创新赢得长青基业：
像乔布斯一样激发无尽的灵感
1925年12月13日，鲁迅先生在为庆祝北大27周年而写的《我观北大》一文中，对北大精神进行了详尽的阐释。鲁迅先生通过“北大是常为新的，改进的运动的先锋，要使中国向着好的，往上的道路走”这样一句话，指出北大在开拓创新方面担负的历史使命。事实上，无论是在新中国成立之前，还是在新中国成立之后，北大一直不辱使命，作为孕育新思想的摇篮，作为培养创新人才的基地，为社会输送了大批具有创新思想的合格人才。
作为领导者，无论是从组织还是个人发展的角度，都应该具备这种创新精神。领导者的创新可以使他一直站在时代发展的前沿，使他一直带领组织与时俱进地向前发展。
创新力是领导者的核心竞争力，它在创新思维、洞察力、预见力、把握机遇的能力、决断力、应变力、识人力以及推动力等方面对领导者提出了较高的要求。而领导者要想实现创新，也可以从以上这几个方面作出努力。
领导者是组织创新的动力，而员工则是组织创新的源泉，领导者一个人的创新并不代表整个组织的创新，因此，要想打造一个具有创新力的组织，就应该群策群力，依靠群众的智慧来实现创新。
1.北大人的使命：不断进取，开拓创新
北大自成立以来，就一直秉持着光荣的革命传统。在校长蔡元培的领导下，北大不但成为新文化运动的中心，成为五四运动的策源地，也成为输送马克思主义者和民主人士的摇篮，为中国民主革命输送了大批人才。
新中国成立后，北大依然不辱其创新使命，作为我国重要的教育学术阵地，坚决贯彻创新的学风以及追求真理、追求卓越的理念，坚持与时俱进，为培养有着先进思想的符合社会需要的人才而努力着。可以说，北大的诞生、成长以及发展，都和创新两个字紧紧联系在一起，而创新也是北大精神得以传承和发展的重要因素。
金·吉列是一位伟大的发明家，也是一位伟大的领导者，他和他的吉列公司取得成功的秘诀，就在于拥有不断进取的创新精神。
1895年的时候，40岁的金·吉列还只是一家公司的普通推销员。出于职业的要求，他对自己的仪表修饰非常重视。一天早上，金·吉列在刮胡子的时候遇到了问题。由于刮胡刀不好用，他刮起胡子来非常费劲，不只如此，他还几次伤到了自己的脸。金·吉列非常懊恼地盯着刮胡刀，突然产生了灵感——为何不创造一种新型的刮胡刀呢？
于是，金·吉列果断辞掉了自己推销员的工作，将全部注意力集中到对新型剃须刀的研制工作上。金·吉列把使用方便、安全保险和刀片可以随时更换作为他发明剃须刀的基本要点。但在发明工作进行之初，由于金·吉列尚未完全摆脱传统习惯的束缚，因此他创造剃须刀的基本构造总是局限在老式长把剃刀下，尽管他尝试了多次改进，但仍然不能设计出令他满意的作品。
就这样过去了几年时间，金·吉列进行了无数次的尝试后，还是没有找到成功的希望。有一天，他在茫然中走出家门，来到郊外。此时正值农忙时节，一个农民正在一片刚刚收割完的田地里用耙子修整着田地。在看到农民轻松自如挥动耙子的时候，金·吉列的眼前一亮，一个崭新的思路出现在他的脑海，他决定仿照耙子的基本构造，发明一把新式剃须刀。他立即赶回家中，进行新的实验。不久，金·吉列试验成功，符合他的创新理念的新式剃须刀终于在他辛苦钻研八年后问世了。
1903年，金·吉列创建了吉列保安剃须刀公司，该公司主要负责大量生产新发明的剃须刀片和刀架。之后，金·吉列又经过8年的苦心经营，使吉列保安剃须刀不只打开了市场，而且将新产品的销售范围扩展到了整个美国。第一次世界大战爆发之际，金·吉列抓住美国政府保持美国军队士兵的军容整洁的需要，以成本价将大批产品卖给了美国政府，赴欧洲战场作战的美国士兵将金·吉列发明的保安剃须刀带到了欧洲。从表面上看，金·吉列按成本价格销售出的大批剃须刀新品分文未赚，然而，美国士兵消费群特别是赴海外作战的士兵们，却为这种新型保安剃须刀做了很好的广告。金·吉列没有花费一分钱的广告费，却达到了任何广告都不能达到的良好效果。金·吉列很快在世界范围内扬名，仅在1917年，吉列保安剃须刀的刀片销售额就达到1.3亿支，而这个销售业绩是吉列公司初创那年销售额的近80万倍。
