这为我们上了有关顾客满意的最后一课：你能否生存就看你能不能追踪检查，并检查到底。很多公司擅长找到应该做什么事——但是却永远没有付诸行动。惰性是最大的阻碍，重要的事情瞬息迟疑就成了永远的失败。
克利夫兰克服惰性的方法，就是透过电脑系统，追查那些尚未完成、尚未决定的事项。如果任何应当处理的事情尚未处理，电脑就会指出来，并传送到管理部门；摆得愈久，那份没人认领的问题，就会在应处理案件的优先顺序中，逐渐上升。然而这问题可能只是非常基本的事情，例如，必须打一通电话到客户处，询问他对新影印机的功能及使用情形是否满意。假如业务人员没有打这通电话，问题就送到上一阶层；假如这个团队小组的经理没有适当反应，这个问题就会继续往上送，直到信息传送给我或其他合伙人才停止。
你猜我采取何种反应？打电话给那名业务人员，臭骂他一顿？完全错误！我会拿起电话，亲自拨给这位客户，了解新机器使用的满意度。然后，我会和该小组的经理沟通，有关如何改善彻底追踪及检查的处理程序。
病虫害的防治之道在我们的运作中，合伙人扮演的是终结者的角色。假如在低阶层中尚未有行动，那么我们就必须出面解决。理想的情形是：没有任何问题会被搁置拖延那么久。但是假如理想的情况未发生，我们会回头凝视，我们的授权系统需要做哪些修正，使得问题可以在最早的阶段就已经决定该如何解决。
这是一个很好的运作系统，所以我建议你应该和相关电脑人员讨论，设计出一个类似的系统。你想要借设计软体赚一大笔钱吗？我给你一个免费的创意：设计出一个程式，先列举出该完成的事情，若一个小时之内没有任何解决行动，电脑马上自动列出每一项；此后，每隔一个小时，电脑荧幕就会持续闪烁，时间愈久，闪烁频率愈高。例如一天工作时间结束了，而此问题又尚未有任何解决行动，电脑则自动将这个信息传送给管理网路中的下一个负责人。电脑会说明这个问题来自何人，并且用另一种颜色显示；若是这个阶层也没有反应，则一个小时之后荧幕会再开始闪烁，同样的程序会不断重复，直到这个问题到达总经理的荧幕。坦白说，想要有效用，则这个“必做”
工作项目必须经常被提起，并检测是否完成。它可以每个小时在你荧幕的一角持续出现，提醒你该有所行动，或者是说明它何时开始，何时结束。
若真的有这样的软体，我一定会买这个软体。无论高科技或低科技，只要能完成追踪的工作就是有用的科技；事实上，我是低科技迫踪大师，例如我利用到洗手间的机会进行追踪这项任务；假如你和我一样会仔细听，则从走出办公室、经过业务人员的办公桌、到洗手间之前，你会听到：“ 怎么样了？”“你有没有 ？”“关于 有没有进一步消息？”乔治·欧本，我在第四章提过，曾说服我让克利夫兰提早进行一次“郊游”的人，有一次被问及：关于我的管理风格，他最感困扰的是哪一部分？乔治说，他最烦的就是我会一而再、再而三询问那些未定案的客户。例如：他走进洗手间，然后发现门也开了，正是我，而我一定会询问：“某某客户现在进行到何种阶段了？”乔治承认，根据“求生存的本能”，他愿意提出任何一个热门的话题，只要能塞住我的嘴。
我承认，有关追踪信息，我就像瘟疫一般，无所不在。而且我认为，好的领导者及经理都必须有这个特性。拖延是人类的天性，人们喜欢将事情留到明天、明天的明天，或再一个明天才处理。而有一些主管正利用拖延的方式来管理：将一件事情拖得够，它就会自动消失。而我正好完全相反；我希望今日事今日毕，或者，即使当天不能结案，也要尽力往完成的方向推去。
当我晚上离开办公室时，我的桌子绝对收拾得整整齐齐，不将公事带回家去，那也是为什么我能和家人共享晚餐时分，并且在晚上睡得很熟的原因，因为我脑子里没有悬着任何待解决的事情。未来的30 天你可以试一试。假如你做出一项决定通常必须花3 天或一个星期，试着在一半的时间内做出决定；30天到期时，进行回顾，看看结果，有些决定是否做得太仓卒？还是提高了你的生产力？我认为你会发现，自己变得有效率多了！
一位领导者若想看到下属有任何态度或行动，他或她就必须先做别人可以学习的好榜样。克利夫兰顾客满意度非常低的原因是：针对这件事，三位合伙人都不是好榜样；假如我们能一起身体力行，相信整个公司一定也会跟着一起行动。
