学会授权：
三分授权能换回七分执行
一个组织的稳定运营靠的是一批有竞争力的员工，而不仅仅是一个有能力的领导者。一个真正成功的领导者不应该事必躬亲，而应该适当地授权，通过合理的授权使自己掌握组织发展的全局，从而将注意力集中在组织整体发展以及与外界沟通等事关组织发展的重要问题上。
授权是一种领导艺术，一方面它可以使领导者从繁杂的事务中解脱出来，重新退回到全局的位置，从而使自己的决策更为合理有效，使自己能够为组织的发展做出更大的贡献；另一方面它可以对下属起到促进的作用，通过充分调动下属积极性，不仅能够提高下属的工作水平，还有利于为组织培养独当一面的人才，有利于提高整个组织的凝聚力。
一个成功的领导者，一定是一个懂得授权这门领导艺术的人。而要想做到合理授权，就应该在授权时进行一定的监控；要想做到合理授权，还应该选对人，避开用人误区，警惕授权不当的行为出现。
1.事必躬亲不可取，合理授权求发展
李彦宏是百度在线网络科技（北京）有限公司董事长兼首席执行官，也是北京大学优秀毕业生中的一员。他创立的百度家喻户晓，在互联网行业起着不可替代的作用。在日常管理工作中，李彦宏为了让第一线的员工们拥有更多的自主权，他总是将下属需要达到的目标告诉给下属，告诉他们哪些资源和条件是他们可以用的，然后在这个基础上充分对下属进行授权。李彦宏认为，只有在企业内部实现放权，使员工高度自治，才能够激发员工的工作热情以及内部潜能。
企业领导者要想使企业获得良好的发展，既要积极主动地面对各种各样的挑战，又要避免事事亲力亲为，将精力过多地消耗于无关紧要的事情上。北大光华管理学院教授龚六堂指出，领导者要想把自己从那些不必亲力亲为的事情中解脱出来，把精力集中于掌控企业全局上，就应该做到合理授权。
授权是指领导者将某些管理性或者事务性工作的负责权交授给某位下属或者员工。授权是一门管理艺术，充分而且合理的授权能够减轻领导者的压力，使得领导者不必事必躬亲，从而专心投入到制定企业发展战略、制定领导决策、实现企业内外的公司协调以及检查监督等对企业发展更为重要的工作上来。2002年毕业于北京大学光华管理学院的李国辉曾经经历过一次特别授权的事情。
李国辉是山东恒威集团的财务处长，该集团为了严格控制资金开支，资金预算必须要经过领导的审批。具体要求为：在年度预算内资金预算低于5万元开支，需报请财务处长审批；5万元~25万元的开支需要报请总会计师审批；25万元以上、55万元以下的开支需要在总会计师签署意见后报请总经理审批；如果开支超过55万元，则需要上报高层，由董事会商议后做出审批决定。
2012年5月4日，采购部门送来付款申请以及相关凭证，要求财务部按照采购合同的约定，通过转账支票的形式来支付4月采购办公用品的7万元货款。
不巧的是，当天总会计师林跃到厦门出差，而负责预算内资金支付的出纳李悦也因私事没上班。李悦在前一天请假的时候，考虑到可能会有资金支付等问题，在经过财务部长李国辉同意后把个人名章和票据都交给了王睿保管。王睿平时负责日常零星开支以及和银行的对账工作，从未经手过支票开立的事务。李国辉考虑到这一点，对采购处做出答复说暂时无法完成货款支付工作。
采购部部长亲自找李国辉交涉说，按照采购合同，如果公司不能在5月4日当天完成付款，那么就需要向供货方支付一万元的违约金，希望财务部能够妥善解决付款问题。在这样的条件下，李国辉经过思考后启动了临时授权程序。
首先，李国辉拨通了总会计师林跃的电话，将遇到的情况反映给了他。林跃同意先由财务处长即李国辉代在审批文件上签字，等从厦门回来后再办理补签手续。李国辉将林跃的特别授权意见及时传递给相关复核人员，随后又授权王睿暂时行使李悦的职权，告诉王睿等李悦销假回来后再将权力交还，继续履行先前的职责。除此之外，李国辉还将事情的具体情况告诉给管理公司法定代表人张希，在将李悦图章使用权暂时授予王睿的问题上取得张希的支持。通过这样一系列的工作，李国辉完成了特别授权程序，从而最终顺利支付了7万元的采购货款，避免了违约金问题的产生。
李国辉所在的山东恒威集团在财务方面设置了非常规范合理的审批程序，对财务审批者设定了很好的权限，这种授权方式能够起到使企业稳定运营的作用。在本案例中，财务处长李国辉仅仅有五万元的审批权，面对紧急的情况，他临时启动了授权程序，为企业避免了不必要的损失。
龚六堂教授指出，领导对下属在授权过程中应该遵循以下四种原则。