第二次世界大战期间，尽管金·吉列已经辞世，但他的后续经营者依然沿用第一次世界大战时的做法，以向美军提供军用品的方式提供了数额巨大的保安剃须刀，这批保安剃须刀随着奔赴海外的美军到达世界更多的国家和地区，吉列公司也因此在二战后取得了飞速发展。然而，吉列公司并未因此而满足，为了在世界经营剃须刀片的企业中继续保持优势地位，吉列公司一直坚持着产品创新的理念。
1959年，吉列公司推出了被称为蓝色吉列的超级蓝色刀片。这一新品一经推出就深受广大消费者的好评，该刀片的销售业绩也刷新了吉列历史上的销售最高纪录。1962年，吉列公司的销售收入高达2.76亿美元，获利4500千万美元，利润率达16.4%。此外，吉列公司的市场占有率高达90%。更为震惊的是，在那一年，吉列公司以投资收益率40%的优异成绩列入全球500家大企业的榜首。此后，吉列公司一直保持了高销量的神话，截止1968年，吉列公司保安剃须刀片的销售纪录已经达到1110亿支。
然而，吉列公司的发展也并非一帆风顺，随着美国本土和其他国家同行业竞争加剧，吉列公司也面临着非常巨大的压力。当意大利不锈钢刀片研制成功并且投入生产后，吉列公司在意大利市场失掉了80%的市场占有率，这对于吉列公司无疑是一个非常沉重的打击。而在不锈钢刀片进入美国本土市场之后，吉列公司虽然属于本土产品，但也未能发挥其优势。由于一直不能生产出和不锈钢刀片一较高下的新产品，吉列公司在与意大利不锈钢刀片在美国市场的竞争中也无力招架，呈现节节败退之势。
面对如此严峻的竞争形势，吉列公司并没有因此而乱了阵脚，而是凭借多年以来积累起来的雄厚实力，继续在产品生产上坚持创新之路，公司以迅雷不及掩耳的速度组织起创新研发技术力量，并调动大量资金来全力支持新产品的研发工作。1963年9月，经过创新队伍坚持不懈的努力，在意大利不锈钢刀片问世18个月后，吉列公司终于生产出，可以与之抗衡的吉列不锈钢刀片并迅速投放市场，尽全力在海内外与意大利不锈钢刀片进行着市场争夺。
吉列公司在研制出不锈钢刀片后，仍然没有停止其创新的步伐。两年后，吉列公司又推出了第二代超级吉列不锈钢刀片，凭借着第二代新产品的优势，吉列公司采取了降低销售价格以及大规模进行广告宣传的竞争策略，不久之后，吉列公司便重新全面占领了美国市场，将意大利刀片赶了出去。
社会经济在发展，科学技术也在不断革新，随着电动剃须刀投放市场，吉列剃须刀开始面对新一轮的考验。吉列公司以不变应万变，再次打起了开发研制新产品的竞争牌，将大量的人力、物力投入到新产品的研发中。不久，吉列公司研制出“双排刃保安剃须刀”。与电动剃须刀相比，该产品在安全、耐用、价格以及刮胡效果等方面都略胜一筹。吉列公司再次以高性价比的产品赢得了消费者的青睐。
无论是在吉列刀片的问世、销售还是在研发过程中，吉列公司都保持了创新的理念，而这也正是吉列产品得以在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。
无论是组织还是个人，要想获得长久的发展，都离不开创新精神。只有坚持创新，才能够在日新月异的社会发展浪潮中坚持与时俱进，才能在主流人群并未察觉时便抓住发展的先机，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
2.创新力——领导者的核心竞争力
蔡元培曾任北京大学校长，他为中国的发展尤其是中国文化教育的发展，作了不可磨灭的贡献，而他的这些贡献，和他的创新精神是分不开的。蔡元培的创新之处在于他反对专己守残的陋见，提倡对中西文化采取兼收并蓄的态度，吸收中西方文化的精髓，并将其融会贯通。在文化学术和课程建设方面，蔡元培主张“学贯中西”，在吸收中西方文化精髓的基础上取得创新发展。