这个改善计划中有个令人满意的地方是，当你看到公司员工对这计划的反应后，很容易就可以联想到客户满意度的情况。其实，我们都曾是顾客，也都曾为了拙劣的产品、服务或支援而感到懊恼。一位好的领导者必须做的，就是基本的示范与陈述：告诉员工，只要有一位客户的问题没解决，所有其他事情就暂缓，排到后面去；然后要示范给员工看，对待那些不高兴的客户——我现在是在说你，经理先生——在任何时间，都要像对待公司中最重要的人一样。一次，两次，全部员工就会明白顾客满意度对公司有多么重要。
这真的是黄金定律：以身作则。
客户满意的利益品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。我建议你和贵公司电脑专家与会计师共同研究，算出犯错会使成本增加多少。我相信那会是一笔不小的数目，而且大到足够激励你勤快一点工作。
我前面已经讲过——你不知道的事情将会成为一种伤害。
以财务状况而言， 1995 年是克利夫兰5 年来最好的一年，我相信那绝不是巧合（稍后我会将数字列出来）。因为要非常努力提升客户满意度，我们获得了额外的动力，从而直接帮助了销售业绩。由于要求绝对的客户满意，因此对于刚开始接洽的客户，我们并没有浪费时间和精力去解决问题。随后，我们和客户之间的关系全盘转变，再也不是互相对立的情况了！最近你有没有去尝试向对立的客户推销产品？那可是一点都不好玩。
到1991 年底，克利夫兰6 个月的客户满意指数就维持在101%，是全国所有区域中增加最多的地区。施乐以我们为榜样，指派一群人拍摄出一支训练录影带，片名为“以东北区为指针”，模仿希区考克古典影片的拍摄手法，而以俄亥俄州东北区的克利夫兰为对象。情节是一位冷酷的侦探被愚弄的经过，为故事配旁白的是一位年轻的女侦探，内斯·派瑞第斯；她访问了我们当中许多人，尝试要替一名神秘的客户侦探出我们的秘密。剧终，贝斯下了一个结论：克利夫兰没有任何特殊的秘密——只有持续不断地努力工作，以及全力投入，不断地改善服务品质；贝斯的神秘客户是施乐公司的一位地区经理，他在顾客满意方面遭到困难，而因为贝斯，他才了解到克利夫兰的最佳表现。
煽风点火者那么另一条轨道——员工满意度呢？
从1993 年开始，施乐的经理人（铁轨维修工）得到了一个很好的理由，可以重新提起他的旧铁槌开始工作。因为现在我们的奖金依据我们让员工满意的程度而增减。
1993 年之前，针对员工满意度并没有设立任何奖金，但是在每季举行的大范围意见调查中，经理人若未能与他的部属相处融洽，则会影响他的工作表现评分及升迁的机会。
仔细想一想，什么样的管理者才会授与部属如此的权力？非常聪明的管理者才会有如此的决定。没有跟随者的领导者并不能算是真正的领导者，只能算是一位暴君。我可不同意以下这种说法：即使优秀的经理被部属忽视、藐视或被称为荒谬不堪，他们还是优秀的经理人才。这种观念可说是，最高管理阶层早就对这些主管的失职睁一只眼，闭一只眼。不论他们承认与否，这些缺点会破坏工作士气、生产力、工作表现，以及应得利益。阅读本书至此，倘若你不相信这些话，我建议你将本书撕破，拿来作为你下星期烤肉的燃料。
我并不是说，经理一定要受到每个人喜爱或赢得最佳人缘奖。但就专业的角度来看，员工满意度值得被正视。
现在，我要告诉你，我们在施乐如何测量员工满意度。1991 年5 月，到克利夫兰上任之后约三年半，我对手下8 个小组的经理人进行意见调查，并归纳出以下的数字。而这些经理人就是那些必须忍受我在往洗手间途中不断纠缠的同事！
有效管理问卷调查满意百分比经理让我非常清楚公司的现况100我对经理所作的决定有信心100我完全信赖经理会履行所做的各项承诺100经理对我在工作上的贡献表示谢意100经理会对我解释影响我工作的任何决定100经理对我在工作上的表现诚实地给我回馈100经理认为“品质领导”是施乐的基本领导原则100经理待员工以诚实与尊重100经理对我总是直率而诚实100只要我要求，经理愿意帮助我做职涯规划100经理对调查结果所显示的问题，承诺全力改善100经理分配给我正确的责任100经理没有特别偏好任何人100上述只是几个特殊调查中的一个例子。虽然我对百分之百的满意度感到非常骄傲，但我并不是在向你炫耀。在整个调查结果中，满意度最低的是薪资及福利两部分，平均大约是90%，针对“我了解公司支付薪资的哲理”这个问题，满意度只有63%，这让我知道，自己需要再全盘了解这个哲理，然后才能和我的经理人沟通。
我也由其他的调查中随机取样，抽出一些问题，让你有更深刻的感觉。
问题如下：
组织流程在我的组织中，沟通的流程非常效率。
在我的工作团队中，有着开诚布公及互相信赖的气氛。
