如果只说：“给我订单，给我订单。”你很快就会不受欢迎。
一双好耳朵无法指出客户现在处于“销售、采购循环”中哪个阶段的业务代表，就会对谈成生意的可能性过度乐观，甚至会对你所谓的“企划流程”嗤之以鼻。
他们通常不会“听”客户讲什么，也不会问该问的问题。所以我会对自己想了解的问题追根究底，就是要让所有的业务代表学会我的方式，照我的方式来做：问问题，问问题，不停问问题。
那真的很简单，只要问客户：“我们现在处在什么阶段？”，“采购委员会同意这笔采购要花多久时间？”，“我该如何做才能加速这个流程？”
大部分的业务代表，尤其是年轻的，都很乐观。他们充满欲望，想要接下每一笔生意。他们会假设每笔生意都能够“很快”（不是“很慢”）成交。
但是，经验法则总告诉我们情形正好相反，“很慢”谈成生意才是一般正常情况。
不过，过度乐观固然不好，过于悲观者，也必须注意，因为他们通常会为了保护自己免于遭受拒绝的困窘，而预下悲观的结果。他们会犹豫着不敢将一笔生意往前推，因为他们害怕会被客户所拒。改善这种情况的最好方法，就是迫使业务代表做一些特定的评估：“什么时候会成交？而你要如何做去促成生意？我帮得上忙吗？你的小组经理人该做些什么来支持你？”
等着看“陌生拜访”对销售而言，就如同伙夫兵对军队一样，是份吃力不讨好的脏工作，却一定有人要做。不过，如果随机式陌生拜访不断重复发生，就表示该名业务代表并不是明智地在开发他的辖区。“碰巧路过”拜访一位潜在客户，似乎是个不错的开发技巧，但是预先做好基本准备工作却会更有效率。这样花在客户办公室外等待的时间会减少，同时也不会被困在类以下面的行程中：“我从两个约谈会议中挤出这一点时间给你——你只有两分钟，所以有话快说！”
有些业务代表会因为过于忽略某一位客户，而使出“不速之客”的拜访方式，想再度示好。所以，你应该问业务代表这个问题：“你上次见到这位客户是什么时候？”或许你将因而发现，好几个星期没有再联络的原因，是某个问题或是某项抱怨一直未被适当地处理。另外一个该问的问题是：“你为什么没有多花点时间，事先预定会面行程？”业务人员通常会回答客户太忙了，无法预先约定。但是这种状况可能意味着，客户根本就不喜欢这名业务代表，以致他只得用这招去“攻”客户不备之时。
“等候”并不是件特别奇怪的事，但是我却发现到，最好的客户通常是最准时的。他们会迫切地想见我，因为我对生意会有帮助。能够明智规划个人工作的业务代表，就会知道客户遭遇什么困难，或是陷入什么危机之中，并试着提供意见。经常听到客户说：“抱歉，赶不及来见你。”就表示这名业务代表并未认真研究这个市场的特性、牵扯于其中的相关人物特质，以及相关产业的特性。
如果知道与柏尼、沙莉、卡尔以及蒙妮卡这几位客户会面时都必须等待，我就不会将这几位客户的拜访行程排在一起。但是如果这四位客户都属于初次见面的陌生开发，则浪费许多时间，也势不可免。
虽然无可避免的拖延此时就会发生，但我仍要看业务代表如何运用等候的时间，例如他是不是有要求见别的人？因为别部门主管可能会是采购过程中的重要影响者；或者接触实际使用产品的员工也是个好主意，他们会回馈你相关产品的表现及问题。有些客户可能不太喜欢业务代表在自己办公室内闲晃，不过也有客户并不在意，在情况允许下，只要业务人员多方打听，自然就能猎得许多资讯。甚或业务人员只要在背后冷眼观察，就能了解客户是如何在使用你的产品。类似这样的情报搜集，将可让你了解产品为什么会有很高的故障率，或是让你确知客户对产品设备的使用率的确过高，而需要一组更高性能的产品。
“深入”了解客户，意味着你必须接触超过一名相关对象。如果主要对象的约会取消或是拖延了，那另外的对象是不是有空呢？“弹性”
是个极富价值的特质，它可以显示一名业务代表是不是相当了解客户，并且深入到可以做迅速的改变，使得客户拜访得以顺利进行。