蔡元培未担任北大校长之前，北大以“中学为体，西学为用”为办学方针，偏重旧学，不重视科学。而蔡元培上任后在文化学术和课程建设的取向上，主张“贯通中西”，创新发展。因此，在北大他对西方新文化新思潮采取了非常包容的态度。在学校里，不同学派的教师可以坐在一起自由讨论彼此的观点，这样，学生就可以广泛接触中西方文化，并且在此基础上通过比较来吸收众家之长，形成自己的独特观点，实现创新。
1921年，蔡元培赴欧洲考察时，还不忘促进北大课程改革和建设，他亲自向居里夫人和爱因斯坦两位科学家发出到北大讲学的邀请，尽管两位科学家因故最终未能到北大讲学，但相对论却在蔡元培的支持下加快了在华传播的速度。
蔡元培认为，对外国文化思想的接受应该具有选择性。在他看来，只是机械式地模仿外国思想的行为，是非常幼稚、拙劣的；而抛弃自己的民族特性，盲目地被外国文化思想所同化，更是一种完全不正确的文化观。蔡元培鼓励我国留学生要在吸收外国文化成果的基础上，掌握先进的科学方法，将这些科学方法运用到对中国旧有文化的整理中，从而创造新义，取得更进一步的发展。蔡元培指出，不只要用西方的科学方法来促进中国自然科学的发展，也要用这种科学方法来整理中国传统文化，主张通过这种方式来进行文化创新。
如今，尽管时代发生了很大的变化，但在学习外国的先进思想和文化发展方面，蔡元培先生的创新思想仍然起着非常重要的指导作用，值得人们吸收和借鉴。
在职场中，领导者要想发挥前瞻作用，就必须具备创新精神。创新是组织得以在激烈的竞争中立于不败之地的有利武器，是一个组织得以不断向前发展的不竭动力。现代的领导者，要想充分发挥其领导职能，就必须掌握多方面的技能，而在所有的领导技能当中，创新能力居于核心地位，创新能力决定着领导者的领导力。
从字面理解，领导的含义就是要带领和引导员工。这就要求领导者要结合特定的历史条件，结合复杂多变的环境，确立能够带动组织向前发展的行为目标、行为步骤，这种工作极具创造性，领导的这项职能对领导者的创新水平提出了较高的要求。
领导活动要求领导者要做出决策，而大部分的战略决策，都要求领导者通过创造性思维来产生。决策有着变革现状以及开创未来的双重意义，因此，决策内容往往需要具有新的目标、新的措施以及新的步骤。
由于时代在发展，社会在进步，与过去相比，现代领导活动要纷繁复杂得多，其中包含的未知因素也多得多。在日新月异的社会发展过程中，很多新情况、新问题是之前从未遇到过的，是没有现成的经验或者模式来照搬的，领导者要想解决这些新问题，就必须不断摸索，在摸索中发现创新之路，解决新问题，发现新规律。领导者只有具备了不断探索创新的能力，才能够与时俱进，才能带领组织跟上时代的发展。
具有创新能力的领导者，一般在以下几个方面有着非常出色的表现。同样，领导者要想培养创新能力，也需要从这几个方面作出努力：
第一，创新思维能力。
创新思维具有开拓性和独创性、灵活性和发散性、探索性和风险性、开放性和伸展性、综合性和概括性五个方面的特性。
（1）创新思维具有开拓性和独创性。
创新思维在思路的探索、思维方式以及思考的结论上，拥有别人所不具备的特殊性，能够从人们习以为常的事物中提出问题，突破惯性思维，在一定范围内实现思维的首创性和开拓性。和常规思维不同，创新思维探索的是客观世界中存在但并未被人发现的规律，解决的是实践中不断出现的新问题或者新情况。创新思维能够为人们的实践活动起到开辟新领域的作用。
（2）创新思维具有灵活性和发散性。
创新思维往往是和想象、直觉、灵感等非常规性的思维活动联系在一起的，因此，它具有很大的随机性和灵活性，不能用逻辑思维来对其进行推理。创新思维不拘泥于某种固定思维模式，可以灵活地从一个意境跳到另一个意境，从一种思路转换到另一种思路，在解决问题时往往能够兼顾多个角度、多个侧面，从各方面进行尝试，寻求解决之道。
（3）创新思维具有探索性和风险性。