第一，授权应遵循相近原则。相近原则包含两方面的内容：（1）授权应该是领导给下级直接授权，要避免出现越级授权的情况。在李国辉的案例中，他和总会计师林跃同属于财务部，他从总会计师那里得到授权，又在同一部门给下级王睿授权；（2）授权时应该把权力交给最接近能够做出目标决策，执行目标责任的人员，这样接受授权的人可以根据实际情况对突发状况等做出及时的反应。李国辉从林跃那里得到授权以及将预算内资金支付权交由王睿，都是遵循了这一原则。
第二，授权应遵循授要原则。领导授予下属的权力应该是下级在实现某种目标、履行某种责任时急需的重要权力，下属能够依靠这份授权解决实质性问题。在案例中，林跃对李国辉审批权的授予，以及李国辉对王睿资金支付权的授予，都遵循了这一原则，这两项授权能够保证7万元货款支付问题的解决。
第三，授权应遵循明确责任的原则。授权的前提是要被授权者履行某种责任，因此在领导实施授权的同时，要让被授权者明确自己在接受授权后应该承担的责任以及权限范围。林跃将7万元的审批权交于李国辉，以及李国辉将支付资金权交给王睿的过程中，都遵循了这一原则。
第四，授权应遵循动态原则。领导授权要考虑环境、目标责任以及时间的差异，要根据实际情况来决定对下级实现何种授权。在实际生活中，领导授权可以有单项授权、定时授权以及条件授权三种形式。单项授权是指领导在下级处理某项问题时授予其决策或支配权，在该问题解决后即将权力收回；定时授权是指领导在授予下级的某种权力时有一定的时间限制；条件授权则是指领导在某种特定环境下赋予下级的某项决策权或处理权，一旦环境条件发生改变，被授权者的权限也将发生改变。李国辉案例中的授权不只遵循了动态原则，授权过程还同时体现了三种形式。李国辉和王睿得到授权都是在7万元资金需要紧急支付的特殊情况下，两人权力的有效性分别是在该项资金审批以及李悦休假返回岗位之前。因此，该授权过程同时体现了条件授权、定时授权和单项授权。
此外，龚六堂教授还指出了合理授权对企业发展起到非常重要的作用。
首先，合理授权能够提高领导的工作效率，降低领导在时间等方面的成本，从而使领导能集中精力来统筹企业全局发展。
其次，合理授权可以使下属或者员工的能力得到锻炼，提高员工的工作积极性和工作潜力，激发其工作热情，从而培养出能够独当一面的人才，甚至是领导职位的接班人，使个人和企业在成本未增加的情况下获得更好的发展。
合理授权是企业发展必不可少的一部分，领导懂得一些授权的艺术，就可以将管理工作化繁为简，使自己不必因为凡事亲力亲为而焦头烂额，也使下属或者员工能够人尽其才，发挥其优势，推动企业发展，实现良性循环。
2.让领导摆脱繁杂事务，让下属变得忙碌起来
在北京大学总裁班，为参加培训的企业老总提供的培训资料中，有一份关于“如何有效授权”的资料中提到，企业领导者如果已经处于琐碎杂务缠身的境地，无法集中精力专注于对企业的管理，那么，应该学习如何合理授权的管理知识。
在现实生活中，人们总能看到一些企业领导者像陀螺一样忙得团团转，而他的下属们却整天悠闲自得，不是聊天就是做着与工作无关的事情。北大光华管理学院在提到这种领导被琐事缠身而下属却无所事事的情况时分析说：“之所以会出现这种局面，就是因为该领导不懂得合理授权。”
北大光华管理学院教授姚长辉通过《圣经》中的一个故事来说明合理授权的重要性：在摩西带领犹太人走出埃及的时候，他带领的这支伍已经达到了几十万人。为了保障族人的安全，为了能够统一发号施令，摩西事事亲力亲为，不厌其烦地处理着繁杂的事务。无论是规划队伍的行军路线，还是族人的日程安排，甚至族人内部因为鸡毛蒜皮的小事引发的争吵，都是由摩西出面进行安排和处理的。由于他事无巨细地操劳族内事务，摩西在受到族人尊重和爱戴的同时，也因过度操劳而使得身体每况愈下，日渐消瘦，他甚至感觉自己快被劳累打败了。摩西的岳父也忒罗非常担心摩西的身体，为了让摩西能够得到休息，也忒罗向摩西提议，将族人之间的小争端和一些基本的组织动员与发号施令等工作交给可靠能干的族人，自己只需要亲自过问那些事关本族命运的大事即可。也忒罗认为这样既能够减轻摩西的负担，也能够提高族人凝聚力以及整个部族的工作效率。
