做业务是种肉搏运动（录自第四章）○开始与客户接触，并且维持接触。
常见的客户抱怨1 ．我们并未享受到“主要客户”的待遇。
2 ．你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
3 ．我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
4 ．我不相信你们在企划书中所提的。
5 ．你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
6 ．你们没有弹性。
7 ．你们不了解我的需求。
8 ．等到我们选用其他供应商时，你们会是唯一的输家。
9 ．我不知道你们有那样的产品。
10 ．我已经有10 年没看到贵公司的高级主管。
11 ．我并不觉得本公司对你们很重要。
○不要把自己与其他人隔绝起来，而创造出一个愚人天堂。
○当客户来电话时，放下所有事情。
○把上司推到客户面前。
○设立一个“必做”条款，并且放入这一项：“不想要”赢取上司好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。
○痛恨吓一跳。
○“成功”不归乡，如锦衣夜行。经由将每笔谈成的生意，变成一项办公室内公开的快乐活动，确使那些谈成生意的人获得一丁点立即的认同和感谢。
○听别人的劝告，并且保持心胸宽阔——不要害怕改变。
○让工作有趣。
○问：“你喜不喜欢来上班？”所获致的答案将几乎可以解释每件事。
它可以解释为什么生产力下降，而缺席率上升？为什么品质奇差，而客户满意度像个填不满的无底洞？并且能说明为什么离职率奇高、股价下跌而投资股东气得跳脚？为什么？因为来上班再也不好玩。
○一个领导者必须扛起这样的责任，即使那意味着会树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险副作用之一。
○当我的部属对的时候，我会全力争取；而当他们不对的时候，我会忠告他们，并与他们一同努力找出个可以妥协的方法。
○明白地告诉部属，你将会为他们做什么，绝不要含糊以对。
○做承诺。交给每个人、贴在公布栏上，并且完全依循，永不后退。
○回头评估你的客户，从最大到最小的。“如果有客户踌躇摇摆，我要立刻知道”。
回顾检测，更多的回顾检测（录自第五章）○翔实而及时的激励方案，可促使绩效表现愈来愈高。
○零乱、散弹枪式的激励会反使生产力降低。
○基本流程如果没有到定位并且运作顺畅，则激励反会导致分心。
○主要可能阻碍检查表（MsLR）：目的是迫使业务代表们冷静、认真地评估每个客户，并使业绩平均分布于每一天。
○为每个客户都设定一个目标额，接下来就该问个简单问题：“要如何做才能产生那样的目标业务量？”
○我拒绝接受“模棱两可、大概”的说词。“模棱两可”告诉我，连业务人员也摇摆不定。
○MSLR 会迫使业务人员将他自己对客户所做的各项假设摊在显微镜下。这是他们原本就该做的必修课程，但他们可能从未做过。身为领导者的你该做的就是“要求”。
如何评估客户1.告诉我90 天之后将会发生什么？
2.让我知道每个客户有什么，并且告诉我你为每个客户做了什么？
3.每个客户的组织架构如何？
4.谁在做决策？
5.竞争态势如何？
6.你需要何种协助？
7.你将如何做以击退柯达？
○如果你不去追踪，就不必费神去进行MSLR。
为什么要评估？
目的是要使客户以及业务代表发挥到最大潜能。我很少拉大嗓门说话，我觉得比较有效的说法是：“你可以做得比现在更好。”
并指出支持我论点的事实根据。接着再暗示（或明示）：“而我在这里就是要来帮助你。”如果你没有正确判断情况，及协助这个人的能力和背景，那他才该是管理者——不是你。
○去找你最强的业务代表：拥有深度知识、高动能及信心的人，并将他丢进最艰难的任务中。
○给最佳人才远景、回馈及运作空间。
○没有经验、平庸的业务代表，就是没有办法深入生意的表皮之下。优秀的人才做得到。
○没有一个团队能够没有团队领袖。MSLR 的过程会让你找到有潜力的领导者，只要你愿意适才适任。
○寻求协助！你无法独力做所有的事。
○第一要务是先找到好人才，然后再授权给他们。
○授权给未经训练、自我激励低落、未经测试的人是可笑的做法。你会是自找大麻烦。
○我要求手下每个人都像一个独立创业家般运作。
○我尽可能将权力授与经理人，而且要求他们授权下去。
○仔细评估，然后决定如何分割你的权力。
○本书中呈现给你的各种流程，都是基于“不断”的评估追踪。任何人如果只是授权而没有评估追踪，他就会像在玩“俄罗斯轮盘”——不知道什么时候会打到自己。