创新思维是一种探索未知，在发展上求创新、求突破的思维活动。思维产生于探索中，产生于发现问题和解决问题的过程中，而由于解决的是发展中的实践新情况和新问题，因此，无法从过去的实践中找到解决方案和借鉴经验，这也注定了创新思维的产生过程中充满了艰难的探索。由于对新事物的未知，谁都无法预料探索的结果是取得成功，还是遭遇到失败，因此，探索的过程中增加了风险。但可以肯定的是，无论是探索成功，还是遭遇失败，探索的过程为提高对未知事物的认识，对寻求解决新事物的方法，都起到了借鉴作用，为后来的成功奠定基础，或者提供教训。
（4）创新思维具有开放性和伸展性。
创新思维面对的是广阔的世界，拥有创新思维的人很少固步自封。相反，他们总是能够从固有的思维模式中解脱出来，不妄下定论。创新思维者往往会将古今中外的可参照物都联系起来，通过比较来寻找最佳解决方案。在判断是非之时，创新思维者不会单纯以书中的结论、经验，或以个人思维作为标准，而是综合多种思维之长，创造出适应新变化的新标准。
（5）创造思维具有综合性和概括性。
人们在吸取了前人智慧的精华后，通过将这些智慧重组和，形成了有别于这些智慧的新思维。因此，创新思维的产生过程是人们综合大量的概念、事实以及观察材料，并把这些综合材料进行抽象总结，通过概括，形成具有科学性和可行性的结论以及体系的智慧重组过程。如果没有对这些智慧的综合，就没有创新思维的产生。
创新思维的综合性，表现为“智慧杂交能力”、“思维统摄能力”和“辩证分析能力”的综合。智慧杂交能力就是将前人智慧精华吸收后巧妙重组，形成新的创造性思想；思维统摄能力是将收集到的大量综合性资料进行科学的概括整理，从而使形成的概念和系统能够客观准确地反映客观真理；辩证分析能力是通过对客观事物细致入微地观察和剖析，找出最能反映该事物本质属性的特点，并在此基础上概括出事物发展的规律。
第二，洞察力。
洞察力是指观察分析问题时，能够迅速、准确地抓住问题的要害，看清问题的实质。创新的根源在于问题的出现。纵观历史上那些拥有创新能力的人，都能在特定领域发现问题。有着敏锐洞察力的人一般都拥有较高的资质。领导者可以通过置身于创新的环境中，通过对他人洞察力的领悟来提高自己的洞察力。
第三，预见力。
预见力是指对事物发展趋势有着超前和准确的预见性，能够在事物发展事态明朗之前准确掌握发展趋势。创新不是一种主观任意的行为，它是建立在客观存在的基础上，是最有可能变为现实的一种对未来关系的推断。如果不能准确判断事物的发展规律和趋势，那么创新也就无从谈起。
第四，把握机遇的能力。
机遇无处不在，但机遇也总是稍纵即逝。只有在机遇来临时能够准确把握住它的人，才可能成为创新型领导者。
第五，决断力。
一个出色的领导者，一定会有迅速做出正确决策的能力，有准确权衡风险、利害、压力等问题的能力，有当机立断的魄力和胆识。领导者的决断力体现其坚强的意志力、创新需要领导者的这种决断力。但决断力不是武断，是建立在对事物准确清晰的认识基础之上，是建立在对机遇准确把握的基础之上。
第六，应变力。
客观事物具有复杂性和变化性，领导者即便有很强的预见能力，也无法将事物发展变化的所有可能性都预见到。偶然性是必然存在的，突发事件更是在所难免。因此，领导者必须要具备处变不惊、随机应变的能力，在危险来临或者变化产生时，可以随时根据客观实践来做出应对。
第七，识人力和推动力。
识人力是领导者对人才的识别和任用能力，再高明的领导者也无法仅凭一人之力而推动组织向前发展，组织的发展离不开人才。领导者知人善任地对待人才，才能充分发挥人才的优势，发挥他的内在潜能，这也是在任人方面做到了创新，是领导者具有创新能力的一大表现。推动力是领导者激励下属实现创新的能力。这种推动力是指领导者通过对下属的感染、吸引、号召或者影响，通过推进下属的创新思想，鼓励创新行为，达到提高创新的能力目的。
值得注意的是，领导者的创新力建立在实践的基础上，建立在不断开拓进取的精神上，也只有在实践中不断开拓创新，才能够提升其领导力，提高其创新水平。
3.创新者要敢为天下先
自蔡元培先生1919年担任北大校长以来，他大力宣扬“思想自由、兼容并包”的办学思想，锐意创新，开创了近代思想解放的先河。在蔡元培先生的带动下，北大涌现出了很多鼓励创新的教师。