找麻烦时间拜访结束之后，你应该可以轻易地观察到，业务人员有没有能力评估某次拜访是否成功。只要问业务人员：“你完成了什么？”你就可以听到一些令人吃惊的回答，而且绝大部分的回答是心虚且模糊的。因为他们可能真的是个差劲、无法专心的听众，只会在拜访交谈的过程中忙于担忧：“他喜不喜欢我的销售手法？”，“我希望她可以快一点，我下个约会快要迟到了”，“我希望他不会问我 ”类似的胡思乱想，将会阻碍重要讯息的吸收，而一旦忽略了客户所透露的讯息，业务人员就会随便跳至结论——错误的结论。
与不会“听”客户讲话的业务人员共同拜访客户后，我会在拜访结束时来个事后评估：
“我们现在的情况是好是坏？”
“客户大约90%接受了。”
“我觉得大概只有5%。”
“法兰克，你不了解这名客户？”
“不过我知道他并没有看你的企划书。”
“他没有吗？”
“没有，因为他所问的问题，你都已经阐明在企划书的总论中了（第九章我们会再讨论到这一点）。如果他真的拿起那几张纸并且浏览一番，就不会罗里罗唆地问那些问题了。”
“听”客户说些什么，他们会告诉你状况到底怎么样。
艺术与技术拜访客户后，我的个人资料库内就满塞着各类资讯。而想获得同量的资讯，可能会花上小组经理人好几个星期的时间——花这样的时间会使我失去耐性。下面是个秘诀：学会“没有耐性”的艺术，不断地迫切要求行动及解答，而且就在现在。不停地问：“我们今天做了哪些朝目标迈进的事？”，“我们有没有尽力使它发生？”
另一个秘决是：学会“有耐性”的艺术。不断推动、尝试、刺探，但从不放弃。迅速产生的结果总会令我怀疑是不是目标太过保守，太容易达成。
这两个看似互相矛盾的秘诀——耐性V.S 没有耐性，唯有真正体验、感受到真实市场脉动的领导人，才能心领神会。领导的“艺术”，唯有不厌其烦、不嫌手脏地去练习领导“技术”的人，才能真正拥有。
早期在克利夫兰，业务代表经常会对我说：“我不敢相信你竟然陪我跑了一天的业务。”而我通常会这样回答：“如果不陪你或其他业务人员到市场上跑，我又该做其他什么事呢？”
经由这样的“预谋”，我让所有业务人员了解：“挺身而出，面对客户做销售，再没有比这更重要的事了！”有效领导有两个最重要的字眼——热情与运筹帷幄。
有时候我也会迟疑着是不是该用“领导人”或是“领导”这些字眼，因为它们会带来许多负面的“包袱”。其中最负面的一种印象是，领导太难以定义，当领导人说“跳”的时候，大伙儿都会茫然不知所措地问：“要跳多高？”
领导统御不是将一个人的“大自满”，压在许多他人“小自满”之上的过程。
每当试着为领导下定义时，我总会回想起美国最高法院一位知名法官，波特·史都华（Potter Stewart），在审讯一椿黄色书刊案件时所说的话：
“我没有明显的定义规范，但是当我看到时，就知道它是不是黄色书刊。”
对“领导统御”，我也有相同的感觉，而我相信大部分人也都一样。
不过这可能对“领导”的定义，提供了最好的诠释。如果我们都是看到了才知道那是领导，那我们看到了什么？它应该有许多独特的特质：
高度动能远景记不止息的追求目标谨慎计划冒险极度集中专注有效的聆听能力同情心良知教导及激励技巧适应力创造力公平坚强忠诚诚实清晰果断哗！听起来好像一堆童子这教条。真的很多！接下来还有什么？我还要再加几项。领导是：
愿意分享权力及责任。
随时准备称赞别人的贡献。
愿意迅速而明白地回馈。
能够扮演一个积极的模范。
真是愈来愈多。每当想到“领导者/管理者”的角色时，我总会想起多年来令我追崇的良师益友、名运动教练、军事及政治领袖，以及那些曾提升我工作生涯的杰出经理人，或是使它更形凋萎的差劲经理人。他们的种种让我真心认为，要成为一个随时随地都是个有为有守的好领导者，你就必须拥有前述的每一项特质。
