自《水浒传》，林冲上梁山投奔王伦，王伦却让他取一颗人头作为见面礼。林冲说：“我已经犯了死罪来投奔，还怀疑什么？”王伦说：“既然如此，你若真心入伙，拿一个‘投名状’来。”林冲便说：“我识得几个字，请拿笔来。”朱贵笑说：“教头，你错了，凡好汉来入伙，都要收投名状，是让你下山杀一个人，将头拿来便不再怀疑，这就是所谓的投名状。”王伦的话里隐藏的意思是：你在我的眼皮底下杀一个人，才表示你铁心投奔我了，这是规矩，而这部电影就是借了这个典故。
《投名状》中庞青云、赵二虎、姜武阳这三个人结拜成为了生死兄弟。但其实，庞青云并不信什么“投名状”，他有着很强的野心，他本是朝廷山字营将领，在跟起义军的战斗中，山字营全军覆灭，只有他一个人装死捡回一条命。他要报仇，他要重振山字营的威风，正好，他遇到了赵二虎、姜武阳一帮以抢劫为生的土匪。对于这种人，庞青云根本不屑一顾，但是为了实现自己的梦想，他需要借助他们的力量。没有人知道庞青云的真实想法，但是他能够将赵二虎、姜武阳这两个人引领起来，并让所有土匪听他的话，靠的是什么本事？其实就是那句最俗、最符合土匪们心意的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在这种目标利益的诱惑下，土匪重建的山字营奋勇抗战，连正规军都不敢小觑他们。
从传统的道德标准来评价庞青云，他根本就不是一个好人，他为了个人目的，抛弃兄弟情义，过河拆桥杀害了忠心耿耿的二弟。但是从管理角度上来说，他是一个很高明的领导者，他深知手下们最希望得到的是什么，知道如何调动自己的手下。最后，庞青云虽然失败了，但这并不是由于他的管理方式有误，而是他不懂朝廷的潜规则。
虽然庞青云这个人物有很多阴暗面，但是他的领导才能很值得借鉴。所谓的领导者，就是目标最明确、欲望最强烈的那个人，他有能力调动所有人为他的目标而奋斗，这就是领导的艺术。
古往今来，凡是成大事者，哪个不是被自己的目标、梦想所驱动呢？梦想就是行为的驱动力。从某种角度来说，历史是梦想所推动的。翻开历史的画卷，凡是在历史上留下印记的人，他们都具有强烈的目标、远大的梦想。
北大学子之所以有很多能够成长为优秀的企业家，就是因为他们拥有一般人没有的梦想，能够将梦想化为一个个小目标，逐步实现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要牢记自己的目标。这个目标不仅明确了整个团队前进的方向，而且给员工带来奋斗的希望，激励着员工不断前进。
领导的梦想，就是企业清晰、明确的目标。如果一个企业的领导者都没有明确的目标，员工更不可能了解企业前进的方向，整个企业就没有奋斗的希望，每个人就只会为私人的利益而做出行动。所以，企业的领导者一定要明确企业的战略目标，更要重视目标对于企业发展的重要性。
著名心理学家马斯洛说：“优秀团队的特征，便是拥有共同的目标与梦想。”所以，领导者就是要让员工看到企业的希望与梦想，激励员工尽自己最大的努力为企业的目标做出贡献。因此，领导者要将企业的目标、梦想植根于员工的心灵深处。
2.领导者如何让大家愿意跟着你走？
美国领导力学家玛丽·帕克·弗莱特表示，成功的领导者最善于看到还未实现的图景，更重要的是他还能够让其他人感觉这是大家的共同目标，使整个团队为之积极行动。北大特聘教授谭小芳曾经说过：“那些成功的领导者身上最具有魅力的地方就是具备很强的目标导向能力，能够让其他人看清目标奋勇前进。”简单地说，就是领导者善于将自己的目标灌输给每一位员工。即使领导有雄心大志，然而单凭一己之力也不能实现企业的目标，所以领导者必须要懂得调动员工们的积极性来一起实现企业的目标。那么，如何才能让所有的员工朝着一个共同的目标努力呢？