陈独秀先生在北大任教时，高举“民主”和“科学”两面大旗，向学生宣扬政治、道德、学术以及思想方面的革新，鼓励青年要勇敢地探索、创新。李大钊在担任北大图书馆主任时，对俄国十月革命进行了广泛地宣传，主张在中国大地上掀起社会主义运动。胡适先生在北大担任哲学教授期间，提倡用简单的白话文来代替晦涩难懂的文言文，他强调学生写文章要言之有物，倡导在校内开展文学革命，并率先发表了几首用白话文写的诗，成为现代史上第一位用白话文写诗的人。夏元溧教授对北大理科的发展起到非常重要的推动作用，他是第一位将爱因斯坦相对论介绍到中国，并在学生中广为宣传这一理论的人……
北大的发展离不开这些思想健将，正是因为这些教授“敢为天下先”的勇气和魄力，才推动了新文化运动的发展，推动了中国历史前进的步伐，也奠定了北大在国民心目中的地位。
北大历史发展的进程告诉人们：创新，就是要敢为天下先。一个勇于创新的人，一定是一个勇于打破陈规，敢为天下先的人。只有挣脱掉思维的束缚，才有可能创造出崭新的事物。
罗杰斯是国际著名投资大师，他曾经写信劝自己的女儿要敢于创新。罗杰斯告诉女儿说：“不要受其他人的影响，如果你做某件事的时候，遭到周围很多人的反对甚至嘲笑，那么你要做的这件事很可能隐藏着巨大的成功潜力。”违背大众意志的行为需要勇气，但这个世界上成功的人往往都有这种勇气。要知道，这个世界上很少有人是靠追随大众来获得成功的。
北京天安门一直以来都因为它独特的历史地位而备受瞩目。1994年北京天安门因为一则广告再次成为人们热议的焦点，1994年6月28日上午9点钟，就在北京天安门广场，一场主题为“逛北京、爱北京、建北京”的大型旅游文化活动正式拉开了序幕。随着9点钟时钟的敲响，无数信鸽投入到蓝天的怀抱中，而比信鸽还惹人注目的是飘荡在蓝天上的12只巨大的气球。每只巨大的气球上，都拖着好多长长的布幅，每条布幅上都写着“华懋双汇集团漯河肉联厂祝逛北京活动圆满成功”几个红艳艳的大字。
原来如此热闹的场面，是华懋双汇集团漯河肉联厂做的广告。这则广告不只在活动现场引起强烈反响，在媒体中间也掀起了一场报道的高潮。主题活动结束后，无论是《人民日报》《中国青年报》《漯河内陆特区报》等纸质传媒，还是河南广播电台等广播媒体，都争相报道了华懋双汇集团漯河肉联厂在北京天安门做广告的事。《中国青年报》提到华懋双汇集团漯河肉联厂的创新行为时说道：“能否在天安门广场做广告的话题争议很久，而这个来自河南的火腿肠厂却为这场争议画上了句号。”
华懋双汇集团在1991年的产值是1.7亿万，利税仅仅有463万元，只是中国企业中一个非常不起眼的小型企业。而在1994年发展成为民族品牌后，该企业的经济实力迅速增长，如今，它已经由一个名不见经传的小企业发展成为年产值和利税分别为15亿和1.2亿的国家大型一类企业了。而该企业之所以能够以如此迅捷的速度在中国蹿红，不得不归功于1994年的那则创新性广告。
在此之前，很多人都有过到天安门做广告的想法，但有胆量将这个想法变为现实的却只有华懋双汇集团漯河肉联厂。这则在全国带来轰动性的广告只花费了12万元，这在当时来讲，连买《人民日报》的半个广告版面都不够。然而，12万元带来的效益，却是在《人民日报》做多少次版面广告都难以企及的。据说，当时负责天安门广场主题活动的人的想法是既然是要挂气球，何不就答应了肉联厂的广告要求，还能省下一笔不小的开支。在此之后，也不乏有想效法肉联厂广告方式的人，然而，即使他们花费几百万，却怎么也无法获得到天安门做广告的资格了。
肉联厂在天安门做的广告之所以能够引起轰动效果，就是因为在天安门做广告具有风险性，因为此前从未有类似的行为出现。显然，将广告的成功归功于敢为天下先的勇气也是非常有道理的。