当我对任何决定持不赞同的意见时，可以很放心地开口表达意见。
顾客满意度我的经理不会为了达成短期的利益而放弃使客户满意的承诺。
我不会为了达成其他目的，而牺牲客户满意。
我的经理会奖励满足顾客需求的员工。
品质工具的使用我的经理在“品质领导”行动中，扮演非常正面的好榜样。
业绩奖金奖励式的活动激发我最大的潜能。
再次检阅这些数字，我注意到我在员工满意度调查中，得到最低分的一项是：“根据我的工作表现，我的新资尚称合理。”同意的只有50%。
看到这个数字，我一点也不觉得惊异，因为我知道那年他们工作得多认真！假如我也必须填这份问卷，或许也会给我的老板同样的得分；薪资是个非常敏感的主题，这也是为什么在我初到克利夫兰上任时，就告诉我的业务人员与经理，他们赚的钱一定会比以前多。
你觉得那全是为了要获得胜利成功吗？答案是肯定的。而就员工满意度而言，最主要的就是薪资。为什么我要花很多时间来分配业务人员的责任区域、建立一个公平的营业计划，或训练管理幕僚？原因之一是，我的努力会直接影响到业务人员每年所收到的业绩奖金，假如他们赚不到钱，施乐就不可能赚钱。
我猜，这个中间分数，50%，给了我一点激励。到1991 年底，我手下的许多员工所领到的奖金，高到让他们成为施乐全美各区域中，奖金最高的业务人员及经理人。
第十一章 全力一搏——圣诞老人也想做生意所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经管流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做氛择而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。
我终于做到了！从1988 年到1991 年底，3 年间，我们的业绩大幅跃进，若要逐年阐述会有很多故事可说，我必须写五本书，每年一本，以便带领你按时间顺序走过所有高、低潮。
现在我开始倒带。1988 年底，克得夫兰的业绩已经位居该区首位以及全国第四把交椅，利润超出预期18.9%，克里夫兰美梦成真了。不消说，我拿出黑色的滑雪帽，并带领了全办公室的人到游乐区庆祝。这次经验让每个人都留下美好回忆，我甚至在某个夜晚（或是清晨？）对着满屋子老成的经理、业务代表、他们的配偶以及一些重要人士，大唱“美国大饼”（American Pie）这首名曲，但是这个宴会也有苦中作乐的感觉，因为公司第三季的业绩实在糟透了。9 月份所有数字全部往下掉，几笔大生意都接不下来，计划也无法达成；我几乎要相信今年已经完蛋了。
我觉得自己有些情绪化。好吧，暂停一下，我想你会放声大笑并说道：
“不，法兰克，你说你情绪化？别闹了！”
但我的确如此。当9 月份的营业数字出来时，大多数人都离开办公室，而我觉得完全被摧毁了。我回到自己的办公室，坐在沙发上，连灯都懒得开。
我告诉自己，我不过是朵小火花而已，其他人也即将知道这件事实。当我产生这种情绪时，佛瑞德·汤玛斯还在附近，他凝眸阴郁的长廊，然后就着微小的灯光，看着丧气的我好一会儿。后来他才告诉我，原来他打算激励我，最后又决定放弃。“你看起来很糟，”佛瑞德说，“就好像刚死过一回似的！”
我被这个游戏束缚住，脱不开身，也无法将失望的情绪踢开。那个晚上我回到家告诉茱莉，我并不如自己想象的是个好领导人，所有的事情好像都脱了节。那个晚上我失眠了，一心只盼望黎明到来，及早到办公室处理一切、改正一切。
我就是这么情绪化，情绪来得快去得也快，我不会被困扰束缚太久。这个特质是从我母亲那儿承继来的，她年复一年地照顾我哥哥乔伊和我年迈的祖母，从不动摇，我姐姐和我从未在她眼中看到一丝犹疑、失望或生气的火花，她依然每日早起，付出百分之一百的努力。
这就是为何早上我仍然爬得起来的原因。我认知到自己是多么幸运，可以如此地健康，受如此高的教育，并于自己还很青涩、年轻、愚笨时，可以在施乐受到如此的眷顾。我有责任一定要早点起床，而且还要充满热忱。这是我欠他们的债，必须每天充满乐趣地偿还，并且希望我可以帮助某些人，让他们变得幸运一些。
因而在下次开会时，我严厉的斥责吓坏了所有经理人。我告诉他们，我们今年已经完全无望了，我们搞砸了9 月的业绩，所以自1 月份开始他们所做的一切都烟消云散。
从那以后，10 月、11 月、12 月都有很好的成绩。
