激励是关键：
“小萝卜”也能激发员工的大责任
北大光华管理学院副教授杨东宁在一次课堂授课中指出，领导者要想充分发挥员工的潜能，提高员工的工作效率，需要对员工采取一定的激励方法。
要想有效激励员工，就应该考虑下属的个人需求。根据美国心理学家马斯洛的观点，人类的行为受到生理、安全、社会、尊重和自我实现等不同需求的驱动，这些需求分为不同的层次，遵循由低到高的顺序，其中生理需求为最低层次需求，而自我实现则为最高需求。同样，员工工作也以个人需求为内在驱动力，每个员工的情况各不相同，因此，他们的内在需求也存在着差异，即便是同一员工，也会因为环境等影响而在不同时期产生不同的需求。因此，领导者要想很好地激励员工，就应该尊重个体差异以及个人发展时期的差异，根据员工的具体实际来采用不同的激励措施。
领导者要想对下属实施合理有效的激励，应该遵循目标结合、物质激励和精神激励相结合、引导性、合理性、明确性、时效性、正负激励相结合以及按需激励等八项原则。在此基础之上，领导者还可以通过采用恐惧激励法、物质激励法以及精神激励法中的一种或者几种激励手段，来达到激励员工、提高团队竞争力的目的。
1.有效激励员工，提高企业收益
北大光华管理学院副教授杨东宁在一次课堂授课中指出，领导者要想充分发挥员工的潜能，提高员工的工作效率，需要对员工采取一定的激励方法。
所谓领导者对员工的激励就是指领导者通过各种方法，不同程度地满足或者限制员工的需求，从而激发员工的欲望，促使他们调动自己的情绪，充分挖掘自己的潜在能力，全力以赴地为实现某种特定目标而努力。而员工为特定目标努力的过程，也是员工调动积极性，提高工作效率，改进工作方法的过程，是企业能够获得更大收益的过程。领导者对员工的激励往往是为了实现员工潜能的开发，由于员工具有主观能动性的特点，因此对他们潜能的开发和对自然资源等的开发有着本质的区别，人的潜能是无法预测和控制的。
杨东宁认为，领导者对员工的激励有以下几个特点：
第一，领导者事先不能明确感知激励的结果。领导者对员工的激励是要作用于员工的心理，员工接受激励的过程也是其心理发生变化的过程，而人们无法凭直观感知人的心理活动，只能依靠员工在心理发生变化后作出的行为来判断激励的结果。
第二，激励产生的动机行为具有可变性。激励产生的动机行为并非一成不变，它受到主观条件和客观环境等多种因素的影响和制约，在不同的条件下，动机行为的表现存在着明显的差异。因此，要以变化的观点来认识激励，认识激励产生的动机行为。
第三，激励方法因为激励对象的不同而存在差异。每个员工都有其自身的特点，也存在各自不同的需求，这也意味着不同的人在对激励的满足程度以及心理承受能力等方面都存在着差异。因此，领导者在对员工进行激励时，要遵循因人而异的原则，不能千篇一律地对所有人都采用同一种激励方式。
第四，激励的作用具有有限性。激励应该遵循一定的限度，而不能超出人的生理以及能力之外。激励的目的是调动人的积极性，使被激励者的潜能最大限度地发挥出来。然而，由于人的潜力并非是无穷无尽的，人在发挥潜力时会受到生理以及外界条件的制约，因此，人在受到激励后发挥的能力有限，不能无限夸大激励的作用。
杨东宁指出，如果激励形式适当，领导者对员工的激励可以对员工以及企业起到良好的作用。他还具体指出了领导对员工激励所带来的积极影响。
第一，领导者对员工的激励可以提高员工的凝聚力。一个团队的特性就是把不同的人统一在共同的体系下，为了共同的目标而努力。因此，一个团队要想成长，要想不断发展壮大，就需要将团队所有成员的力量凝聚在一起，充分发挥团队所有成员的凝聚力。激励能够极大地促进团队凝聚力的形成。通过领导者对员工的激励，员工们就会理解和接受共同的目标，而这个共同目标也就会成为员工们共同的信念和理想，成为员工不断努力的动力，他们会为了实现这个共同目标而调动自己的积极性，也会为了实现这个共同目标而紧密团结在一起，从而提高整个团队的核心竞争力。
第二，领导者对员工的激励可以提高员工的自主性和工作自觉性。个人行为往往会受到个人利益的驱使，因此个人利益的改变就很容易成为员工行为改变的重要原因。领导者通过对员工的激励，为员工传递在实现团队利益最大化的同时，也会使个人利益得到增加，从而实现员工个人目标和团队整体目标的统一。随着员工个人目标与团队整体目标统一程度的增强，员工的自主性以及工作自觉性也就越强，他们自发地为着团队的整体利益而做出努力，从而带来个人利益和团队利益的增加。