敢为天下先并没有想象中的那么难，只要勇敢尝试，谁都可能成为这样的人。曾经有一位韩国学生在美国留学，他在研究经济学家们的成功之道时发现，那些包含诺贝尔奖获得者在内的经济神话缔造者，都将成功看得非常简单。于是，他怀疑那些国内成功人士在提到自己的成功阅历时，有意夸大了自己创业中的艰辛，他们想以此来吓退那些尚未取得成功的人。这位韩国学生把自己的发现汇总在一篇《胜利并不像你想象的那么难》的毕业论文中，并把这篇论文提交给了现代经济心理学的创始人威尔布雷登教授。威尔布雷登教授对韩国学生这篇文章给出了很高的评价，他认为这篇文章就是一个创新之举。而他的理由是，尽管这种现象在东方甚至世界各地都普遍存在，然而只有这位学生，第一次提出了这个问题并进行了探讨。
无论是华懋双汇集团漯河肉联厂天安门的广告，还是韩国学生的论文，都体现出一种敢为天下先的精神，正是这种精神，成就了他们的创新之路。可见，领导者要有创新的思维，需要有敢为天下先的魄力。
4.细节成就创新
2007年10月10日下午，“北京大学学生职业发展导师”聘任仪式在北京大学北阁召开。在这个会议上，教育部高校学生司副司长刘大为等12位教育界专家被聘为“北京大学学生职业发展导师”。北京大学学生就业指导服务中心还邀请各院系就业工作负责老师以及部分北大学生参加了聘任仪式，并隆重举行了“职业发展教研室”揭幕典礼。
北大学生就业指导服务中心主任方伟担任这次会议的主持人，他介绍说，北京大学历来非常重视学生就业状况，为了进一步提高北大毕业生的就业质量，健全北大就业体系，北京大学率先实行就业导师聘任制度，接受聘任的“学生职业发展导师”要么是在学生职业生涯规划和就业指导领域有着深入研究和权威的业界专家；要么是在各行各业获得丰富职场经验以及成功地位的资深人力专家。通过“导师带学生”的方式，帮助学生提高自我认识，提高对职业的认知，从而更好地做好职业规划。
北京大学还成立了“职业发展教研室”，通过开设选修课、建立完善就业平台等辅助学生就业的措施，力争使北大毕业生获得更好的就业前景。北大就业中心实施的“学生职业发展导师”聘任制在教育历史上是一个创举，它有效地将学校和社会各界的力量联系起来，拉近学生和社会的距离，使学生在就业之前做好充分地准备，从而提高北大毕业生的就业水平。
北京大学之所以有这种创新举动，主要是源于北京大学对学生就业情况的关注，源于他们意识到学生们在人生规划、职业观、甚至是如何和与同事相处等细节方面都需要专业人士的指导。换句话说，是北京大学关注学生就业发展的细节，促成了这次创新。
创新源于细节。许多领导者在寻求技术或者管理创新之路时，往往犯了贪大求全的毛病。而事实上，创新的灵感往往始于一些不起眼的细节。海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时一语道破了创新的真谛，他说：“创新存在于企业的每一个细节之中。”
台湾著名企业家王永庆就是一个从细节处进行创新的人。1932年，年仅16岁的王永庆从老家来到嘉义，想用仅有的200元开了一家米店。然而对于一家米店来说，200元的启动资金显然太少了，无奈之下，王永庆将铺面位置选在了一条偏僻的巷子里。当时，除了王永庆的米店之外，嘉义这个小城还存在着将近30家米店。可以说，米店的竞争非常激烈。而在所有的米店当中，王永庆的米店无论是在开办时间、店面规模店面位置，还是从资金、知名度上，都没有任何的优势。
在米店新开张之际，每天只零星地迎来一两个顾客，别说是盈利，就是保本都困难。然而，王永庆并没有灰心，他仔细分析了嘉义所有米店的市场形势：一些老字号米店已经在周围的大市场打出了一片天下，而自己的店无论是从规模还是从资金来考虑，都不适合进行大宗买卖；那些铺面所处地段较好的米店在经营大宗批发买卖的同时，还兼顾了零售的生意，而自己的店地势偏僻，要吸引顾客到店里买米也不太容易。他试过背着自家店的米挨门挨户去推销，但也没有改变米店的窘境。王永庆心里明白，自己的米店要想在激烈的市场竞争中得以存活，就必须要有一些别人没有的优势。左思右想后，王永庆最后终于在提高米的质量以及服务方面找到了契机。