死于安乐接下来怎么办呢？对我而言，问题的症结在于苹果熟了就会有虫蛀，而成功真的会宠坏一支常胜军。很多时候，攀越巅峰要比守城来得容易一些，当你失败、失意时，更努力工作就成了唯一的选择；在困境时，一位中庸之资的领导者只要登高一呼说：“跟随我一起前进！”就可以很容易地建立一个团队。但是当危机过去或是时机好转，同样的人再登高一呼：“跟随我一起前进！”此时得到的答案可能是：“为什么我要如此做？现在一切都很好啊！”这就是很多公司所以暴起暴落的原因之一。这也是为何擅长公司重整的经理人，在他们的万灵丹失效前，都会乐于赶快接受下一个新工作挑战的原因。如果你停下来思考一下用以拯救问题公司的战术：恐惧与金钱，你就会发现由盛而衰的周期几乎是不可避免的。以恐惧为例，如果你告诉我，必须流血流汗才能保住我的工作，我就会被吓得努力工作。但是一旦我觉得自己的工作已经保住了，而恐惧是唯一激励我士气的因子时，则我的士气就会开始滑落，结果一定是CCC：出现危机、东山再起、出现危机（CrisisComeback Cri-sis）。使用金钱的结果是一样的。如果我针对某一个问题不断砸钱，一定可以挤压出些特殊效果来，但到最后钱还是会失效。加班费就是最好的例子。刚开始员工都想增加额外的收入，但是过一阵子以后，他们就会抱怨，金钱并不能买回他们与家人共聚的时光与看电视的时间。我可以听到你提出如此的质疑：“法兰克，你在上一章不是一直告诉我们金钱万能吗？”是的，它确实有这种奇效。“而且你告诉我们，一切都为了胜利成功。”
是的，没错。成功的领导人不会忽略，我们工作的目的就是为了过日子这个事实。乔治·萧伯纳（George Bernard Shaw）曾经说过：“贫穷是罪恶的渊药。”所言甚是。但是圣经也告诉过我们：“人无远虑者恒亡。”同样地，领导人必须不断适应时代需求，更改其对成功的定义。你必须不断朝里程碑迈进，昨日让克利夫兰成为区冠军的远景，已经是1989 年1 月1 日的旧新闻了。新的挑战应该是不断更新远景、让它永葆鲜活，并足以形成一种永久的成功文化。
旌旗飞扬成功地在1988 年重整克利夫兰之后，我便面临了进一步证明一切绝非侥幸的压力。命中注定我的兄弟残疾，而我不是，这就是侥幸。但我的生意流程及原则非如此，它是简单、严谨，而且可以重复的。
我决定让它在1989 年再发生1 次，而且结局要更好。果不其然它发生了，我们的营业数字不断爬升：销售营收比1988 年上升了20%，将近3 亿美元①，总营收增加了24.9%；到了1990 年，我们的销售营收又跃升了23.5%，而总营收亦上升了143%。
1991 年我们正式启动动力，并在肯特州立大学揭开序幕。我们租下了该会议中心的大礼堂，保罗·麦金农从旧的新闻影片及类似型态的影片中，借出了一些二次世界大战的纪录片。该会议室配备了很大的放映屏幕以及绝佳的音响设备，我们花时间挑了一些戏剧的配乐，来搭配太平洋战争激烈画面① 销售利润是以该会计年度实际销售的金钱收入为计算基础，而不是以销售、现有租赁收入、供应收入及其他的服务收入为计算基础。也就是说是新销售VS 持续的收入。
的剪报。
放映影片时，保罗发现了一面美国大旗的投影，便要求汤姆·比尔打扮成巴顿将军的模样，穿着卡其色军服并戴上老旧的钢盔；当我站在屏幕前面，画面上刚好交织着旗帜飞扬、战火隆隆、飞行员启动引擎起飞、战斗机划皮长空飞翔的景象，而这样的画面正好可以用来描述1991 年的远景。
战斗机？我才不管什么外交，我要让日本尝尝鸭蛋的滋味。我想你已经猜到我想表达的信息为何——我们不仅想比其他施乐分区表现得更好，更要打赢日本。
正式宣战后随即点燃战火。我越过重重肩膀注视着屏幕，时机恰好，有部战斗机被加农炮打得粉碎，自天空滑落。
现在我不仅攻击了日本，也破坏了这本书在日本上市的任何机会。接着我将声音关小一点，让大家体会这些想象画面的真实性；那是我和保罗自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正准备发动攻势的现代战士，而满屋子的施乐人则是刀俎上的红肉。70 和80年代，我们被日本列为痛宰的对象，他们几乎得逞了。
电视和录放影机是美国发明的，但是现在我们再也不生产、制造了。
影印机也是美国发明的，而我们确实在制造它们。但是如果施乐不在1982 年反击，影印机很可能也会和其他产品一样，成为贸易平衡上的另一项赤字。