听起来不可能，不是吗？或许这就是为什么我们会说：领袖是天生的，不是后天的。前述的特质都是重要而必备的，所以请仔细研读前面的各项，然后与自己的情况相比较，是不是有差距？是不是有些特质与你相符，而有些又没有？在决定领寻者是否符合自己的志趣之前，请各位先自问那些不相符的特质，是不是有可能潜藏在你的背景及专长中，可以进一步开发及培养。
“领导技能是可以后天培养的”，我就是活生生的例子。在读一本书或是上了一堂课之后，就有成为领导者的可能？不可能！不过书本及上课能够协助你去开发天生的领导潜能。多年前我读到杰瑞·克拉玛（Jerry Kramer）的一本名为《立即重播》（Instant Replay）的书，对书中的人物——美式足球绿湾包装工人队的教头朗巴定（Vince Lombardi）所拥有的精力、自律及前瞻、感到万分敬佩。朗巴定老教头的名言是：“胜利不是所有事——它是唯一的一件事。”读到这句话时，我的心重重地跳了一下。我似乎感受到自己已经开窍，并且跃跃欲试。虽然我并没有因为读到这句话就立刻成为一个领导人，但从那之后，我仿佛得到运用“精力、自律及前瞻”的许可证；而如果没有朗巴定老教头的那句话，这些特质可能永远会被埋没。
那句话对我的影响真是无法言喻。在戴顿大学就学时，我是校内一支橄榄球队的四分卫。某个春季，组织这个校内联盟的助理院长打了一通电话给我，询问我们这一队是不是要参加那一季的比赛。我当时自傲地告诉他，他们最好开始粉刷冠军决赛场地的每条边界线，因为我们将会到那里争夺冠军。
我那一队赢得了冠军（虽然不是那一季），不过在那支冠军队伍中，我却只是个手臂不够强壮、跑得也不够快的四分卫。许多年后，前任队友提及我在运动方面的天分不足，但是他说：“不过你还是个杰出的四分卫，因为你非常努力，以身作则，并且周遭围绕一些最好的球员。”
是朗巴定教头教我如此的。我在施乐曾共事过的优秀主管或拙劣主管，也给了我诸多体会；不论他们是以身作则全力以赴，或是给我负面的示范，我都会记下心得笔记，并思考着如果是我来做，我会如何做。我观察、聆听，并搜集了人们喜欢及不喜欢的管理原则。而当奈尔·拉密出现时，他告诉他的管理团队：“这就是我们所要做的！”并且让我们相信我们可以做得到。
从吸取了拉密的经验的那一刻起，我知道自己已经准备好了。
你准备好了吗？你必须真诚地、老老实实地回答这个问题。领导需要大量的时间及努力，不是所有人都愿意去做如此的坚持及牺牲。如果成为领导者的欲望，没有强大到仿如一辆水泥车撞上你，你可以随意拿起及放下，那你就该放下！如果你心中有任何存疑，认为领导并不值得那无止境的努力及烦恼，你就无法担任领导统御的工作。
我现在仍然努力地使自己成为一个有效率的领导人，而且这一门课，我这一辈子都会选修。因为每当我觉得自己对领导多知道一些时，我就会发觉自己其实还是一无所知。
即使“领导”是如此地无止境，我也不会想做别的事，同时我希望更多人选修“领导”这门课。它所带来的全然满足感，没有其他事可以比拟。看到别人工作有成，并因为卓越的表现而进入施乐的“总裁俱乐部”，受到全体施乐人的赞誉，对自己感到骄傲时，我就会雀跃不已。这就是“领导”的悸动。真希望我有更多、更有力的形容词来指明这点，但是，笔墨就是无法形容“领导”所能带来的满足。文字有时而穷，但是我愿意以自己的经验告诉你：遇到时你就会知道！
第四章 突破——六个月内高升至前五名就像解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及经理人的技巧，同时也带领这一群人冲进这个生意的漩涡。
施乐“品质领导”专案中最令我欣赏的一点是，它强调了客户，并协助我们将思考方向专注在最重要、最优先的事情。
如果你看本书是因为业务有麻烦，或者试着要避开麻烦，最快的方法就是重新研究你的客户。