先来看一下这样一个故事：在一场重大的比赛之前，甲、乙两队的教练都在给自己的队员打气。这次比赛重大的原因，不单是指它的影响力，还关乎到两队教练的职业生涯，所以他们求胜心很强，但是他们鼓舞队员士气的方法却不一样。甲队教练对自己的队员说：“你们一定要全力以赴，要赢得这场比赛就能为国争光，全国人民都等着你们凯旋而归呢！”乙队的教练说：“我刚与你们家里通过电话，你们的亲人、朋友、左邻右舍都在电视机前看着呢，要是得了冠军，大伙都抢着给你们开庆功宴，老奶奶还说会给你们做最爱吃的炸酱面！而且这次比赛的奖金翻倍，你们一定要加油啊，别辜负了大家的期望！”
甲队与乙队教练不同的表达，谁的更有煽动性呢？毫无疑问是乙队教练，因为他所说的内容更明确，更人性化，更符合每个人的切身利益。这种激励更深入人心，更能产生强大的驱动力。在这个比赛中，教练是最高的领导者，他的目标是拿金牌，改写历史，但是这个目标与队员的影响不大，因为它太过远大，不够实际。领导者的远大目标只是方向，无法成为大家的动力，无法让大家为之兴奋起来。但是，让亲人高兴、有面子才是让队员最兴奋的事情。乙队教练采用这种方式，将自己的目标与运动员的切身利益相连，达到实现双赢的效果。也许有些人会觉得，这种目标有点“低级”，但这不正是生活的乐趣所在吗？这是他们的切身利益，是最现实、最本能的目的。美国著名心理学家马斯洛表示，人类的生存有五大需求：生理需求；安全的需求；社会的需求；尊重需求；自我实现的需求。每个人都有这五种不同层次的需求，而且在不同阶段表现出的需求程度是不同的，人最迫切需求的才是激励人行动的最主要动力。比如：《投名状》里庞青云振臂高呼“进舒城，抢粮，抢钱，抢娘们”才会让弟兄们奋不顾身地前进。士兵们的目的就是为了满足最低层次的需求，而庞青云则是为了实现自己的野心，是他“自我实现”的最高需求。这一点恰恰反映出领导艺术一个最重要原则：领导者要将自己的雄心与部下的切身利益相联，这样才能让他们助自己实现终极目标。
当然，只满足最低层次的需求仍然不能完全使员工全力以赴，毕竟人的需求不止那些，还有安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现的需求。这就需要领导者灵活应对，满足他们的需求，给予足够的发展空间。从根本上来说，安全需求、社会需求、尊重需求都属于感情上的需求，所以对于领导来说，“感情投资”就是笼络人心的最有效方式。企业领导者自己有雄心壮志，希望手下的人能够助自己一臂之力，除了在物质方面要出手大方，还要付出感情。领导是针对于人的工作，人最大的特点就是感性，再理智的人也逃不出感情的需求。可以说，员工能否与领导同一条心取决于领导是否对他们进行感情投资，领导心系员工，员工才会积极地为企业效力。
联邦快递的创始人弗雷德里克·W.史密斯，曾经是海军的一名上校，他说过：“在军队里学到的最伟大的领导原则就是必须爱护部队，海军尤其强调这条原则，它高于一切领导原则。在发展联邦快递这些年里，‘爱护部队’这一原则起到了无法估量的作用。可以说，联邦快递的成功归结于这条领导原则。”
斯塔巴斯公司的CEO舒尔茨在刚上任时，公司是仅拥有几个店面的地方性咖啡馆，后来逐渐地发展为一个拥有几万名员工的全国性的公司，而且仍然在扩展之中。有人问舒尔茨成功的秘诀，他说：“我们首要的任务就是照顾我们的员工，如果我们将员工照顾好了，就完成了我们照顾顾客的目标。这两个目标同时实现了，我们公司也就有了长期稳定的发展可能。”舒尔茨为他的员工提供了全面的福利保障、培训计划、职业规划等，无论全职还是兼职，所有员工都可以享有这些福利。