我们所想的是，纯然约翰·韦恩式的西部牛仔精神。在战场上可以看到美国战斗机排列成行，飞在旭日东升的徽章上空。这是我们为1989 年描绘的远景，而《生在美国》（Bornin the U.S.A）则是我们的主题歌。
天天星期天着手写这本书时，施乐美国客户营运部的总裁戴夫·米尔史考夫（DaveMyerscough）正好来我负责的区域拜访。行程最后，他对我的部队发表演说（不要让长官空手来空手回，一定要想些问题问问他们，这不仅对长官有益，对员工也很好）。戴夫是一个很好的沟通者，他抓住了我追求第一的主题，并提醒我的员工不要将全部重心放在内部竞争上，而忘了即将到来的外部竞争。
这点很重要。大多数时候，和自家兄弟姊妹比实力，要比和会威胁到家庭福祉的邻家小孩比实力来得容易得多了。你或许是家中最大的小孩，但是到了外面真实世界时，可能只是侏儒。在我们下次的幕僚会议时，我告诉经理人，我很赞同戴夫的论点，也很了解他的用意，但是我不想因而产生任何混淆，我们仍然要朝区域第一的目标前进。
你们心须同时应付两种竞争，无论外部或内部的竞争都是必须的。内部竞争可以让你们变得愈加敏锐，就好像每天的日课一样，不断地操练、封锁、擒抱，但终极目标还是为星期日下午的足球竞技做好万全的准备。
商场上的假日竞争发生在周一到周五。这对我们来说是个好消息，因为我们会绞尽脑汁想打败其他内部区域。当然我们也将戴夫的考虑列入考虑，因为他反应出公司最高层层的想法：过度强调内部竞争会导致公司误认为自己拥有最好的员工、政策，而事实上却并不是如此经得起外在现实的考验。
不过太不强调内部竞争，最后便会被外部竞争操控一切，使你放弃攻势采守势。
我也相信如果处在对手不堪一击的情形下，则危机意识一定很低。举例来说，我们常常可以看到很多处在实力很差的区域或联盟中的球队，虽然常将不堪一击的对手打得落花流水，但他们绝不会有令人心折的伟大表现。他们不需要伟大的表现，因为根本没有挑战，他们只是一季一季地重复以大凌小的动作而已。而这样的竞争会让这个球队的内部腐败，最后突然宣告倾圮。
我的销售团队固然可以在柯达、旭光熟睡时打败他们，但是我更希望对手在作战时保持清醒，这是唯一可以让我们的业绩取得二位数字成长的方式。不要只想打败对手而已，还要粉碎他们。在克利夫兰过去5 年的经历中，我们几乎已经可以将柯达赶出战场，让我们的雷达网上看不到他们的足迹；而如果我们不能战胜内部竞争，那么根本不可能有此佳绩。还有其他刺激的来源吗？很明显的，柯达并没有提供类似的动力。
全新的事业在我花了3 年的时间建立工作团队之后，我们在肯特州足球赛预先设计的热身运动，正好释放出能量，足以带领我们向前冲，迎击日本。我想要追求的，正是影印机工业所称的“汰换率”（netturnovers）。当我们行销一种全新产品，通常只是使得客户将旧机型换成新机型而已，故而汰换率会很低。所以，我们的目标除了让现有的客户升级，以使用更新的机种，更要取代其他竞争者的机器；简单地说，就是要提高市场占有率。
问题是并没有根本的诱因，可以让消费者将佳能、理光或其他具竞争力的品牌踢开。对一个有惰性的销售组织而言，要组织依照旧方法动一动，比提高汰换率来得容易得多，因为公司原来就有一些现有客户，业务代表不必毫无根据地从头开始。如果业务人员在推销时用点心思，就会知道什么产品有利可图，而且可以合理地依据设备的使用年限，或是消费者改变设备的周期，来鼓励消费者更新机型。销售是可以预定的，那是一种新换旧的交易行为，不一定要到树林里驱赶猎物，才可以取得新订单。
当我还是很年轻的业务代表时，经常会如此问自己：新生意和旧生意对我有什么差别？这与公司的“健康状态”很有关系，甚至关系到一个公司的成长与死亡。
就我所知，新生意公司成长几乎是同义词。当我的业务人员缴出了30、60、90 天的客户开发计划时，我最希望看到的是新名单。基于人的惰性，我们可以想见一个业务代表会只是将其工作范围圈起来，就现有的客户名单去运作，便可得到足够的生意，而这种作法可以让他们工作得称心又快意。但我不会让这种事发生。
“有没有新生意？”我问道。
“我最近陷入了困境。这个月我有很多要事待办，所以不能开发任何新客户”。
“哦！那么下个月你打算怎么做？”
“情况可望在60 天后好转。”
“到那时，橱柜可能就空了，你不认为现在花一个小时（我知道你很忙）打几通电话，搜寻一些新名单，可能是比较聪明的作法？明天再如此做，那么你就可以得到两组新名单。”