20世纪30年代，台湾农村稻谷收割与加工的技术还非常落后，稻谷都是由村民手工收割后，铺放在马路上晒干，晒干后再进行脱粒。在这种条件下打出的大米，常常在其中混合了很多沙子、小石子之类的杂物。人们在将这种大米买回家后，做饭之前就必须要经过淘米这道工序，无形中添了些麻烦，但由于买卖双方都已经对淘米一事形成了习惯，因此也不觉得有什么问题。
王永庆却从人们习以为常的淘米程序中找到了突破口。他带领两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在大米中的沙子等杂物挑拣出来，然后才卖给顾客。这样一来，王永庆米店里的米的质量就比其他米店里的要好很多。在人们对王永庆店里的米交口称赞的同时，米店的生意也终于变得兴隆起来。
除了在提高米的质量上下功夫外，王永庆还提高了自己米店的服务质量。买米这件事对于年轻人来说，提几斤或者几十斤的米回家不成问题，但对于一些上了年纪的老人来说，把米带回家就成了一大难题。再加上当时的实际情况是，年轻人们整天为了生计打拼，每天上班时间早，而且下班时间晚，根本没有办法抽出时间来米店买米，买米的任务只能交给赋闲在家的老人。王永庆注意到这个问题后，便推出了一项送货上门的服务。每次给新顾客送完米后，王永庆都细心地记下用户家中的米缸容量，并且在问清楚这家诸如大人、小孩各多少，每人饭量如何之后，估算一下这户人家下次买米的大概日期，并把这一信息记录在本子上。等到了王永庆估算的那个日期，不等顾客到店里，王永庆就主动地按照这户人家的需求量把米送到家里。
王永庆这一便民措施一推出，就收到了非常好的效果。送货上门在当时简直就是史无前例的创举，而就现在商家实施的送货上门政策来看，也只是将东西送到顾客家里便离开了。而王永庆给客人送米，却不只是送到家，还送到了人家的米缸里。如果米缸里还有没有吃完的米，那他就先把旧米倒出，把米缸擦干净之后，再将新米倒进缸里，把旧米放到新米的上层。这样，就能保证陈米不会因为存放过久而出现变质的问题。
送米的时候，王永庆还了解到这样一个事实：当地居民大多数家庭都靠打工来维持生计，手头并不是很宽裕，很多家庭甚至还没到领工资的日子，手上的生活费就已经花光了。王永庆的米店是货到付款，有时在王永庆主动送货上门的时候，顾客囊中羞涩，一时拿不出货款时，买卖双方都很尴尬。为了避免这种尴尬，王永庆想了一个办法，他仍然坚持按时给用户送米，但是不立刻就把货款收走，而是和客户约定好，等到顾客发了工资再来取米钱。那些顾客从心底感激王永庆的照顾，于是买米时更是认定了王永庆的米店。
王永庆精细、务实的服务方法很快为自己带来了知名度，嘉义人都知道在米市马路尽头巷子里的王永庆米店，不只卖好米而且送货上门。成了家喻户晓的明星店后，王永庆的生意变得更加红火。经过一年多的资金积累和客户源积累之后，王永庆又办了一个碾米厂。他在离最繁华热闹的街道不远的临街处，租了一处比原来的米店要大好几倍的房子，用临街的一面做米店，而里间则用来做碾米厂。就这样，从小小米店开始的王永庆，正式开始了他积聚巨额财富的生意之路。
尽管事业不断发展壮大，但王永庆始终坚持着自己在经营小米店时的细心，注重每一个管理上的细节。他从细节着手的作风赢得了员工的信赖。但与此同时，有些人也对他的管理方式提出了质疑。他们认为王永庆这样注重细节是“只见树木，不见森林”，劝说他学习美国的管理方式，抛开细节，从大处着眼。面对这样的批评，王永庆有自己的看法，他说，他不仅要做大政策，还要注重细节管理。如果能够仔细研究细枝末节，就会将各操作步骤进行细分，研究这样是不是合理，是不是能够提升工作效率。比如：把原来两人操作的量交由一人处理，这样生产力就翻倍提高，而如果一个人能够同时兼顾两部机器，生产力更是能提高四倍。
王永庆就是通过在细节方面的创新，一步一步将生意越做越大，以至于后来问鼎台湾首富，成为家喻户晓的“经营之神”。他的事迹很值得领导者们学习借鉴。
5.群策群力，实现创新