摩西采纳了也忒罗的建议，他将这支几十万人组成的队伍以人口以及姓氏为依据划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长等分层次对这些分支进行管理，而自己却将注意力集中到行进路线、作战方针以及祭祀等对部族生死存亡起着重要作用的大事上。渐渐地摩西惊喜地发现，整个队伍的指挥变得更为灵活，号令传达变得更为快捷，部族成员之间也变得更加团结，队伍的凝聚力有了很大程度的提高。与此同时，自己的负担也减轻了不少，身体也得到了调整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指挥战争等重大事务中。在授权之后，摩西终于带领着犹太人克服了各种各样的困难，顺利摆脱敌人的围追堵截，到达了物产富饶的以色列。
摩西的授权就是一次非常合理的政治授权。那么，领导者怎样做，才算做到合理授权呢？
姚长辉教授指出，合理授权就是在适当的时机、在制定详尽可行的计划后实施的授权。合理授权应做到以下几方面的内容：
第一，授权需要把握正确的时机。如果领导者总是被那些无关紧要的小事困扰，或者非常艰难地应对着一些不擅长的挑战，并因此而耽误了关于企业发展等问题的事情，那么，授权的时机就到了。这个时候，领导应该认真考虑授权的事情。
第二，实施授权前应进行详尽的规划，在明确自己权责的情况下有所取舍。授权是一种管理方式，它集中体现了领导者的管理水平。要做到合理授权，领导者就必须合理安排自己的工作，在制定详尽的工作计划后知道哪些事务是需要自己亲自处理，哪些事务是可以授权给他人的。只有在明确自己职责的前提下作出取舍，才能让自己从繁重的事务中真正解脱出来，从而更好地掌控企业发展的全局。
姚长辉教授认为，领导者必须对自己的职责了如指掌，能够充分把握哪些事务是必须亲自动手，哪些事务可以授权于他人。肩负不同责任的领导，可授权的范围也存在很大的差异。但无论是什么样的领导，都应懂得领导者必备的计划、组织、领导和控制等职能。领导者要将精力专注于这四项职能，而对于那些无关紧要的繁杂事务，如日常后勤事务以及人事安排等工作，完全可以安排其他人来执行。对于那些专业性和技术性很强的执行性工作，领导应该授权给专业人士，即便自己对这种专业和技术非常在行，也只应该履行监督和检查责任，或者解决执行过程中的一些问题，而不应该大包大揽，事无巨细地过问这些具体工作。
第三，实施授权的领导应该具备敏锐的洞察力。授权不是盲目地将权力下放，只有在了解下属的个人能力以及优势的情况下，将权力交给适当的人，才能够真正发挥下属的才能，也才能实现权力和下属能力的高度匹配，从而使授权的作用事半功倍，否则，将权力授予不合适的人，不但会加重领导的负担，也会给企业带来损失。
第四，实施授权的领导应该具备良好的协调沟通能力。只有在和下属进行有效沟通的前提下，才能够有效传达授权信息，完成授权，也才能争取到下属的积极配合。只有经过和下属的有效沟通，领导才能够赢得下属的信任，才能够提高下属的工作积极性，使得下属充满工作的热情以及完成任务的信心。
领导通过合理授权，在合适的时机，明确权责后作出取舍，不只能够将自己从繁杂事务中解脱出来，也能够让原本悠闲的下属变得忙碌起来。
姚长辉教授认为，领导者在看到下属并未认真投入到自己工作中时，应该采取办法让他们心甘情愿地忙碌起来，而进行授权就是一种不错的方法。
领导者基于改变下属消极状态为目的的授权，需要分几个步骤进行考虑：
第一，领导者要保持理性思维，不要急于对这些下属进行训斥，可以通过命令或请求的手法使他们停止与工作无关的事，回归工作岗位。
第二，领导者应该进行自我反省，是不是由于自己将所有事都揽在自己肩上，导致员工无所事事？是不是由于自己忽视下属的工作状态而使他们疏于工作？是不是自己在人、事、物的调度上出现不合理的情形，或者由于自己在组织纪律以及执行规范等问题上，过于宽松而使自己没有树立起应有的权威？是不是因为自己指令不明而让下属无所适从？
第三，领导者要从下属工作中存在的问题，探究他们缺乏工作积极性的原因。是不是因为薪酬过低，下属存在抱怨心理？是不是下属难于从工作中获得成就感？是不是他们的能力有限，无法完成工作，或者缺乏承担责任的勇气？
第四，针对实际情况对员工做出处理。如果员工出于消磨时间的缘故而偷懒，领导就应该坚决做出惩罚，用纪律来约束他们。而对于其他原因引起的偷懒问题，领导则应该注重批评教育。同时领导对每个下属应该完成的任务要做到有所了解，然后通过批评教育使他们明确自己的责任和目标，清楚自己偷懒要承担的后果。