第三，领导者对员工的激励可以使员工的潜力得到开发，使员工能够一直保持积极进取的工作状态，处于相同客观条件的员工的工作成绩与他们的能力以及受激励水平有着密不可分的联系。领导者采用一定方法对员工进行激励，会帮助员工充分发挥其潜力。员工由于受到激励，一方面会保持更为持久的工作热情，另一方面也会想尽办法为提高自己工作能力做出努力。在这个过程中，员工的潜力也会得到最大程度的发挥。
领导者采用一定的激励方法能够调动员工的积极性，提高员工的工作效率。然而，并不是所有的激励方法都有效，一些错误的方法不但不会获得良好的效果，反而还会挫伤下属的积极性，给整个团队带来不良的影响。因此，领导者在运用激励方法时，一定要准确得当。
郝信伟是北京大学2004届毕业生，他创办的丽洁公司在发展过程中经历了多次起伏，而郝信伟也在管理公司的过程中发现了以下几种常见的激励误区。
误区一：只要加薪就能够调动下属的积极性。
很多领导理所当然地认为，要想调动下属的积极性，加薪是最好的解决方式。然而，在现实生活中却出现了这样的情况：有的下属虽然享受到了加薪的待遇，但却在不久之后选择离开公司，甚至跳槽到企业的竞争对手那里。而之所以会出现这种情况，往往是由于员工的心理期待未能获得满足，为了发泄心中的不满，员工选择离开。而越是跳槽到公司的对手那里，给企业带来的损失就越重。
李鑫晨来到丽洁公司已经三年了，眼看合同期满，他的领导找他谈话，询问他的打算，李鑫晨告诉领导自己期望获得1000元的加薪。领导表示只要他留在公司好好工作，就一定会给他一个期望的薪水。李鑫晨高兴地期待着自己的薪水从5000元涨到6000元。然而在续签合同时，李鑫晨才发现，他的工资只涨了500元，与当初领导的许诺差了一半。李鑫晨感到自己被骗了，他委屈地签下合同，但在几个月后，他带着公司的很多商业机密跳槽到了公司的竞争对手彬奇公司。由于彬奇公司掌握了李鑫晨手中的商业机密，因此，在和丽洁公司的多次竞争中抢占了先机，而丽洁公司则由于很多计划被彬奇公司打乱陷入危机之中。
在得知了事情的前因后果后，郝信伟分析了丽洁失利的原因，他认为激励的效果如何与激励对象的主观期望有很大的关系。激励的期望包含实现预期目标的可能性以及激励的内容和主观期望的比值两方面的内容。在这个例子当中，李鑫晨之所以跳槽离开，就是因为他的预期目标没有得到实现，领导给他的激励和他的主观期望之间存在较大的差距，因此导致李鑫晨心中委屈，从而产生报复和离开的心理，最终为丽洁公司带来不小的损失。
误区二：有些领导认为有规律地激励员工会提高员工的积极性。
激励需要给人惊喜，因其不确定性而带给员工惊喜和期待。而很多企业在对员工进行激励时，往往采用过于规律的奖励方式，于是，员工在得到一次奖励的同时，就能够预知下次奖励的结果。这种规律性的激励会在刚开始的一两次激励中发挥作用，可以调动员工的积极性，而时间一长，员工则会将这种激励视为理所当然，而不再保持先前的热情，士气甚至会出现比受到激励前还低的情况。
郝信伟的朋友李文琪于2008年开办了一家化妆品公司，开业以来取得了很好的盈利额。为了奖励员工，也为了更好地调动员工的积极性，李文琪在2008年的国庆长假带领员工到海南游玩了几天。员工们受到激励后，士气大涨。第二年，离“十一”长假还有很长的时间，员工们就开始期待“十一”旅游安排。而到了第三年，员工们则早就对旅游的安排习以为常，旅游已经不能够成为激励他们士气的方式。2011年，李文琪因为私事的原因没有带领员工出去旅游时，员工们的士气因为李文琪的“爽约”而受到打击，甚至有员工对公司感到不满。郝信伟分析，李文琪公司的员工就是因为受到的激励太过规律而使激励变得毫无效果，甚至带来负面影响。
误区三：员工总是需要激励。
不少领导者认为必须随时随地对员工进行激励，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造力。而事实上，激励员工的方法具有有限性，激励产生的作用也具有有限性，再加上工作能力和可开发的潜力也有限，因此，郝信伟认为，在对员工进行激励时也需要有节制，也需要根据员工的实际情况来选择是否采用激励法，以及采用什么样的激励方法。
总而言之，领导者运用正确的激励方法能够调动员工的积极性，发挥其工作自主性和工作潜能，为员工以及整个企业的发展起到促进的作用。而不当的激励方法以及激励观念不但不会起到有效激励员工的作用，反而会降低员工士气，减少企业收益。领导者在对员工进行激励时，一定要运用行之有效的激励方法，从而最大程度地发挥激励的正面作用，促进员工以及整个企业的发展。