一直以来，北大一直保持着创新的传统，尤其是在20世纪80年代之后，北大率先在全国高校掀起了创新高潮，鼓励学生们进行各种创新。通过出台《关于加强和改进学生课外科学技术活动的几点意见》，北大将创新纳入制度当中。为了普及创新知识，学校开展了各种讲座、报告会、研讨会、展览会、咨询会等。对于那些自发的业余科研活动，北大形成了“申请－资助－指导－完成－评审－奖励－深化”一条龙的创新服务体系，通过为学生提供调研资金、课题辅助、信息咨询等方式来服务学生，增强其创新精神和创新能力。除此之外，北大还鼓励将学生的优秀应用型科研成果转化为生产力，帮助学生将创新理念落到实处。
北大之所以鼓励学生创新，是想通过提升学生们的创新水平，将北大打造成创新型高校，发挥集体的创新力量。而领导者要想把企业打造成创新型企业，就应该在自身坚持创新的同时，努力营造创新环境。营造创新环境，就是要鼓励员工进行创新，激发员工的创新积极性内在潜能。领导者的创新是企业创新的动力；而员工的创新，则是企业创新的源泉。
IBM公司是美国著名的计算机制造公司，该公司一直鼓励创新。为了激励科技人员采用创新的方法解决问题，IBM公司内部制定了一系列独特的激励公司员工创新的制度。按照创新制度的规定，公司会授予有创新成功经历的人“IBM会员资格”，还会为获得该项资格的人提供5年的创新探索时间以及必要的物质支持，这样这些人就有了足够的时间以及资金来进行创新活动了。
这项激励创新的制度非同一般，对于那些优秀的创新者来说，这不但是一种奖励，更是一种鞭策手段，一种最为经济的创新投资。这种激励制度为创新型员工提供了经济奖励，满足了他们追求成功的心理；提供了实现创新思想的空间，员工们可以靠着公司提供的物质支持来实现各种创意想法。员工们会为了实现自己的想法，为了追求经济利益而加快创新速度，同时也会因为公司对自己的认可而甘愿为公司效力。一旦取得了创新成功，他们的创新就能在为个人带来有效的财富的同时，为公司带来可观的利益。
营造创新环境，就是要发挥集体的智慧。一个人的力量始终是有限的，而如果员工之间紧密沟通，集结所有员工的智慧，实现创新就变得容易得多。
伊安·麦克唐纳是南非约翰内斯堡一家专门生产精密机床零件的小制造公司的总经理。有一次，一位大客户有意将一笔大额订单交给这家公司，伊安·麦克唐纳考虑到这笔订单的交货时间过于紧张，而且车间工作已经有了其他的安排，没有立即答应这批订货要求，而是要求对方给他一天的考虑时间。
伊安·麦克唐纳深知自己已经没有较好的办法在短期内带领员工完成订单任务，于是他决定集思广益，看看能不能在员工们的共同努力下找到解决的办法。于是，他将所有的员工们都召集起来，将这笔大订单的情况一五一十地告诉员工们。并直言不讳地说：“如果能够如期完成订单任务，那么公司和员工们都会获得很大的经济利益，但如果接单后，任务完不成，公司不只需要赔偿对方的损失，还可能会因此丢失信誉，甚至因为耽误其他工作进度而使你们的饭碗不保。”
在将所有的利弊都向员工们说清楚之后，伊安·麦克唐纳开始征求员工们的意见，他首先让大家想好要不要接下这批订单，然后让大家思考有没有其他生产办法来完成这笔订货任务。在日常工作中，员工们向来都是听从上级的指示，上级说什么，他们就做什么，如今，看到领导真诚地向大家请教，真诚地征求他们的意见，他们都感受到了一种被信任的感觉，也都希望自己能成为满足领导的期待，成为帮助领导解决这个棘手问题的人。于是，员工们你一言我一语地从调整现在的工作计划，调整工作时间或者人力配备等角度提出了解决问题的办法。而令伊安·麦克唐纳欣慰的是，在所有员工们争先发言的情况下，他得到了两种非常可行的方案——一种是从调整工序的角度，一种是从优化人力配置的角度，在经过比较以及和员工们的热切讨论后，大家一致认为调整工序的方法是完成此次任务的最佳方式。
在群策群力的情况下，伊恩·麦克唐纳接受了这笔大订单，员工们也按照预先商量好的创新方案如期交货，在为公司以及员工们争取到一笔非常大的经济利益的同时，伊恩·麦克唐纳也用实践证明自己群策群力，开展创新的管理思路是正确的。