大部分成功的企业领导者都遵循着这条原则。所谓领导者，就是带领、引导着自己的员工一起朝着自己的目标前进，而能够让员工全心全意地为目标奋斗的最有效方式就是“关心爱护员工”。企业的领导者是灵魂、领袖般的人物，不是高高在上的，而是要感谢员工的鼎力配合。领导者要切记，不是你“赏”下属一口饭，而是下属在帮助你实现目标。
事实上，越成功的领导者越懂得“爱兵才能带好兵”的道理。松下电器创始人松下幸之助说：“当员工只有100名时，我会站在员工面前做指挥；当员工增加到1000名时，我必须站在他们的中间，请求他们助我一臂之力；当员工达到上万人时，我只需站在他们的后面，心存感激即可。”所以，从根本上来说，领导者并不是将目标灌输给员工，而是敲开员工的心门，让员工主动来接受目标。
优利公司掌门人温柏科说：“企业能够实现目标最关键的就是要爱护自己的员工，并帮助他们……一定要将你的心掏给他们，要心心相印，这样他们才会跟着你走。”
3.上下目标要一致——管理最大的责任
默契配合是狼群成功关键因素，每匹狼之间能够默契配合的原因，就在于每匹狼与狼群的目标都是一致的。著名经济学家毛仲强说：“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致。两者越一致，管理效果就越好。”在竞争激烈的市场中，企业上下目标一致不仅关系到管理效果，也关系到一个企业能否长久地发展下去。因此，企业的管理者一定要懂得将企业的目标与每一位员工的目标达成一致。
北大目标管理培训课的老师曾在课堂上讲过这样一个故事：有一个人路过一个教堂的工地，看到三个石匠，便问他们在做什么？第一个石匠说：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做最出色的石匠活。”第三个石匠说：“我在建造一座教堂。”这个故事告诉人们，在一般情况下，员工的目标不尽相同。
如果用“目标管理”来衡量这三个石匠，我们就会得出第一个石匠的自我期望太低，不能给公司创造多大的价值。他是典型的打工一族，做一份工收一份钱，对于个人或者企业发展没有任何目标。第二个石匠的自我期望却太高，这样的人可能会为了自己的目标特立独行，注重专业工作的表现，当公司目标与他个人发展出现差异时，他不可能做出妥协，因此公司所定的目标可能不会实现。第三个石匠的目标才与公司的目标相一致，他把整体目标与个人目标结合起来，既建造教堂，又能利用建教堂的机会提升自己的能力做一个优秀的石匠，他的行为与公司的目标追求形成和谐的前进力。
据调查，员工所做的工作有30%是与任何目标无关的，另有40%与企业的目标并不一致。失去了正确的目标，做什么都是无用功。只要每个员工都与企业的整体目标一致，那么企业的目标就等于实现了一半，管理最根本的的任务就是能够使员工朝着企业的目标共同奋斗。
库恩刚刚接管戴茜公司的人力资源部门，马上就要去见公司CEO。这位高层管理者是一位新人，刚上任便宣称要让公司从行业老二成为业内第一。与其他部门领导一样，库恩一走进CEO的办公室，便向他递交了一份明年的部门目标计划。CEO看着这些用数字编号的各项目标，逐步批复，但是他对一列看起来毫不相关的数字感到不解。“这是什么？”他问库恩。“这是我部门所支持的相关公司目标。”库恩解释说，并强调这些数字有助于让自己的部门员工，确保自己所做的工作为公司成为业内第一的目标做出贡献。CEO看着这份目标清单思考良久，然后他下令公司的各部门领导都要准备一份这样的目标对比清单。