2.激励的前提：满足下属的个人需求
2012年9月，北大迎来了一批来自全国各地的大一新生。在这届大一新生中，来自农村的学生数量占总数的60%，而这些学生中有很大一部分人存在着经济困难的问题。
早在学生入学之前，北大学生资助中心就对学生的家庭情况进行了提前评审。该中心向100名困难新生分别发放了2000元的燕园关爱助学金，向150名新生分别颁发了3000元到5000元金额不等的助学金。除了学生资助中心的这些助学金补助，学校还为所有的受助学生分别提供了爱心礼包，爱心礼包基本覆盖了学生吃、穿、住、用、行等各个方面，共有餐卡、衣服、被褥、书籍、手机等生活用品达19种，所有受助学生收到的爱心礼包总价值高达260万元。
为了满足家庭经济困难的大一新生的入学要求，北大还在学生们入学后开展了“燕园起航”项目，该项目内容包含体验、提升和实践三个方面，通过组织贫困学生进行登天安门城楼、参观北大红楼和校史馆的体验活动，培养他们的爱国爱党精神，提高他们的人文素养；通过组织他们共同学习英语、参加普通话、计算机等实用技能培训和课程相关的讲座、聆听燕园导师的讲座等方式，为他们尽快融入校园这个新的环境以及成长成才提供指导；通过组织课外素质拓展、敬老公益服务、中秋寄家书等活动培养他们的感恩意识。通过燕园项目的开展，这些受助学生不只增进了彼此间的交流，也很快适应并喜欢上了大学以及城市生活，他们全身心地投入到学习中去，希望尽早成才，回报学校、家庭和社会对他们的关心及爱护。
这些来自农村的贫困学生之所以尽早适应了学校和城市的生活，与北大相关部门针对他们的实际需求所采取的激励措施密切相关。正是考虑到这些学生经济上的困难，考虑到他们对城市环境的不熟悉，考虑到他们在普通话、计算机等技能方面存在的不足，北大启动了助学金以及“燕园起航”项目，通过这些项目的开展，解决了学生担忧的问题，使学生们尽快融入到新的集体中，成为北大的有效储备力量。
从北大对学生采取的激励方法中，领导者可以体会到激励员工的前提，就是要满足下属的个人需求。只有这样，激励才有可能发挥预期作用。
适度的激励可以激发下属的工作潜能，而且还能促进企业激励制度的完善。而要想做到对员工的适度激励，领导者需要根据员工的需求采取适当的激励措施。员工的需求，即员工工作的最大内在驱动力。满足员工的需求，就能起到激发员工工作热情和内在潜能的作用。
根据美国心理学家马斯洛的观点，人类的行为受到生理、安全、社会、尊重和自我实现等不同需求的驱动，这些需求分为不同的层次，遵循由低到高的顺序，其中生理需求为最低层次需求，而自我实现则为最高需求。当人类的一个需求达到满足时，这个需求就会失去驱动作用，而更高层次的需求则成为他的内在驱动力。马斯洛认为，人类的最高需求层次是自我价值的实现。
生理需求是人类对衣、食、住、行等生存必须条件的需求，是人类最基本的需求。一个人在饥饿时会降低对其他事物的兴趣，这个时候食物会成为他最为重要的内在驱动力。对于员工来说，如果连最基本的生理需求都无法得到满足，那么他们真正在意的问题便和他们的工作没有太大关系。在现代社会中，虽然人们的物质条件有了很大提高，但仍有很多员工在基本生理需求方面没有获得满足，他们为了生计而不停地奔波劳碌，对这种员工来说，报酬、工作时享受的福利待遇等需求就是他们工作的主要内驱力，而领导者在这个时候采用增加员工工资、提高其在职期间的福利待遇等激励方法，就能够起到激励员工努力工作的作用。
安全需求，包括人类对自身安全、生活稳定以及避免遭受痛苦、疾病或者威胁等方面的需求。在生理需求得到满足之后，安全需求便成为人类最为重要的需求。对于员工来说，安全需求则意味着对安全而稳定的工作环境、医疗保险、失业保险以及退休福利等的需求。如果员工倾向于受到安全需求的激励，那么这些条件则成为他评估职业的首要条件。对于这种员工来说，领导者的激励措施就应该从强调规章制度、强调员工职业的稳定性和安全性、提高员工在保险以及退休福利等问题上的福利待遇入手，使得员工可以安心工作，不会因为工作环境或者失业等问题而担忧。