第五，授予下属一定的权力，在让他们获得一定权利的同时赋予他们相应的责任。将授权工作和下属的工资、晋升以及奖金等福利待遇联系起来，从而使下属能够主动承担自己职责内事务，并端正工作态度，向领导提出更多的工作要求。
通过合理授权，领导者可以改变下属的消极怠工思想，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，增强企业凝聚力。
综上所述，合理授权可以使领导者摆脱很多不必要的忙碌局面，也可以充分调动员工的积极性和工作热情，从而使企业实现更为合理有效的运营。
3.要在授权后进行一定的监控
鲁国有一个叫阳虎的官员，他经常说：“如果君主非常贤明，那么做臣子的就会忠诚地为君主效力，不敢有叛逆的心理；但如果君主非常昏庸，那么臣子也不会好好为君王效力，他会敷衍地应付君王交代的差事，暗地里做出欺骗君王，谋取私利，甚至叛逆的举动。”
阳虎的这番言论惹怒了鲁王，鲁王生气地罢免了阳虎的官职，并且把他驱逐出鲁国的国境。阳虎来到齐国，向齐王阐释了自己的治国观点，齐王听后没有任何兴趣，阳虎只好离开齐国。他听说赵国的国君非常圣明，于是又来到赵国境内，求见赵国的国君。
赵王非常欣赏他的才华，让他做赵国的宰相，负责处理赵国的朝政。赵国的大臣们私下劝谏赵王说：“听说阳虎有非常重的私心，用这样的人料理朝政，恐怕会养虎为患，一旦他在赵国羽翼丰满了，会对赵国不利的。”赵王回答说：“阳虎这个人非常有才华，我相信他的能力。虽然我把相位交付于他，但我也一定会小心监视他，防止他做出谋私利的事情。毕竟我还是一国之君，拥有臣子不能谋夺的力量，他又怎么会做出不利于国家的行为呢？”赵王一方面对阳虎小心防范，另一方面又使阳虎发挥着他的才华，阳虎在赵王的监管下兢兢业业处理着朝政，在相位上施展了自己的治国才能和雄伟抱负，很快便使赵国雄霸一方。
在这个故事中，赵王在将朝政交给阳虎，给他发挥治国之才的同时，还对他进行着监管，防止他做出越位的举动。可以说，赵王就是通过有效监督的方式来使授权始终处于自己的可控制范围内，这种授权就是一种有效的授权。
1999年10月，原北京大学教育学院常务副院长魏新，被北京大学派往北大方正集团，负责方正的管理工作。魏新起初并不同意去负责方正集团的管理工作，他喜欢浓浓的学术氛围，不喜欢经营管理。为了说服魏新，校方和他进行了多次沟通。终于，魏新接受了任命。随后，魏新经过一系列大刀阔斧的改革，使北大方正集团从摇摇欲坠的形势中解脱出来，重新步入良性发展的轨道。北京大学对魏新的任命，就是一次有效的授权。而如果要想做到合理有效的授权，就一定要注意和接受授权者进行沟通。
领导者在实现授权的时候，必须对接受授权者进行一定的指导和监控。如果领导者控制的范围太大，就会由于过于干涉接受授权者的行为而使授权难以发挥作用。真正合理的授权，应该是做到在授权的同时能够控制局面，授权时想要取得这样的效果，领导者可以从以下方面作出努力：
（1）领导者在授权时要明确被授权者的权力和责任。
明确权责不只是实现有效授权的前提，也是领导者做好授权反馈与控制的保证。如果接受授权者不能明确自己的责任和权力，就会在工作中不断出现问题，产生互相约束的行为，使得授权的预期目标无法得到实现。因此，领导者必须在授权时，明确地将授权事项的目标和范围向接受授权者解释清楚，使接受授权者对自己所能享受的权力以及要承担的责任有清晰的认识。这样，在激发被授权者的工作积极性和创造性的同时，还可以使被授权者对自己的工作进行正确的评价。领导要信任接受授权者的能力，支持他们的工作，那些在接受授权者范围以内的事情，领导应该避免过多地干预，这样，下属就能够充分行使自己所接受的权力，也才能更好地发挥自己的创造性，保证积极有效地完成领导者授权的任务。在授权时，领导者还应该注重实现接受授权者的权力与责任之间的统一。也就是说，接受授权者享受了多大的权力，就必须要承担与之对应的责任，实现权责之间的高度统一。
（2）领导者在授权时要建立和被授权者之间的信任感。
如果领导者不信任下属，则会因为过多干涉下属而使授权失去意义。如果下属不信任领导，不知道领导的意图何在，那么就会不接受授权。为了打消下属的疑虑，领导者一方面要将自己的意图交代清楚，另一方面要肯定下属的能力，可以适当对下属之前取得的成绩进行表彰，使得下属能够信心十足地接受授权。
领导者可以通过以下几种方式来建立与被授权者之间的信任关系：