上一章，我提及在克利夫兰第一天，如何花了好几个小时，与两名业务人员共同进入市场拜访客户。这样做的目的不仅是要了解他们如何做业务，更是要与区域内的客户建立起有系统的接触。
多久没与客户碰面了？
你上次与客户碰面是什么时候？要老实回答，而且任何读者都不该跳过这道问题。不管你是不是个年业绩千万元的最高总裁，还是必须回答。是上个星期？上个月？还是去年？
不论你的回答是什么，我要你现在就放下书本去联络客户，而且不只联络一位客户。在克利夫兰头几个星期，我的工作目标就是与10 名最大客户做第一次接触。10 是个很好、很圆满的数字，请你自己试试看。不过，我必须言明在先，接触客户的结果可能像一个走进大街小巷到处问别人“我做得如何？”的政客，而“你们做得很烂”的回答更像炸弹一般炸得你天昏地暗。
我就曾有类似的遭遇。我拜访了许多客户，每位客户都有各种不同的抱怨，听得你耳朵嗡嗡作响；最后我禁不住要绝望地问：“真的都没有人喜欢我们吗？”
那真是严重的挫折。一旦一位主要客户出轨，可能要花上三至五年去让一切再步上正轨。不论以前曾付出何种努力，都算是白费了，你必须全部从头再来。
下列是一些你可能会听到的客户抱怨：
我们并未受到“主要客户”的待遇。
你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
我不相信你们在企划书中所提的。
你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
他们没有弹性。
他们不了解我的需求。
等到我们选用其他供应商的产品时，你们会是唯一的输家。
我不知道你们有那样的产品。
我已经有十年没有看到贵公司的高层主管。
我并不觉得本公司对你们很重要。
如果你听到类似的评语，那你该觉得自己很幸运，至少客户还愿意跟你对谈。就像一句老话所说的：“轻微的心脏病突发，只是上天要告诉你，该慢下来了。”客户的抱怨同样也告诉我，克利夫兰有心脏病征兆，而我最好加紧脚步使它痊愈。
真话会伤人，但也唯有真话能使你痊愈。客户的谴责让我们确认了自己的流程有问题，所以要赶紧把第一流的业务代表及经理人派上来服务主要客户，愈快愈好！不过有时候，伤害很难再去弥补。例如在今日的克利夫兰，即便它已有五年的成功经验，但仍然还有许多客户——或者说是已成过去式的客户，坚决不再让施乐踏进它们大门一步，只因为克利夫兰在80 年代中期所造成的错误，对它们伤害太深。这些客户是不是就该从此被除名？千万不要。我们必须不停地尝试，并努力告诉这些已成过去的客户，现在施乐已经是个不同的公司，有不同的文化。
真诚至上不要为了要躲在鸵鸟式的“快乐天堂”中，而故意将自己与客户隔离起来。这是个极度愚笨的错误观念，而且非常容易发生。一旦将自己与客户隔开，你收到的市场报告只会有“歌功颂德”的虚假现象，因为没有人会愿意将真正不好的消息让身为主管的你知道。你必须走出办公室，自己去发掘真相。只要你这样做，就能正确地解读自己所收到的报告，进而了解哪些人在阳奉阴违，哪些人又没有；很快地，“诚实是最好的信条”马上就会被建立起来。
在组织中设立一个众人都必须奉行的公约，并将下列这一项加入其中：
告诉每个人，想要让上司对你没有好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。身为主管，我要知道每件事，不论好坏。这并不意味我不愿意责任分工，或是不乐意授权属下；我的目的只是随时知道状况，以便随机应变，所以让我讨厌的最保险方式，就是突然间才让我知道某件事。在克利夫兰，经由尽早建立起这样的游戏规则，我确使组织内资讯的流通纯净透明，并确使自己永远在讯息传达的网路内。
当有人说“不要告诉法兰克 ”，他就如同在说：“这里有一把枪，拿起来射自己的脚。”