社会需求是指人类对人际关系的需求，具体包括对亲情、友情、爱情以及其他关系的需求。在人类的生理需求和安全需求已经得到满足之时，社会需求就会成为激励人类行为的首要内驱力。如果社会需求成为员工的工作内在驱力，那么工作就会成为员工寻找和建立和谐人际关系的机会，如果领导者为员工和同事之间的友好交往创造了条件，他们便会因为追求和谐的人际关系而对工作非常重视。但是，如果员工的社会需求难以得到满足，那么他们的工作状态就会受到影响，出现情绪低落、对工作缺乏热情或者不满、生产效率低下、缺勤率较高等消极怠工行为。领导者如果想要激发这类员工的工作热情，则应该尽量支持员工人际关系的发展，强调同事之间关系和谐的重要性，并通过组织竞赛或者集体活动等方式，来增强员工之间的交往，融洽同事之间的关系。另外，领导者也可以创造条件扩大员工的社交范围，在条件允许的情况下使员工拥有更为和谐的人际关系，从而使员工的社会需求得到更多满足。
韩国李氏企业就是一家通过满足员工社会需求来激励员工的企业。韩国李氏企业是一家外贸公司，公司领导非常重视员工的人际关系问题。公司为了方便下属发展人际关系，除了组织员工聚会或者其他商业活动外，还专门针对未婚员工在公司设立了一个婚姻介绍部。如果进入公司的新员工还没有一个合适的结婚对象，就可以在入职时将自己的学历、身高、年龄、体重、兴趣爱好、籍贯等各方面的资料提交给婚姻介绍部。婚姻介绍部经过核实后，会将这些档案录入到部门专用的电脑中。如果员工想从公司内部找结婚对象，就可以向婚姻介绍部提出求偶申请。只要婚姻介绍部确定该名员工确实未婚，便会通过他的求偶申请，并将该部门适龄未婚员工的档案向该员工开放。申请者可以利用休息日来到婚姻介绍部档案室，仔细翻阅相关档案，直到找到自己中意的对象。在这名员工完成筛选后，婚姻介绍部的相关工作人员会和被挑选出的人取得联系，并将挑选方的所有资料寄给被选者。如果被挑选的一方拒绝了这名员工，那么，这名员工可以再次查看档案，寻找心仪的人。如果被挑选方在看过挑选者的资料后同意见面，那么婚姻介绍部就会安排两个人在婚姻介绍部或者两人自选场所进行约会。两人约会后，必须将对对方的看法告知婚姻介绍部的相关工作人员，以便工作人员根据两人约会的情况对其进行帮助。如果两人在交往后最终决定结婚，那么，两人需要将结婚信息通报婚姻介绍部，婚姻介绍部将及时更改或者删除两人的个人档案信息。
李氏企业的领导李志银指出，公司之所以成立婚姻介绍部，就是考虑到员工们由于工作紧张，无法在工作之外抽出合适的时间来寻找配偶。而公司设立婚姻介绍部则解决了部分员工的婚姻大事问题。除此之外，公司的这项措施还起到了稳定员工、提高员工积极性以及企业凝聚力的作用。在实施这项激励措施后，公司的效益一直稳步增长，公司的人才流失率也大为降低。
尊重需求包括人类对自我的成就、自我价值的感觉、受到他人对自己认可，以及尊重的感觉。有尊重需求的员工希望自己的实际形象和能力可以得到他人的认可和尊重，在他们的心目中，成就、名声、地位以及晋升机会等荣誉是非常重要的。在珍视荣誉的员工看来，荣誉是人们对一个人的认可，是一个人赢得人们尊重的表现。如果一个人赢得他人的尊重，他就会由于人们对他的肯定而产生满足和自信心理。对这样的员工若尊重需求不能得到满足，他们就容易产生沮丧情绪。而领导者要想完成对注重尊重需求员工的激励，就应该用提高其地位、给予其晋升机会等方式。需要注意的是，荣誉的给予需要建立在员工真实能力的基础上，如果一个员工荣誉的获得和他的个人能力无关，那么他可能会因此承受较大的心理压力。
自我实现需求是人类最高需求。达到自我实现目标的人，不只会接纳真实的自己，也会接受别人。处于自我实现境界中的人们，在解决问题的能力以及自觉性方面都有了提高，他们善于独立处理问题，也希望自己能够不受他人打扰。如果员工将自我实现需求视为最为紧迫的需求，那么他或者已经完成了部分其他需求的满足，要么就因为过分关注自我实现需求而自觉或不自觉地放弃对较低层次需求的追求。如果领导者能够运用恰当的激励手段（如知人善任等）来激发员工的潜能，那么这种员工会充分调动其工作积极性，运用创造性和建设性工作技巧来完成工作，增加企业效益。
在领导者对员工实施激励时，要想达到预期的激励目标，就应该从满足员工的需求开始。当今社会正处于日新月异的快速发展之中，不光是不同员工有着不同的个人需求，就算是同一个员工的需求，也会因为时间以及其他条件的变化而发生改变。因此，领导者在对下属实施激励的时候，要对员工需求有着充分的了解，不但要因人而异，还要做到与时俱进，根据员工个人需求的变化而对激励措施进行适当地调整，从而在尊重员工需求的基础上，采取最能打动员工、最能激发员工潜力的激励措施，以此达到预期效果。