①合理公开信息。不信任往往是由于对某些事物产生了恐惧感。如果领导者通过向员工解释自己的原则或者问题等，使员工增强对未知事物的了解，消除已知事物引起的误会，就可以使双方建立互信关系。
②领导者在做出决策或者采取措施之前，要客观公正地考虑他人对决策或者措施的看法，在绩效评估时要做到客观公正，公平地对待每一位员工。
③如果领导只谈论事实，会给员工留下冷漠无情的印象，但在谈论事情之时，不只将事实阐释清楚，而且将领导者的主观感受分享给员工，那么，下属员工就会觉得这个领导者有人情味，从而增强对这个领导者的信赖，缩短自己和领导者之间的心理距离。
④领导者要在日常工作中讲求诚信。如果下属得知领导者有撒谎的行为，那么他们对领导者的信赖程度就会大打折扣。而如果领导者真诚地对待人或事，那么也比较容易赢得下属的信赖。
⑤领导者要注意言行一致，及时兑现自己的承诺。人们总希望能对事物产生预测的能力，如果对即将发生的事物难以预测，他们会容易产生不信任情绪。领导者如果言行一致，那么下属就可以通过领导者的语言或行为来推测事物可能产生的结果，可以通过对领导者的信赖来增强对领导以及未知事物的信赖程度。
⑥领导者应在日常管理工作中做到言行谨慎，为下属保守秘密。如果领导者是一个容易泄露他人秘密或者和别人一起讨论他人秘密的人，那么，下属就会认为领导者不可靠，认为他随时可能泄露自己的秘密，当然也不敢信任这位领导者。
领导者如果在日常管理中以及授权时能做到以上几点，那么，他就容易取得下属的信赖，提高授权的有效率了。
（3）领导者在授权时应避免对完成任务的方法提出要求。
一般情况下，领导者在授权的时候只需要告诉接受授权者他所需要的结果，而接受授权者采用何种方法完成这项工作，则完全交由被授权者自己掌控。注重结果，给下属发挥的空间，才是真正有效的授权。下属在完成任务的时候，根据既定目标，通过自己的选择和判断来确定完成任务的方式，这样一方面能够锻炼下属的自主能力，提高他的工作积极性；另一方面又可以增进领导者和下属之间的信任。
（4）领导者在授权时要对接受授权者进行监督和控制。
领导者的授权具有相对性，缺乏制约的权力会使授权失去控制，从而使接受授权者出现滥用权力的行为，影响授权工作的进展以及整个团队的和谐。为了避免出现这样的情况，领导者在分派任务时应当建立明确的反馈控制机制。首先，领导者要和接受授权者在任务完成的具体情况以及进度日期等方面保持沟通，下属需要对工作进展以及遇到的困难进行及时的汇报；其次，领导者可以对接受授权者进行定期抽查，这样不但可能避免下属出现滥用权力的行为，也可以完成控制机制，使授权更加合理、有效。在监督和控制过程中，领导者应注意分寸的拿捏，防止出现过度监控的行为，挫伤接受授权者的积极性，影响接受授权者工作的开展。
（5）领导者在授权时应尽量避免出现反向授权的现象。
反向授权是指接受授权的下属将自己应该完成的工作交给领导者去做的现象。之所以会发生反向授权，一般是因为下属不愿意承担风险或者失败的责任，担心自己因为工作能力不够而不能顺利完成工作，或者由于领导者本身没有及时对工作任务进行拒绝，甚至“来者不拒”。一般情况下，领导者在授权时就应该采取一些措施来避免这样的情况出现。比如：领导者在和接受授权者谈授权的问题时，就要求接受授权者把可能会遇到的困难考虑清楚，必要时，领导者甚至可以帮助接受授权者完善解决方案。
4.有效授权，避开用人误区
1916年12月26日，蔡元培正式就任北大校长。这位主张“兼容并包”办学的教育家，在用人方面也实现了大胆突破，他不仅聘请了胡适、陈独秀、陈寅恪等大批拥有新思想的新文化运动领袖，也让拖着一条大辫子的辜鸿铭以及拥护过袁世凯称帝的刘师培等旧教员继续留在工作岗位上。他指出，领导者在选拔人才或者对下属进行授权时往往存在几大误区。
第一，在授权时不能任人唯亲。
古往今来，任人唯亲的管理模式一直饱受诟病。尽管如此，任人唯亲的现象在企业管理中仍然屡见不鲜。对企业来说，任人唯亲的管理模式不只会使授权失去激励人心的意义，也容易出现领导者的权力被架空的负面结果。
领导者要想在授权过程中避免任人唯亲，可以采用多种方式：（1）避免在日常管理中对任何下属做出异常亲密的言行；（2）避免让没有突出才能的亲属干预公司的决策；（3）广泛收集公司人员与工作有关的信息，了解公司员工之间的正面或负面评价；（4）警惕下属之间出现的拉帮结派行为；（5）对于那些有才干但性格内向的员工，领导要主动进行接触和了解；（6）评判员工时要以工作成绩为判定标准；（7）要善于倾听，乐于接纳下属提出的反对意见。