其实，这样的做法并不难，而且也很符合逻辑。“谁会去反对各部门目标与公司目标协调一致呢？”库恩这样说。然而，现实中却很少有人这样做。据调查显示，美国73%的公司声称他们有明确的战略目标，但是其中只有不到一半的公司将它传达给了员工。对此，管理学家菲兹·恩兹表示，人们只是单从理论上去研究如何将公司的目标与个人的目标结合在一起，却没有建立一套系统对其进行管理与实施，甚至都没有向员工阐述公司目标的内涵。一般情况下，人们认为公司的目标只是适合高层管理者而不包括基层员工。基层的员工只是从上面接受任务，他们大多数人不知道自己的工作是如何对公司的总目标产生影响的。
库恩曾在一家物流公司做过人力资源总监，这家公司将目标传达给基层员工的做法，令他印象深刻。当时，物流公司的每位司机都可以看到公司的报表数据，他说：“让一线员工看到这些很重要。”因为司机可以通过这些看到他们个人的工作效率、运输成本、交货时间、货品损失、事故率以及旷工率是如何影响到公司的利润与目标的。当一位司机多次送货迟到时，他的同事就会关心问题出在哪里，因为这关乎到他们的奖金。后来，这家物流公司成为美国同行中获利能力最高的公司，有这样的成果应该归功于公司将其目标传递给了下层的每一位员工这一作法。
大部分公司只是用公司的产品与服务来对品牌进行评定，而菲兹·恩兹认为公司实际上是由人力资本产生的效率、服务、品质等决定的，所以应该由员工来决定。员工的绩效才是品牌建设与创造利润的来源。但是几乎没有公司将自己的品牌与直接和客户交流的员工联系起来。很多公司认为，只要他们做出好的广告创意就可以提升自己的品牌形象。而事实并非如此，品牌建设专家马克·黄说：“公司的真正形象是由内部建设的，如果自己的员工都不认同想要传达的信息，又何谈与消费者产生共鸣？”
卡地纳健康公司首席行政官鲁奇采用了一套直观的方法来提高公司的人力资本价值，他说：“若公司善待员工，员工就能为公司创造更高的利润。”这并不是什么高深的东西，关键是如何才算是善待员工。鲁奇说：“提到如何善待员工，很多公司领导想当然地觉得员工的满意度在于薪资水平。”虽然薪酬具有决定性的因素，但是鲁奇发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何影响公司实现目标等方面的指标则显得更重要。他通过一些问题对员工的工作满意度进行调查，主要的问题是：是否知道公司的战略目标？是否了解自己的工作与公司目标的关系？领导是否愿意倾听自己的意见并采取相关行动？研究最终发现，员工在这些问题上得分提高，公司的效益就会随着提高，因此可以得出结论，使公司目标与员工工作目标紧紧相连会给公司带来巨大的利润。那么，如何充分确保员工目标与企业目标保持一致性呢？
第一，环境。企业首先要有一个明确的目标和良好的企业文化氛围，这是确保目标一致性的最重要的一个方面。
第二，发展。有这样一句格言：“你目前站在哪里并不重要，重要的是你下一步将迈向哪里。”对于企业中的每一个员工来说，事业的发展与人生的成就比眼前的利益更重要，员工在一个企业工作，很大程度上不是为了眼前的高薪，而是为了与企业共同成长发展。
第三，支持与信任。领导对于员工工作的支持与信任是一种尊重与鼓励，当员工感到不被尊重时，必然会造成人员的流失，影响企业的稳定发展。
市场竞争如此激烈，企业在发展中难免会遇到障碍与打击，比如：市场经济政策的变化，公司中坚力量的流失都会给企业带来沉重的打击。针对于此，多数公司内部都在进行着各种建设，以增强内部的凝聚力，保证公司能够稳定发展。其中，每个员工的目标与企业的目标一致，对于企业的持续发展至关重要。只有公司上下目标一致，才能共同奋进，就像赛龙舟，众人划桨，才能博得头彩。所以，每个优秀的企业都必定有一批与企业目标相一致的员工，有一个与企业一脉相承的团队。