3.恐惧激励，让压力成为催人奋进的动力
2003年5月，随着一份《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案》的征求意见稿下发到北大各大院系，北京大学人事制度改革拉开了序幕。
北大党委书记闵维方指出了这次改革的重要意义。他说：“在北大进行这次人事制度改革之前，北大教授只在平均水平上居于国内领先水平。而就个人水平而言，有些北大教授的水平在国内学术界连优秀都谈不上。学校目前的正教授分优秀、基本让人满意和不合格三个水平，不少院系中80%的学术成就和学术声誉都归功于20%的优秀教师，而有些教员不但不能为建设一流大学做出应有的贡献，反而借着北大的声誉来做出一些有损学校声誉的行为。”这种状况和北大“只能进不能出，只能升不能走”的体制有很大关系。在这种师资体制下，教员们缺乏压力，在北大熬年头，而水平低的教员混日子的行为也挫伤了水平较高的教员的工作热情。
闵维方还指出，为了完成建设国际一流大学的目标，为了使北京大学在激烈的市场竞争中保持国内领头者的地位，北大必须尽快建立一个优胜劣汰、吸引优秀人才的人事制度。
在新的人事制度中，除了对教师的聘任和晋升实施择优录取的原则，还包括惩罚不合格教师、通过公平竞争上岗上位、不合格者淘汰等促进流动的开放体系内容。比如：实行分级流动制、学科末尾淘汰制、引入外部竞争机制以及教授会议评制等。
恐惧激励法是领导者对下属采用的一种比较常见的激励方法。通过惩戒的方式给下属施加压力，使下属能够在压力的作用下自我督促、自我提高。这种激励法能够在短时间内很快提高下属的工作效率，从而为企业带来更多的经济效益。因此，很多领导者在管理过程中会使用这种激励方式。但很多管理专家却提出了不同的看法，他们认为恐惧激励法会为下属带来巨大的压力，这样会抑制下属的工作积极性，降低他们的工作热情。在他们眼中，这种激励法只会产生负面或者不积极的效果，他们主张运用积极的激励方法来激发下属的潜力，从而给员工带来催人奋进的积极力量，提高企业的团队凝聚力。
而主张实行恐惧激励法的领导者则认为，利用惩戒方式来激励下属，最重要的目的并不是对员工进行恐吓，而是要警示那些受到惩罚的人能够遵守规章制度，从而提高整个团队的士气。不过，他们也指出，恐惧激励法也应该有一定的限度，因此，在执行过程中需要遵循以下原则：
第一，恐惧激励法应该遵循事先告知的原则。
领导者要将哪些行为是企业允许，哪些行为是明令禁止的，事先以书面条款的形式告知所有下属，让他们对企业的规章制度以及违反规章制度将会招致何种惩罚有个清晰地了解。这样一来，恐惧激励法就能够很好地对下属的行为进行约束和提醒了。如果员工在事前并不知道哪些行为会招致惩罚，那么他们会认为这种惩戒是有失公允的，是领导者在故意刁难自己，会因此而对领导者产生不满，这对领导者日后的管理非常不利。所以，领导者在实施恐惧激励法时一定要遵循事先告知的原则，这样，在惩戒违规员工时才能让员工心服口服。
第二，恐惧激励法应该遵循即时惩戒的原则。
如果发现企业的员工做出了违规行为，领导者应立即将事情的来龙去脉调查清楚，在确认下属的违规行为属实后，应该立即对该名下属进行惩戒。领导者在员工违规之后立即采取惩戒措施，那么员工就会及时认识到自己的错误，也不会替自己找出各种理由来解释，这样惩戒就会起到提醒员工的作用，使他不会再犯类似的错误。同时，周围的人在看到该员工受到惩戒后，也会以此为戒，在日后的工作中注意避免出现同样的问题。如果员工出现违规行为和他接受惩戒的时间间隔过长，惩戒超过了时效期，那么，惩戒对该名员工产生的警示效果将大大减弱。
第三，恐惧激励法应该遵循公平公正的原则。
对违规行为的惩罚要坚持使用统一的衡量标准，不可以在惩罚时因为人情等原因出现轻重不一的情况。有失公允的惩戒不但难以起到警示的效果，还会影响企业员工内部的和谐以及企业的核心竞争力，员工也会因此而怀疑领导者执行规章制度以及管理下属的能力。
需要指出的是，公平公正原则并不是说领导者要完全相同地对待每一个违规者。在对员工实施惩戒的时候，应该在坚持原则的同时，针对员工违规的具体情况做出分析和了解，针对客观情况来采取适当的惩戒措施。在对不同的员工实施不同惩戒的时候，领导者的惩戒应该具有说服力，应该让当事人和其他员工认识到，这种处理有理有据。否则，领导者处置方式的公平和公正性将会受到质疑。
第四，恐惧激励法应该遵循对事不对人的原则。