根据一般常识显示，只要新名单不断涌入，新的生意就会源源不绝地进来。但是“活在现在”的象牙塔理论者，却经常取得大部分人的认同，因为，今天一切都很美好，业绩蒸蒸日上。不过就像钟摆装置一样，二个月或三个月后发条就会松掉，业务成长也跟着停摆。这种状况怎么会发生呢？是你让它发生的。当今天一切都很顺利时，就是该为明天头痛的时侯。我曾告诉你不要预设任何事，但是如果你预设像草蜢的人比像蚂蚁的人来得多，这点绝对不会出错。伊索寓言曾引述过这样的故事，勤劳的工蚁和“今朝有酒今朝醉”的草蜢是大多数销售行为的两种典型代表，当丰收过后，寒冬来临，草蜢都死光了，原因是它们不像工蚁一样冬藏。
如果前景一片大好，我总是会紧张，并更努力工作，以确认未来有全新生意上门。别小看这些可以让蚂蚁振奋起来的零工，如果每个业务代表每个月的新客户名单是五位，尽量要求他们达到七或八位，那并不是很可怕的负担。除此之外，管理者最好能够审视一下，避免业务人员直接自电话号码簿上抄录名单；这种事确实发生过，不过只要问些问题，看看业务人员对客户了解的深度，你就会发觉真相。另外还有一个方法可以打击草蜢心态：举办业绩竞赛，并颁发奖金给为公司带来最多新客户的业务人员。
推力和拉力在克利夫兰时，他们总是喜欢取笑我，因为每次我一看到业务人员就会问他们以下三个相同问题：
一、“今天有任何订单吗？”
二、如果有新订单，“它的前景如何？”
三、最后一个问题当然是：“是否有任何新客户名单？”
第二个问题是我最爱问的，因为业务人员知道，我会为其业绩有长进而出言恭贺，但是如果他们想让我真的高兴起来，必须告诉我那并不光只是预测。这真的就是大好消息！正确的预测很重要，要不断地推翻你自己的预测，以证明所有的过程都是在高度效率下运作的，除非计划已经过度审慎了。
关于新名单的问题，我想回到刚刚所谈到的主题，并针对此主题进行阐述。我一直深信要将自己的乾坤袋内装满新名单的理论，而唯一可以达到这个目的的方法就是有系统地搜集新名单，然后经过挑选、过滤，直到有存活力的潜在客户出现为止。在12 个新名单中，可能只有一个真正的潜在客户存在。这中间牵涉到一个我很想强调的重点：新名单并不会自动变成潜在客户，至少必须经过接触，才能决定消费者的需求，并进而找出产品来符合其需求。
透过这些程序，才能分辨出哪些是普通的潜在客户，哪些是极有可能成交的潜在客户。这有很大的不同！当客户的需求被探知出来后，才可以透过产品的展示，吸引主要决策者进入交易程序，并提出最后的提案与执行方案，也唯有到此时，才会出现所谓的“极有可能成交的潜在客户”。
当业务人员完成必须的步骤，交易才算进入销售循环。这些步骤愈快完成，完成交易的时间愈早。经由利用30、60、90 天的计划（这个方法我先前已经提过而且还强力推荐），你可以追踪每笔交易的进展，并为了能够现在就知道组织在3 个月甚至更久之后的确实情况，而感到欣慰。但是记住促成交易的起点是新名单。就像播种一样，如果没有种子，就没有收成的一天。
透过检视业务人员30、60、90 天的计划档案，我们可以清楚地看到究竟发生了什么事，又有什么事没发生。此外，我们亦可以检视业务人员每周的活动，以确认是否有充足的后绩动作。有很好的理由，足以让我们对此流程异常重视，如果业务人员打的电话数、提案数或是展示动作不够多，那么行销的成效将不会出现。
我将流程当成一种均衡的机能，不断地讲述、教导、大力疾呼，都是为了确认业务人员不会失去焦点：
新名单＋活动＝可能成交的潜在客户＋活动＝销售实绩拟定30、60、90 天的计划，也是一种很好的成败控制机能。如果这个月意外地丧失了一笔交易，我可以试着让60 天计划中的某一个案子早日成熟，以弥补中间的差额；如果业务人员需要去见见决策者或是举办其他展示会，现在马上就去做，而不要坐看自己达不到30 天的目标。
即使计划中每件事都已经上了轨道，也不要害怕将计划弄乱。请将此句话写下来：不断找寻早日完成事业的契机。如果那是明年的生意，看看是否可拉到今年来做；如果那是90 天以后的计划，看有何方法可以拉到60 天的计划内；如果那是下个月的计划，想办法在这个月就将它做完。用尽办法让你的机构可以运作得更快，追求事业没有所谓的速限。
我能想象你会提出这样的问题：这么做不会对旧生意造成一些负面的影响吗？