第二，在授权时应避免出现唯才是用的情况。
领导考虑个人的才能本无可厚非，但如果只以个人才能为参照标准，而忽视其他因素，则可能会使授权难以实现预期目标，甚至会因为用人不当给企业带来经济损失。
在选拔接受授权的人时，需要在重视个人能力的前提下考量该下属的人品。北大方正集团在用人时一直坚持的原则就是不仅注重一个人的才能，还注重他的人品，如果这个人人品有问题，即便能力再好，也不会选择重用他。这是因为，能力不足可以在工作中进行培养，而人品则早已成型，很难在工作中产生较大的改变。人品有问题的员工，很有可能在关键时刻，因为一己私利而做出不利于企业的事情。
李飞是蓝阵集团的一名员工，他来到公司已经有三年时间了，在这三年里，他几乎每次都出色地完成了领导高正交代给他的各项任务，其出色的工作能力使得高正每次遇到授权问题时，都把他视为最佳人选。在这样的情况下，李飞在业务能力方面有了极大地提高，他很快掌握了公司的核心技术，成为公司的业务骨干。
一次，高正把和鸿威股份有限公司洽谈合作的工作授权给李飞，在双方议价时，鸿威股份有限公司负责人私下将十万元的现金交给李飞，并暗示李飞，如果他能够以低价促成这次合作，还可以在事成之后向他提供更为优厚的回报。在利益的诱惑下，李飞将公司的议价底线告诉给鸿威股份有限公司相关负责人。最终，李飞带领团队以最低价格促成和鸿威股份有限公司之间的合作。
其实，在谈判开始之前，高正曾经试探过鸿威股份有限公司，并对他们的出价已经有了一个猜测，所以当得知双方最后确定的合作价格时，高正对李飞产生了怀疑。他暗暗着手对李飞的财务状况进行调查，终于发现李飞出卖公司商业机密，暗中收受贿赂的事实。高正还了解到，李飞悄悄接触过蓝阵集团的对手公司资信企业的高层，暗示说可以携带蓝阵集团核心技术入股，成为资信企业的股东。李飞将所有核心技术都已经准备好，只等着和资信企业签合同。幸好，高正及时发现了这一情况，在解除李飞职务后，他将李飞告上了法庭，以法律手段维护了公司的利益。
在这个案例中，高正在授权时就犯了唯才是用的错误，而忽视了对人品的考量，并险些为企业带来不可挽回的损失。
领导在授权时，还要在注重能力的同时考虑所要付出的代价。这种情况常见于招聘过程中的人才选拔。如果只是一个普通人才即可胜任的管理职位，就没有必要非管理学研究生不可。尽管这些研究生的能力比较突出，但如果付出很大代价将这个人才录取，却将其放置在一个要求不高的职位上，一方面会增加企业的用人成本，另一方面也会造成人才的浪费。选择合适的，才是合理的授权。
同时，领导在授权时，不能因为注重人才而破坏组织结构。无论领导所在的组织规模如何，组织内才能卓越人士毕竟只是个别现象。如果领导在授权过程中，只考虑那些能力优秀者，而忽视了对其他团队成员能力的培养，那么最终只会导致组织出现人才结构失衡的状况。那些才能一般的成员可能会因为得不到重用而自暴自弃，从而使得个人能力更为差劲，导致团队出现优劣极端的不健康结构，降低团队的凝聚力和工作能力。
第三，领导在授权时应摒弃学历至上的思想。
学历虽然在一定程度上反映了一个人的学习能力和学识水平，但学历高者中也存在不少能力不足的人。而学历虽然不高，但能力出色的人也大有人在。如果一味注重学历，很可能会将重任交予到只会纸上谈兵而缺乏实战经验的平庸者手中，而让实力雄厚的真正人才却无用武之地。
第四，领导在授权时应避免出现追求完美人才的错误思想。
领导者在考察人才的时候，一方面要实现全方位考察，不在某一方面有所偏重；另一方面，也要避免走入追求完美人才的误区。有些领导在授权时，希望找到一个才华卓越、理想崇高、品德高尚、外形优雅、待人有礼的完美之人，而事实上，这种人才是少之又少的，即便是有这种人才，恐怕也没有适合的岗位来容纳这位完美人士。
领导在考察被授权者时，要理性看待该岗位所需人才，避免这些用人误区，这样才能实现人才和岗位之间的高度匹配，达到有效授权的目的。
5.培养独当一面的人才
北大光华管理学院的姜国华教授认为，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。通过向这些下属授予独特的权力和工作的授权方式，可以使这些下属受到锻炼，从而成长为能够独当一面的优秀人才。