之所以对员工的违规行为进行惩罚，是因为员工做出了违反行为规则的行为，因此，在惩戒员工时，领导者应该清楚，惩戒的对象是员工的违规行为，而不是违反规定的员工。应该强调的是员工的错误行为，而不应该将员工的错误和他的道德品性联系起来。在惩戒违规员工之后，在日后的管理工作中，领导者要以公平公正的心态来对待犯错的员工，不能因为员工曾经的错误而对他产生厌恶或者不满情绪，更不能因此而将他隔离于团队组织之外。
第五，恐惧激励法应该在实施惩戒时指出具体的惩戒理由。
在对违规员工进行惩戒时，首先应该将时间、地点、行为、违反了何种规定等问题向员工解释清楚。在员工了解了自己的错误后，领导者应该给予员工申辩的机会。如果领导者所了解的情况和员工的辩解内容有很大的出入，那么，领导者应该进行重新调查，在确定违规行为属实后再进行处理。如果员工确实违反规定，那么领导者在告诉该名员工违反了哪项规章制度的同时，还应该指出员工的违规行为会为组织带来何种损失。如果单纯指出员工的行为违反了规章制度，那么员工往往很难意识到自己的错误，可能会认为规章制度本身存在问题，认为自己受到的惩戒缺乏合理性。而如果领导者将员工违规的后果解释清楚，那么，员工就会对自己的违规行为产生深刻的认识，会以整个团队的角度来看待自己的错误，从而会在日后的工作中极力避免发生类似的违规行为。
第六，恐惧激励法应该遵循顾及颜面的原则。
惩罚应该讲究时机和场合，应该顾及受惩罚的下属的面子问题。否则，会使当事人非常难堪，这样不只会损害当事人的自尊，也不利于企业的发展。
第七，恐惧激励法应该遵循适可而止的原则。
恐惧激励法的目的是让受到惩戒的下属能够时刻牢记企业的各项制度，保证企业在良好的秩序下运行，因此要注意适可而止，只要达到目的即可。如果恐惧激励法超过必要限度，只会挫伤下属的积极性，严重者甚至会使当事人长期处于恐惧不安的状态之中，不只降低自己的工作效率，企业还可能受到更多不可控制的消极作用的影响。
4.发挥物质激励作用，激发下属工作热情
2012年12月14日，北京大学举办了2011年至2012学年奖学金颁奖礼。北大共设立了77项奖学金，奖金总数高达2487.5万元，每人每年可获单项奖学金的最高额度为4万元。
在这次颁奖礼中，共有3622名在北京大学正式注册并参加全日制学习的本专科生、硕士或博士生以及第二学士学位的学生获得了奖学金，人均奖金额度达6868元，获奖人数占参评学生总数的17.24%。
在所有获奖学生中，有202位学生获得了最高荣誉奖学金——国家奖学金，奖金总额达161.6万元。695名学生获得了五四奖学金，奖金总额为139万元。401名北大新生获得了总金额达953万元的新生奖学金。这些奖学金的得主，有些是高考状元，有些是奥林匹克竞赛得主，有些则是学年成绩排在年级前列的人。北京大学校长周其凤在颁奖典礼上说：“获奖学生不仅在学习成绩上有非常突出的表现，在德智体美劳等方面也表现不俗。这些学生的综合素质较高，可以说是全校年级中的榜样。”周校长表示，希望通过对这些优秀学生进行表彰，在学校开展榜样和同伴教育，进一步在学校形成勤奋学习的氛围，希望同学们能够勇于实践，努力成长为优秀的人才。
学校之所以设立奖学金制度，其目的就是想通过物质奖励的方式，在北大形成一种浓厚的学习氛围，激励更多的学生在德智体美劳等各方面获得全面发展，使其成为社会需要的优秀人才。领导者可以借鉴这种物质激励的方式，通过向为公司做出突出贡献的员工进行物质奖励，来调动员工的积极性。
相对于以处罚为主要形式的恐惧激励法，物质激励法和精神激励法则属于通过给予的奖励方式来对员工进行激励。相对而言，物质激励法和精神激励法是较为积极的激励方式，通常在产生激励作用的效果时间内有一定的优势。
物质激励法是指领导者运用奖金、奖品等物质的手段来激励员工，从而达到调动员工的积极性，激发员工内在潜能，提高企业经济效益的目的。
领导者进行物质激励可以采用拉开档次的方法，比如：对员工的薪酬制定采用阶梯形式。员工的绩效和自己的薪酬挂钩，如果业绩得到提升，那么薪酬也会实现相应增长。在这种条件下，员工往往会自发地提高工作积极性，为实现薪酬的增长而不断激发自身潜力，不断提高自己的工作能力和工作效率。
领导者进行物质激励，可以通过奖励合理化建议者和技术革新者的方法。在这种情况下，员工就会积极发现工作中的问题，积极为企业考虑，为实现创新而努力，为激发自身潜能而努力，即便最终未能拿到物质激励的人员，也会因为这个努力的过程而使自己的工作能力和工作效率得到一定程度的提高。这样一来，物质激励在奖励少数员工的同时，也激励了所有员工的工作热情，提高了所有员工的工作能力。