企业的发展离不开每一个员工的发展，所以作为一名领导者要将企业的发展与员工的发展紧密结合起来，将企业的目标化为员工的个人目标，并使其树立与企业风雨同舟的信念，只有这样，企业与员工才能得到真正的发展。
4.究竟什么是企业目标管理法？
北大总裁班特聘教授谭小芳讲过这样一个故事：一位年轻人大学毕业后内心彷徨，但他斗志昂扬，为自己树立了很多目标，然而几年过后却仍然一事无成。于是，他便去请教一位智者。他找到智者时，智者正在院子里的大树下读书。智者微笑着听完年轻人的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶水！”
年轻人看到屋门口放着一把很大的铁壶，旁边是一个火灶，却没有柴火，于是年轻人便去外边的小树林里找了一些树枝回来，然后盛满一壶水放在火灶上，烧了起来。但是，由于那铁壶太大，柴火都烧尽了，水还是没开。他只好又出去找柴火，回来的时候，那壶水几乎变凉了。这回他有经验了，没有急于点火，而是又出去捡柴火，等到柴火充足后，他才再次点头，这次没过多久，水就烧开了。
智者看了一下，便将一壶开水倒掉了，然后又盛满了一壶冷水对年轻人说：“你再帮我烧一壶水好吗？”年轻人惊讶了一下，又看了看剩下不多的柴火，对智者说：“烧不开了，这四周的柴火都被我捡回来了，剩下的这些根本不可能烧开一壶水。”智者听后，没有说什么，只是将壶里的水倒掉了一半，然后又交给年轻人。年轻人恍然大悟，一会儿就将水烧开了。智者对他说：“你一开始豪情壮志，树立了很多目标，就像这个大水壶装了太多的水，但是你并没有充足的柴火去烧水，所以，要想将水烧开，你就得去找柴或者倒掉一部分水！”年轻人恍然大悟。回去后，年轻人将自己制定好的目标去掉了很多，只留下最容易实现的几个，然后充分利用时间去学习相关知识，几年后，他的目标都逐渐实现了。
人们可以透过这个故事了解目标管理的意义。人向来是不缺乏目标的，但是真正能按照自己所愿完成目标的人却很少。尤其是企业目标，公司将目标订完了，但是员工觉得离自己却很遥远，甚至觉得与自己毫无关系。可是，企业目标是靠谁来完成呢？当然还是员工们，这就涉及到目标管理的学问了。目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，后来他又提出了“目标管理与自我控制”的思想。德鲁克表示，人们不是因为工作才有目标，而是有了目标才确定究竟要做什么。企业领导者要学会将企业的使命转化为目标，而且还要通过目标对员工进行管理。当领导者确定企业的目标后，必须学会对其进行有效分解，转化为各部门、以及每个员工的个人目标，最后领导者还要根据所分目标完成的情况对员工进行考核、奖惩。
目标管理提出后，这一理论在美国迅速传开。当时，正是二战后西方经济恢复发展阶段，企业急需新的策略调动员工的积极性，目标管理应运而生，并被广泛运用，最后在管理界大行其道。
可以说，几乎所有的企业家都受到了德鲁克管理理念的影响，这其中不乏许多中国的企业家，只是他们自己不知道而已。试问一下，有多少家企业在实行绩效考核？恐怕不在少数，绩效考核正是德鲁克提出的目标管理的结果。2005年，管理学教授赵曙明去看望德鲁克时问他：“如果让您向中国读者推荐您的著作，您会选择哪本？”德鲁克不假思索地说：“《管理的实践》与《卓越成效的管理者》。”因为德鲁克在这两本书中提出了“目标管理”的观念，企业只有有了明确的目标，并且在内部形成共同协作的团队才容易取得成功。