姜国华认为，要培养独当一面的下属，领导可以从以下几个方面入手：
第一，将独立性很强的工作授权给下属，让其尝试独自自主解决问题。
领导授权具有较强的独立性，但如果仅仅是拿一般性的独立工作来向下属授权，很难使下属的能力得到全面的锻炼。只有那些新颖、自主性较强的工作，才能够使下属在解决问题的过程中将自己的潜力充分发挥出来。通常，那些新颖且自主性较强的工作往往没有确定的目标以及工作程序，接受授权者要靠自己的能力，靠以往的工作经验来进行摸索，而这项任务的完成过程也是他不断进步，不断自主解决问题的过程。在完成一项这样的工作后，被授权者自然也会成长为独当一面、能够承担更大责任的人才。即便被授权者最终没有完成这项工作，只要被授权者认认真真为完成这项工作作出了努力，也会在这个过程中得到很多普通授权难以掌握到的宝贵经验，从而为自己的进一步成长积蓄力量。
第二，将复杂多变的任务授权给下属，为其提供接受磨练的机会。
要想真正成为组织中具备某方面业务专长的人才，就必须在业务水平、判断决策能力以及意志力等各方面都具备优于他人的实力。而领导要想培养出这样的人才，就必须通过授权，为下属提供复杂多变的任务，使其在磨练的过程中提高自己各方面的能力。
（1）要想培养独当一面的人才，领导授权给下属的任务不能过于简单，这些任务必须具备一定的难度。如果只是将一些程序性以及简单的执行性任务交给下属，下属即便能很好地完成任务，也很难在完成任务的过程中取得较大的收获，其能力也很难在完成任务过程中获得较大提升。所以授权的任务必须对被授权者的专业技术或者业务能力等提出较高的要求，这样，才能促使被授权者在完成任务的过程中进行缜密的思考，严密的计划，最终达成任务要求。而在完成任务的过程中，被授权者在各方面的能力也会得到显著的提高。
（2）领导的授权任务应该具有长期性和复杂性。时间和复杂程度是对下属耐心以及意志的最好考量。如果一个人只有能力，而缺乏耐心，那么即便能力再高，这个人最终也因为性格的弱点而难以有所作为。比如：拿破仑征讨俄国时就因为急功近利而功败垂成。能力较高而意志力较为薄弱的人也很容易在遇到挫折时选择放弃，他们往往在成功近在咫尺时选择了退缩，最终无法品尝胜利的果实。领导者要想培养优秀的人才，就必须将复杂的和需要长期努力方能完成的任务授权给下属。如果接受授权的下属能够坚持自己的理想和意志，能够理性地面对任务的发展进程，那么其耐心以及意志力都会在完成这项长期而复杂的工作的过程中得到加强。
（3）领导授权的任务应该具有一定的灵活性。在企业管理中，一个独当一面的人才必须具备灵活变通的能力，如果下属在程式化的工作中发挥得很好，而一旦遇到新情况却不知如何应对，甚至因为忙于请示而贻误做出决策的最佳时机，或者因为手忙脚乱而做出错误的决断，那么，就会给企业带来不可估量的损失。只有懂得根据实际情况及时变通的人才算得上是独当一面的人才，因此，要培养独当一面的人才，就应该将灵活多变的任务授权给下属，使其能够在完成任务的过程中适应变化，获得灵活处理问题的能力。这样一来，在遇到新的问题时，才能处变不惊，理智而及时地做出正确决断，也才能带领团队实现创新和发展。
为了更好地教授通过合理授权培养人才的知识，姜国华教授在课堂上给学生们出了这样一道题目：
李经理打算将四项工作分别授权给甲乙丙丁四名下属。这四项工作分别为：工作一，带领团队开发新产品；工作二，负责公司的日常考勤以及人事管理工作；工作三，出差去上海开拓新市场；工作四，负责采购办公用品、为员工订餐、记录会议内容等公司日常事务。李经理根据平日对甲乙丙丁四位下属的了解，总结出了四人的性格特征。甲虽然有活力，但行事比较粗心，而且性格暴躁；乙做事谨慎踏实，但为人胆小，缺乏勇气；丙为人老成，做事稳重，眼光比较准；丁做事冷静而敏锐，不但勇敢而且非常细心。为了实现有效授权，李经理结合四人的性格特点，对甲乙丙丁四位下属进行了考核。他一共准备了两道考核项目。项目一：要求四人购买同一品牌同一规格的打印纸；项目二：要求四人分别针对公司的同一款电子产品做出市场调查，并将调查结果整理成书面报告。