领导者在对员工进行物质激励时，还可以采用薪酬沉淀的制度。传统的工资发放形式往往是按月发薪，而薪酬沉淀制度则是将发放时间延长，或者扣发部分薪酬，比如：实行年薪沉淀制度，就需要员工以年为单位来领取薪资，在工作满一年后只能领取年薪的一部分，其余部分则要经过几年的时间，才能领取。这种方式要求员工要在一定的工作时间后才能拿到薪酬，如果过早离开工作岗位或者在工作上出现问题，那么他的沉淀工资就不可能全部拿走。在这样的情况下，员工为了能够将全部薪酬拿到，必定会专注于工作，短期内不再考虑跳槽的问题。但需要注意的是，采用薪酬沉淀法发工资一定要考虑员工的实际情况，在不影响员工正常生活的情况下分批发放薪资，如果薪酬沉淀给员工的生活造成非常大的影响，那么这种物质激励将会失去意义，很有可能会加速人才的流失。
领导者在实施物质激励时，也可以采用完善分配机制的方法。领导者可以根据员工类型、工作性质以及部门采用一定的物质激励，从而有效通过薪酬来激励员工。例如：针对基层单位的员工和技术人员、销售人员、较高管理层员工等，采用各有差异的薪酬方案，从而在满足不同类型员工的需求时，发挥薪酬对员工的激励作用。
同时，领导者还可以采用提高福利待遇、分红、季度奖、年终奖、组织旅游、增加休假等形式，对企业中有突出贡献的员工进行物质奖励，从而激励他们以更加积极的态度对待工作，促进个人和企业的共同发展。
物质激励法分为个人激励法和团体激励法两种形式。个人激励法是领导者对单个员工进行的激励，通过对个体员工的激励来提高他们的创新意识和自主意识，促进企业中竞争氛围的形成。个人激励法分为计件制、计效制和佣金制三种基本形式。
计件制将员工的报酬和工作效率联系起来。计件制包括简单计件制、梅克里多计件制和差别计件制三种。简单计件制工资的计算方法是将完成件数和每件工作率相乘得出，这种计算方式比较简单，按照这种方式取得薪资的员工要想获得较多的收入，就需要勤奋地工作，提高工作效率，增加产品数量；在梅克里多计件制中，员工将被按照工作能力分成优等、中等和劣等三种，相应的，他们的工资率随着等级的变化而呈现递减的趋势，等级越低，工资率越低。在这种情况下，中等和劣等的员工会获得较为合理的薪资，而优等的员工会受到额外奖励。这种计件制度下，下属员工会想尽办法提高自己的工作能力，使自己达到较高等级，并按照这一等级来领取薪金，获得较多奖励；差别计件制是要求员工达到一定的标准，员工在完成标准的情况下得到有差异的计件工资。无论是按照哪种计件方式，都对员工生产数量提出了较高的要求，员工提高其薪资的方法只能是提高自己的工作效率和创新能力，通过不断进步来实现公司对自己奖励幅度的提高。
计效制是通过对员工生产产品质量的好坏，进行物质奖励的方式，以此来提高员工的待遇和工作积极性。计效制注重强调产品的质量，而在产品数量方面则比计件制放低了要求。
佣金制有单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制三种形式。单纯佣金制对销售人员来说是一种极具风险和挑战性的制度，这种制度的工资是由员工所售产品单件提成所得和销售件数相乘而来；混合佣金制工资的计算方法则是由底薪和所售产品总提成相加得来。与单纯佣金制相比，混合佣金制在产品单件销售的提成有所减少的同时，风险性和挑战性也有所降低。按照这种工资计算方式发薪的人员，即便没有取得销售业绩，也会有底薪作为保障；超额佣金制的计算方式是由超额产品数和单件提成所得之积。超额产品数是员工在完成一定的销售任务后售出的产品量，员工取得工资的条件是要完成定量的任务。领导者可根据产品销售状况的差异来制定不同的佣金奖励制度，这样就能够在付出较少的奖金的同时，获得最大的激励效果。
而团体激励法则是领导者通过采用一定的物质手段来对整个团队进行激励，从而降低企业成本，创造良好的工作氛围，提高整个团队的士气，提高团队的核心竞争力和凝聚力。
无论是对个人还是团队实施激励法，领导者在采用物质激励时都应该注意两个问题：