如今，目标管理在企业中最常见的形式就是绩效考核。对于中国的大多数企业来说，目标管理、绩效考核已经成为企业理所当然的管理手段。这是德鲁克影响的结果，也是选择的结果。发展到现在，虽然绩效考核是目标管理的产物，但是很难说它完全符合德鲁克的原本思想。德鲁克曾经批评绩效考核总是在强调人的缺陷与失败，并认为这种方法必须要改变。但无论怎样，随着美国公司在全球竞争激烈的情况下所体现的巨大力量，美国式企业管理风行全球，而目标管理、绩效考核正是其中的核心支柱。
目标管理法在实践中很可能会存在一些弱点，比如：没有明确制定目标的原则，或者是目标很难确定，或者是在操作中缺乏灵活性等，这些问题都需要根据实际的情况解决。下面来了解一下目标管理操作的基本过程：
第一，要建立完整的目标体系，将整体的目标任务逐级细分转化，形成一种连锁式的目标系统，上下级之间要存在一种“目的——手段”的关系。
第二，制定明确的目标。制定目标要求所有的管理者参与商讨，并为团队中的每一个成员指定明确的目标，在目标制定的过程中，要尽量尊重目标执行者的愿望，使其有强烈的责任感与工作兴趣，而非单纯地分派任务。
第三，要对目标量化处理，确保各个目标具有可衡量性。具体的方法是要使目标有时限性、可度量性（数据化）、可实现性。
第四，明确时间范围并管理实施。制定目标后，领导者就要在完成目标的时间范围内，放手交给负责的人，而自己只执行监督管理即可。
第五，及时对目标任务进行评估、反馈。对于各级目标要及时检查、评价，并听取各负责人员的反馈信息，以便解决实现目标所遇到的问题。对于绩效评定的结果，要给予相应的奖励，并反映到人事上，作为晋升的依据。
从理论上讲，目标管理就是以目标为中心，以分解与执行目标为手段，以实现目标为宗旨的一种管理方法。其最主要的方法就是将企业的总目标逐级转化为下级部门与每个员工的子目标，形成一个完整的目标考核体系，以此来提高团体的工作效率。德鲁克在解释自己的目标管理法时说，目标管理仅仅是管理的一种方法，并不是万能的“灵丹妙药”，它只有在企业有明确的目标时才能运作，但大部分情况是企业并不明确自己真正的目标是什么。
5.领导者应如何正确看待目标管理
目标管理是现代企业管理中很重要的一种管理方法，它能够有效提高员工工作积极性和工作效率。在北大总裁班的培训课堂上，目标管理是很受企业管理者们欢迎的课程。现在中国的很多企业都在实行目标管理的方法，但是很多企业管理者却知其然而不知其所以然。下面从七个关键问题来向管理者阐释关于目标管理法的意义所在，引导企业管理者正确看待目标管理，并领会超越具体方法的思想、理念。
第一问：目标是个人的还是企业的？
生活中，每个人都会为自己制定目标，这些目标完全是根据自己的兴趣、理想而制定的。然而，目标管理中的目标与个人的兴趣爱好几乎没有什么关系，而是针对企业制定的。于是，问题就产生了，企业的目标能对员工起到激励作用吗？作为领导者也许会说，完成目标可以得到奖金，业绩优秀可以得到晋升和提薪的机会，当然会对员工起到激励作用。但这都是外在的激励，而真正的目标激励应该是内生的激励。外在的激励是具有负面性的，大部分员工都是因为害怕受到处罚，而不是为了得到奖励而完成目标的。那么，如何让目标转化为员工个人的，转化为内生的激励呢？公司首先要培养良好导向的企业文化，使得提高业绩成为员工们的追求，逐渐形成内在的激励。其次，要完善员工的职业生涯规划，每年为员工做发展计划，使得日常的工作目标成为其个人发展的重要环节，将企业目标的实现转变为个人理想实现的过程。
第二问：目标制定一定要符合SMART原则吗？