在完成项目一的过程中，甲乙丙丁耗费时长分别为45分钟、25分钟、30分钟和40分钟。而在完成项目二时，甲乙丙丁分别花费了6天、9天、4天和6天。李经理在看了甲乙丙丁的市场调查报告后，发现在文笔方面，甲的文字基本通顺，乙和丙旗鼓相当，文字都优美流畅，而丁虽然语句通顺，但文章平淡无奇。而从市场调查报告的质量来看，甲和丁的调查报告都非常好，而乙的报告质量则一般，丙的报告质量属于四人中写得最差的。请分析李经理会根据考核结果对甲乙丙丁四位下属进行怎样的授权呢？
在分析了学生们给出的一些错误授权方式后，姜国华教授给出了正确答案：将工作一授权给下属丙，理由是丙做事敏捷而且老成稳重，符合领导团队开发新产品所需的能力；将工作二授权给下属甲，理由是甲不但对市场较为敏感，而且具备创新精神，可以在用人方面发挥优势；将工作三授权给丁，理由是丁具有胆大心细，能够把握市场动向的优点，而他这样的优势可以帮助他很快熟悉上海市场，在市场开发方面做出敏捷而准确的决策；将工作四授权给下属乙，理由是乙的工作踏实、细心等性格特点使得他能够妥善处理琐碎的事务，而文笔流畅和行动快捷的特点又能帮助他很好地完成会议记录等工作。
在当前社会分工日益细致复杂的形势下，领导者很难做到面面俱到。而要想实现组织的有效运作，领导者必须寻找一些可以独当一面的人才，作为自己的左膀右臂，辅助自己处理好组织中的各类事务。
6.提高组织的凝聚力
在一个机构中，人们之所以以组织的形式存在，就是将众人的力量集合起来，加强团队的凝聚力，集众人之力来与外界竞争。凝聚力是一个组织的能力的核心，是其最有效的竞争力量。有时候，一个没有特殊人才的团结的组织形成的力量，要超过有众多优秀人才但人心不齐的团队。北大光华管理学院高西庆教授认为，一个优秀的领导不只是一个善于发现人才的人，还应该是一个善于授权的人。善于授权的领导会通过合理授权来使各路人才团结在一起，形成高度的组织凝聚力，从而发挥更为强大的作用。
同时，高西庆教授指出，领导要想通过合理授权来提高组织的凝聚力，需要从以下几个方面作出努力：
第一，确立授权的目标体系。
目标是一个组织将要实现的结果，是组织为之奋斗的方向。有了目标，一个组织就有了奋斗的源泉，就可以沿着明确的发展路线，为了一致的结果而付出努力。
俞敏洪1985年从北京大学毕业后，经过艰苦的努力创办了新东方，成为中国教育界的标杆型人物。而俞敏洪成功的一大秘诀，就是一直很注重目标的意义。俞敏洪在做事之前，常常会问自己两个问题：第一，做这件事的目标是什么；第二，需要多少努力才能够将这件事情完成。在参加高考的时候，俞敏洪问过自己目标的问题，他知道，自己的目标就是要上大学，虽然两次高考失利，但他就是在明确的目标指引下，最终达成了上大学的目标；在背单词的时候，俞敏洪确立了成为中国最好的英语词汇老师之一的目标，在这个目标的指引下，他开始背单词，终于成为一名英语词汇记忆方面的专家；俞敏洪做新东方的时候，他的目标就是要做成中国最好的英语培训机构之一，也正是由于有这个明确的目标，他一直不懈地努力着，使新东方越做越大，越做越强。可以说，新东方如今名利双收，和俞敏洪以目标指导工作的方针是分不开的。
而目标也有总目标和分目标之分，总目标和分目标对组织的发展起着不同的作用。
总目标的作用主要体现在两个方面：一方面，总目标可以使组织成员了解组织发展的未来状况，可以增强全体成员对组织的信心，使成员们无形中有了奋斗的动力，也明确了日后工作的进展方向；另一方面，总目标确定了组织的领导者肩负的职责，使领导者能够暂时搁置那些与总目标无关的杂务，将全部精力转移到为实现总目标所需要解决的沟通、协调、资源以及信息等问题上来，自觉实现组织结构的优化配置，从而最大限度地发挥组织中人、财、物等所起到的作用。
从分目标的角度来说，分目标能够为授权工作提供参考，是授权工作的依据。明确了分目标，领导才能明确向下属布置的任务，组织成员也才能认真考虑自己能够为实现分目标作出何种努力，才能够对自己在组织中的价值有充分的了解。除此之外，分目标使授权对象明确了自己的工作指导方针，从而使每个组织成员都清楚地知道自己做什么、怎样做以及应该实现何种成果的问题。在明确了这些问题后，组织成员才能够更好地在完成分目标的过程中进行自我约束以及自我激励。
第二，领导在授权后，要以目标来指导工作，工作的方向就是实现目标。
要坚持以总目标作为工作的最高指导方针，总目标为分目标指出了方向，所有组织成员都应该以总目标为指导思想，把总目标放在工作的最高统领的位置上，按照这个目标来约束自己，为实现这个共同的结果而付出努力。