是的，有可能会如此。如果你允许这样的状况发生，它就会。如果企业只一味地专注于新生意的开发，而忽视要审慎注意新、旧客户的顾客满意度，就有可能未经示警，便尝到顾客根基粉碎的恶果。所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经营流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做抉择，而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。
如果他们不听从你的劝告呢？
提出更大声并且更有效的诉求。
如果还是行不通呢？
将顾客的抱怨拿给他们看。
如果仍然没用呢？
那就是另择良木而栖吧！
告诉他们有什么、有谁、该如何做！
“取得新生意”一词，已经占据了我1991 年戏剧性开始的所有版面。每一位在会议室的业务代表与经理人都知道底线在哪里，与日本竞争和取得新生意已经成了同义词，换言之，取得新生意就等于与日本竞争。
我可以以平常心轻轻地抚平日本的棱角，试着保持仁慈的绅士风度，但是我不认为我们一定要如此一丝不苟——既不能赋予我们的竞争者一个真正的名字，也不能提及国籍。不将日本当做小孩玩意儿来对付，并不意味着应该痛扁他们，而是应该公正、平等地迎击他们。如果我们担心这是仇外情结或是种族主义，因而迟疑着应否告诉我们的人民，日本企业是我们的头号大敌人，那么我们将无法顾及公正、平等的原则，日本就可以不战而胜，而且每战皆捷，而我们只有节节败退的份。这无关仇外情结，而是资本主义的结果，如果我们还在犹豫要不要告诉我们的人谁是谁，什么是什么，以及现在是为我们的利润、工作、全家幸福而战的时候，那么我们活该倒霉要失败，而且我们一定会失败。
埋伏的艺术肯特的开年会议有效吗？还是有用。即使1991 年的业绩数字不再那么耀眼，我们仍然可以在美国经济备受景气低迷的伤害下，创造10.7%的销售总营收成长，并让总营收上升到了8.6%。我们被列名为美国企业迎击不景气的捍卫战士。
我深信“攻击就是最佳防卫”的观念，可以保持我们的优势。罗布·欧那拉托以“奇袭”战略击败日本旭光企业，成功地证明了开发新客户以及追求“汰换率”是最佳策略。
我所以在奇袭策略上加一个引号，是因为《华尔街日报》就是如此形容它的。以下就是事件发生的经过：
我们印刷系统部门的人员， 正在劝说有意取消交易的百克电子（Packard）总裁，到我们公司参观设备①。百克电子是美国通用汽车在俄亥俄州杨斯镇的关系产业。
虽然这个故事才刚开始，但是我仍然必须打断一下，为我们的团队合作与沟通做些广告。如果克利夫兰之前的原则是默许各部门各做各事，那么单独由印刷部门所安排的产品示范，不会有其他部门的人注意。但是我们每个月的业务开发会议让每个人，包括团队经理，都对跨部门的活动保持了高度警觉心，所以所有部门都注意到这件事。沟通有助于瓦解资讯可能带来的阻隔，你必须将全组人员联结起来，以避免“只有我一个人知道就好”的症候群。这并不是要你将所有人都埋没在文书工作及表格往返中，只要在每周的业务会议上花个几分钟的时间，口头上沟通一下即可。好了，我的广告到此为止。
现在让我们再回到故事本体。业务开发会议促使主掌传真机销售团队的罗布·欧那拉托警觉到一项事实：百克的总经理是个有血有肉的活人，并不只是从电话另一头传来的声音，他即将在数周后到公司拜访。罗布知道展示在行销活动中很是重要，当客户愿意跨越几个乡镇到此地来只为了看一眼你的商品，就代表了他们对你的商品有一定程度的兴趣。为了吸引客户前来，业者往往必须花费数周甚至数月的时间来准备。
我必须先声明要达成汰换率是很费力的。通常同一个时间内只会同时发生一或二个汰换率。罗布的业务代表虽然也在百克努力推动，但是进度并不快，我们知道旭光在他那里有82 个机台。一份小情报显示出，使用者对于旭光公司的表现与所提供的服务并不很满意，只要一次“大风吹”，全部换新，就可以将旭光打得灰头土脸。但是这样每一笔以7000 美元计算的大生意，日本人不会轻易放弃。而日本人在这种情况下的秘密武器，是塑造一种低价的情境，至少和我们相竞争的日本厂商是如此做的。如果他们祭出低价战争，可以确认是百克、施乐都输定了，我们美国公司将因此而栽个大筋斗。在当① “印刷系统”产品是利用镭射电脑技术，整合客户所有的电脑软体及硬体，而不是一台单独的影印机。
时，施乐的制造成本比所有的日本厂商都来得高，不必明言也可以看出罗布想先发制人地制止价格战，以便主动攻下百克这个客户。