电话礼节接下来要介绍给各位读者的，谈的是能立即奏效的一项技术。我建议你立即试试：不论正在做什么，只要客户一打电话来，马上放下手边的事。
在克利夫兰，我下了一道命令：只要客户想和我讲电话，不论正在开什么会，都必须马上把我叫出来；不管当时我是不是正与施乐的主席及最高总裁保罗·艾尔雷（Paul Al-laire）通电话（当然这种情况也不是很多），反正只要在办公室内，我就会接客户的电话。
许多经理人对“接触客户”这件事的态度，却令我十分讶异。在公司内逐步攀升到较高层层时，这些经理人会为了不必再应付客户而洋洋得意。现在让我告诉读者另一个秘诀：抬头看看你上面的各个阶层。你看到你上一层的上司，你的上司上一层的上司，以及再高一点上司的上司的上司。请你帮他们一个忙，利用最快的机会，安排他们与你一同拜访客户，或是带客户来拜访他们。
击碎阶级玻璃？撼动官僚体系？这就是你该做的！资深管理阶层在未接触客户前，总会对我或我属下经理人的提议说“不要，不要，不要 ”，而一旦我花了九牛二虎之力将这些“不要先生”拉出办公室，带他们去拜访客户后，他们常说的话就变成“好，好，好”。
我曾经拉一些高层主管一同去拜访客户，而随后他们改变（我指的是实质的重大改变）了施乐的流程及政策，以成功地符合客户的需求。
我必须提出另一项警告：这样子做也会让你树立敌人。以我为例，施乐许多人就认为，我会为了扫除达成目标的障碍，而越级找最高层主管去拜会重要客户。曾经有一次，我向上级要求提供财务融资给一家我认为潜力十足的小型影印连锁中心，但始终不得其法，而决策更一直摇摆不定；最后，我只说服了一位高层主管，让他亲自到克利夫兰来考察其潜力。我找到当权的人；他来这里，聆听，最后也同意了这项有些风险、不寻常的融资。那家小型影印连锁中心得到如我预期的协助，并获致巨大的成功，最后成为我们的大客户。
客户会很感谢你没有把“不”这样的拒绝视为最终答案，而他们也会对你真诚的协助谨记在心。这样的过程协助你与客户建立起坚强的结合与忠诚，从而你的部属也会被这样一个勇于对抗官僚体系以完成任务的领导所感动。你不必每星期、每天都使自己冲劲十足，你需要的只是毫不迟疑地追求顾客及员工百分之百的满意。
施乐在1987 年将这观念定为公司第一优先政策时，有部分高层人员颇为不屑，他们到今日依然；我则百分之百相信——至今依然。
不绝于耳的钟声我有个老式的船长钟。我将这个钟装在公司的接待处与业务代表的办公区之间，只要业务代表签下一份订单，他们就可以用力、大声地敲那个钟。
用点逻辑思考一下：成功一点都不好玩，如果没有任何人知道。我让成交的每笔生意成为公开的快乐活动，使得每个谈成生意的业务代表，获得立即的认同及感谢；同时也对那些没有敲钟的业务代表施加压力。他们虽然会强装笑脸地从桌子后抬起头来，对谈成生意的业务代表恭贺，但在心里他们会告诉自己：“我也可以做得到，所以我要赶快想办法。”
2 月份，当我听到钟声的频率愈来愈高时，就知道克利夫兰将会达成预订的计划。整个办公室固然不会夸张到像是频频救火的消防队一样，一天到晚叮当作响，但我预期荣景可以维持到第二季结束。每天下午4 点半一过，业务人员从客户处拜访回来之后，钟声就会开始响起。业务部队会开始彼此庆贺，而经理人会从办公室里冲出来看看是不是自己的人在敲钟。我则总是与他们握握手，或是拍拍肩以示嘉许。我希望业务人员知道，我非常感谢他们的努力付出。
“一只钟”只是激励销售人员的老把戏之一，简单，甚至有些人可能会说有点蠢，但却有效。每名业务人员都会被这一只钟踢着向前走，直至今日它仍在克利夫兰兴致高昂地响着。
如同大部分施乐销售区域所做的，我也会将当月各项工作表现优越的业务代表的照片，贴在显著的地方，我们称之为“名人墙”。而且如果我贴出照片的动作稍微晚了一点，马上就会招致抱怨！