第一，领导者采用物质激励时应该结合相应的制度。制度是使目标得以实现的有力保证，物质激励也应该以相应的制度作为依托。领导者在实施物质激励之前，应该建立完整的物质激励制度，在制度完善后将其公布于众，并在日常管理中坚决执行这一物质激励制度。而员工在知晓奖励方式后，会在稳定的激励制度中激发自己得到物质奖励的欲望，从而将受到奖励的心愿转化成促其奋进的内在驱动力，激发起努力工作、提高工作成绩的需求，最终在得到奖励的目标下提高工作效率，更好地发挥其工作创造性和主动性。
第二，领导者在进行物质激励时应坚持公正的原则。公正是员工们之间的横向比较，是所有员工都享受同样的评判标准。但公正并不意味着要脱离实际进行平均主义，如果不根据员工个人实力及其个人表现而盲目地对所有员工进行物质激励，那么，这种激励产生的效果也是非常有限，甚至是无效。
5.精神激励：小成本换来大收益
2012年9月1日上午，北大校长周其凤来到北大邱德拔体育馆北门外的贫困生“绿色通道”办公地点，看望了家境贫困的学生。在活动现场，周其凤用自己的经历鼓励贫困学生们，要相信自己，要积极进取，使自己尽快融入到北大这个大家庭中。
当周其凤校长了解到来自甘肃酒泉的新生赵树青，从老家到北大报到需要坐33个小时的火车时，校长亲切地跟赵树青说了声“辛苦了”，并鼓励他不要和别人比物质生活，而是要将心思放在学习上，通过学习努力向上。周其凤还谈起了自己当年到北大报到时的窘境，他说：“到北京后我身上只有四块钱，在花了三毛钱的公交费、买完饭盆之后，就没有钱了。要不是在二年级学生的帮助下到学校后勤伙食科借了十五块五的饭票，恐怕就没有办法安心在北大学习了。”
周其凤校长忆苦，并不是在炫耀自己当年的窘境，而是想以自己的亲身经历来激励学生们，激发他们的斗志，帮助他们树立正确的人生观和价值观，告诉他们贫穷没有什么大不了，一定要自强自信，一定要将精力集中在学习上，尽快融入到北大这个大集体中。在这里，周其凤校长用到的就是精神激励法，这种方法也经常被领导者用来激励员工。
精神激励法是除了恐惧激励法和物质激励法之外，一种行之有效的激励方式。对于领导者来说，要想在不增加成本的同时达到激励员工的目的，最好的方法就是运用精神激励法来激发员工的工作积极性和工作潜能。
精神激励，顾名思义就是从精神方面对员工进行激励，比如：尊重员工、认可员工的工作能力、创造合理的企业文化、采纳员工的建议、向取得成就者颁发荣誉等，利用这些方式使员工们的精神得到极大的满足，使得员工能积极自发地调动工作的积极性，提高自主工作和创新意识。
尽管领导者为了实施精神激励法付出的经济成本并不多，但取得的效果却丝毫不亚于那些高成本支出的激励方法，而且由于精神激励法是通过各种精神激励手段来作用于员工的精神，因此这种方法比其他激励方法更具有持久性。那么，实施精神激励法有哪些优势呢？
第一，领导者实施精神激励法可以通过向员工表达赞扬和认可的方式来实现。
加薪、晋升是激励下属的重要物质激励手段，可是，这种奖励会因为资金等问题在实施时出现一定的难度，而且，这种激励手段也不一定总能产生效果。在这个时候，与物质激励相对的赞扬和认可等精神激励往往能产生比较好的效果。这种精神激励不需要耗费大量金钱，但却能够充分调动起员工的积极性，使他们精神饱满地投入到工作中。
每个人都有强烈的自尊心，都希望自己的价值能够得到他人的认可，特别是对于那些追求上进、看重名誉的员工来说，赞扬和认可可以起到激励人心的作用，往往会发挥物质激励都难以企及的效用。
赞扬和认可员工就是要坚持对员工的肯定态度。作为领导者，应该鼓励员工们尽情发挥自己的优势，这样一来，得到领导者肯定的员工也会更好地发挥自己的优势，更加积极地发挥自己的潜能，从而主动为企业的发展努力奋斗。
认可对方看似简单，却需要领导者具有良好的洞察力，能在时机、人物、态度等方面把握得当，才能真正发挥作用。
（1）认可对方对时机有一定的要求。只有把握好时机，才能充分发挥好对对方的激励作用。过早或过晚表达认可态度，不只会失去良好的激励效果，还有可能会引起员工对领导者诚意的怀疑。
举例来说，如果一个一直没有销售业绩的业务员突然签了一份大单，那么领导者就应该在这个时候，及时对他的业绩以及努力提出表扬，这样，他就会感觉自己的努力没有白费，会觉得自己终于发挥了价值，在以后的工作中，他也会通过不断努力，不断提高销售业绩来证明自己的实力，赢得领导者对自己更多的认可。而假如领导者在这个业务员取得销售业绩之前就表达对他的认可，这个业务员非但不会感激领导者，反而可能会以为这位领导者是在讽刺自己的无能。如果领导者错过这个时机，业务员可能会产生失落心理，认为自己的努力得不到领导的承认，可能会因此丧失继续努力工作的信心。