奇袭攻势就此展开。罗布当天特别在展示场恭候百克高级经理人员的大驾光临，在影印机的展示人员完成他们的展示，并且深深击中消费者的心之后，罗布才被介绍出场。他当场询问现场人员，应该开出什么价格条件以及其他需求，才会让他们当场买下这台新型的影印机。他不单只是踢出临门一脚而已，也许我们应该如此说，他简直要把大门和墙壁都踢穿了。因为我们坚持当天就要做成那笔生意。
如此的行销技巧成果很辉煌，因为保罗将结果也算计在内了。如果消费者选择再回到我们的怀抱，我们所必须做的只是尽量符合百克开出的条件，就可以瓮中抓鳖，合约手到擒来。
百克原可以这样说道：“我们必须再想想。”但是他们并没有如此做，他们的高级经理人员将所有的难题都留给我们，甚至不揭开旭光所开出的确实条件（这么做是很不道德的）。我们有6 个小时可以处理这些难题。罗布、两个工作伙伴和我，不断将价格压低，然后再以电话向罗彻斯特报告。我们先前已找出了旭光在附近几个城镇的产品成交价，并将其列为参数。这么做可以给我们一个粗略的数字，并找到个说服着力点，但是一开始我们就踢到了来自公司的铁板：“这样利润太低了 门都没有。”幸好我在总部的一个朋友正试图为我们移开阻碍，不过我也告诉他，如果总部估的数字和我们相差太多，就不用告诉我们了。
很多时候，卖东西给客户只是我们部分的工作而已，此外，还必须向老板推销你的创意，很多生意败北都是因为业务人员害怕去做内部行销。这种差事一点都不容易。而可以更肯定的是，在这个案例中更是如此。唯一可以改变罗彻斯特的说服点是，我们着眼的不是今日小小的利润，而是他日，不久的将来，可以让百克成为生意额外增加的最佳候选人。
最后，我们终于得到总公司同意，并做成这笔生意。最显眼的成就是，我们可以和旭光相匹敌，而且还有利可图。基于由客户处得到的回馈得知，我们所强调的整体价值感要比单单做价格诉求来得有力得多了。这一点让百克和施乐都感到极为欣慰，我们知道，这并不是手中的标语而已，它还是一项很有力的潜在武器。
临门一脚我们丰收的年度包括1989、1990、1991，且表现都是高水准的，总营收由1988 年的5.07 亿跃升至1991 年的9 亿美元。
即使如此， 1991 年的圣诞节还是有些令人躁郁的事发生。如同往常，我们大家聚在一起共度佳节，保罗·麦金农戴上了圣诞老公公的白胡子，穿上红衣服，像极了圣诞老人。他也找到了一卷烟火录影带，我们就用放映机投影在会议室的屏幕上，大家齐声高唱圣诞歌，拆礼物。只要业绩标准达到12 月的要求者，都在获赠礼物的名单中；而只要排行超越平均曲线前面者，可以优先选择与其排名相称的礼物。
我们也照例举行一年一度的抓火鸡活动，但是这次我已经学乖了。上次很多业务代表与经理人员在周五晚上赢得火鸡后，并没有将火鸡带走，结果过了一个不上班的星期六及星期日后，星期一上班时，办公室活像是家禽屠宰场，味道难闻极了。从那时候起，我总是一再确认，得到火鸡者是否已经将所有的火鸡都送进了一楼餐厅的冷藏柜内。
除了欢乐的气氛外，还是有些紧张的气息存在。因为今年的成功还差临门一脚，还有笔交易尚未敲定，问题是我们快没有时间了。瓶颈发生在一家大型保险公司身上，它所订购的上百万美元大型影印系统合约虽已在审核成功边缘，但是具最后决策权的单位，正巧妙地回避此决策。该公司有两个部门与这项采购案直接相关，其中一个部门已无异议，但是另一部门还悬而未决，当时序进入圣诞的节令，对方才告知我们该部门的主要经理人员即将去度假，该笔合约必须等到来年的第一个月再议。
就客户来说，这种延迟只是微不足道的小事，但是对我们而言，却是无比的大事，因为我们的年度营利计划将因此而宣告无望。圣诞节前一天，星期二，保罗和我坐在我的办公室中面对这个窘境左思右想，如果我们可以将该笔交易提前到圣诞节与新年间完成，应该还有些帮助。对方告诉我们主要决策者应该在下个星期一返回办公室上班。
我建议我们应该先打个电话和对方订下约会，但即使如此，我们也只有两天的时间可以救急。保罗拿起电话拨到对方公司，希望能够接上对方的秘书，谁知道意是那名经理人自己接的电话，保罗差点从椅子上跌下来。保罗如此解释道，我们耳闻他正在度假，正想打电话和他的在星期一相见，看看是否可以在年底前完成该笔交易。“门都没有！”该经理人直截了当地回答，他说他从星期一开始就休假了，我们得到的消息日期似乎必须往后推；事实上，他打算连同星期四、星期五一起休。