很多专业书上所推广的理念是目标必须符合SMART原则。即：目标是具体的（Specific）、目标是可以衡量的（Measurable）、目标是可以达到的（Attainable）、目标要与其他目标相联（Relevant）、目标要有明确的期限（Time-based）。
实行目标管理的目的是为了衡量员工的具体表现与正常标准的差距，符合SMART原则只是为了方便评估业绩，是一种手段而并非目的。所以，企业领导者在建立目标管理体系的关键点在于如何找到员工工作的差距所在、如何保证目标考核不出现偏差。可以借鉴SMART原则，但是不能依赖于它。一个不符合SMART原则的好目标要比一个符合SMART原则的无意义目标要好得多。
第三问：干得多错得多？
在工作中，越重要的岗位承担的目标越多，这就带来一个问题，干得多，出错的几率就越大，扣分也就越多。尤其当考核结果与薪酬、晋升相关时，会给员工带来很大的影响。这种考核显然不公平。所以企业在制定目标管理体系时，应该细化关于绩效考核的设计，赋予每项目标一定的积分，将考核结果与积分相结合作为晋升或薪酬调整的依据。
第四问：有了目标就能做好工作？
如果企业领导者只关注结果，而不是持续地对之进行监督、检查，员工设立目标就成为了一种考核打分的形式，对提高工作效率没有任何帮助。目标管理的价值在于对目标实现的过程进行监督、调整，需要很多的管理体系来支撑，如果只是单纯地制定目标、执行目标无疑于形似神不似，这也是同种目标管理体系在不同企业发挥不同的原因。因此，领导者在实施目标管理的时候，要同时制定配套的管理制度，比如：目标制定后的相关行动计划，目标制定的相关记录与目标完成过程中的评估记录等。
第五问：目标是绩效指标、工作重点还是职责？
目标管理是一个体系，需要从企业战略出发，逐层分解、转换，最后形成各个岗位的工作重点。在这个过程中，目标是绩效指标、工作重点还是职责都不是关键的问题，关键的是企业在战略目标实现的过程中要实现哪些分目标，需要执行哪些工作，所有的这些都要围绕着企业战略总目标来实施。无论是绩效指标、工作重点还是职责，如果与企业总目标不符，都必须及时做出调整，这样才能形成有效的目标体系，才能真正起到引导企业发展的作用。所以，目标应该从公司战略开始，形成一个完整的体系。而引导各部门分解、转化目标才是目标管理中的关键措施。
第六问：目标有激励性吗？
通常情况下，目标都有激励性，而大部分目标也都有超越的标准，这样才能激励出员工的潜能，实现优秀的业绩。但是，领导在制定绩效标准时，对于标准的理解各不相同，到底是超过目标的10%给予奖励，还是超过目标的1%就给予奖励呢？有的经理会将公司的标准作为绩优标准，有的经理会将比公司高一点的要求作为标准，也有的经理将标准定得难上加难。这种标准的不一致，就会导致不公平现象的发生，目标就发挥不出激励的效果。那么，如何才能保持绩优标准的公平与合理呢？
完全量化、统一绩优标准规划是错误的，绩优标准是员工通过额外的努力、创新而创造的。所以领导者应当与各部门进行讨论与细化，将员工额外创造的价值细分为经济价值、管理创新等。讨论的内容未必全面合理，但是通过讨论，就可以使各部门达成共识，从而保证绩优标准的公平、激励性质。
第七问：目标管理是不是刚性考核？
很多人都认为，目标管理是刚性考核，与模糊的软性评价不同。但是，目标管理不应是完全的硬性考核，应该加入软性的元素，例如：员工的发展与能力的提高。这些软性的考核内容，应该与业绩考核分别开展，业绩考核可以以月为周期，应用于薪酬与奖金；软性考核可以以季度为周期，应用于个人发展、职位晋升等。考核软硬结合，不仅可以实现公司目标，同时也可以激励员工，使企业更具有凝聚力，而单纯的业绩考核会让员工觉得不人性化，而且与目标管理的激励性质不符。