适才适用每个月，我都以召开月会开始。每个人都必须参加，会议的目的是要列出往后30 个工作天的目标，做一些训练，并且表扬成就。会议一开始，我就表扬上个月表现杰出、达成预定计划的团队或个人；而未达预定计划的个人，只要他努力，我也会向他致意。
1988 年3 月初的月会具有相当特殊的意义，因为克利夫兰达成了2 月份的预定目标，如同我所预测的。然而这样的成功不是因为我们做了任何重大的人事改变，所以我告诉整个团体，这样的结果证明了他们也可以成功，不一定要经过一番人事大洗牌。我也很明白地告诉他们，克利夫兰还有一条长路要走，胜败仍在未定之天：他们必须证明自己，我也必须证明我。
其实我必须稍做说明，我并非完全没有人事上的改变。到任第三天，我不得不开除一位业务代表，因为他在我上任前曾违反公司规范的工作伦理。
施乐的公司文化是，进来公司简单，离开公司严谨。解雇，必须经过严谨的审核过程，但如果是因为违反工作伦理，那么这个人可能很快就会面临离职的命运。说到这里我想你会很好奇地想知道这件事，不过我不想再对此事多加说明，因为那样对当事人并不公平。稍后在本书中，我会大致讨论工作伦理。我看重工作伦理，而且一个组织应该可以在保有积极，甚至侵略特性的同时，还能一切按照规则行事。
第二项改变是，我撤销了一位名叫赖利·泰勒的年轻人原来被指派的任务；因为我认为他负责处理的是一项已经回天乏术的产品，一种要花很多精力去销售及服务的桌上型工作站。我在明尼亚波里时，就吃了不少苦头才学到这个经验：坚持固然很好，但必须在回馈与努力相等之下，坚持才有意义。那个工作站产品是个失败的范本，而在该年底施乐终于承认这项错误，并将该产品停产除名。
调动泰勒的快速决定颇受好评，因为工作可不像随便玩一个转盘的游戏，指到哪就算到哪，你必须适才适任。而处理违反工作伦理人员的过程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵从游戏规则。遇到疑虑时，请将问题拿来找我；我在第一天就如此告诉过他们，而且我是非常认真的。
在3 月份的月会里，我订了另一项重要的规则。过去，紧张的种族关系一直存在克利夫兰的办公室，而我要这件事从此销声匿迹。虽然在刚上任的几天之内我就风闻这个问题，但我仍特意慢下脚步，使自己有机会去搜集讯息。虽然并没有真正的“始作俑者”可以特别指出来，不过我依然对会议室内的所有人强调，他们是在一个“色盲”（意味无人种歧视）的区域内工作。
接着我停了一下，环视全场，然后告诉他们，如果有人不喜欢或无法忍受，请另谋高就。在克利夫兰，每个人都有相同的成功机会，每个人都受到同样卓越的标准衡量。
在月会之前与经理人的会议中，我也告诉经理人，人类为了这个问题已经彼此争执、对立了数百年，因此很明显地我也无法解决这个问题；“但是我告诉你们，”我说，“我不管外面的世界是怎么佯，在这里就是不能有冥顽不化，不能有麻木不仁，不能有种族歧视或不尊重人。我一点都无法容忍这些。如果你是个种族主义者，请你离开这里。”
我将这个讯息重复告诉所有人。说这番话时，会议室内并没有任何骚动、不安。几个月过后，我特意张大耳朵聆听，是否有任何少数种族未受到公平待遇的迹象；不过我所听到的，都是组织齿轮完整契合的运作声，而不是当仇恨的沙子撒入机器后，你所会听到的叽叽喳喳的摩擦怪声。
旅游效率士气及绩效，都在毫无疑问地向上攀升。其中一个原因是，我明智地及时改变某项决定。
每年，施乐的每个区域都会有个大型的“感恩认同”餐会，以庆祝前一年的表现。这个餐会有可能极度奢华（稍后我会再多告诉你一些），而其奢华程度则端视该区之前的表现。我原本已决定，既然克利夫兰去年表现极差，这个餐会应该来个阳春型的就好。
不过，我的一位经理乔治·尔邦（George Urban），却成功地收买了我，让我改变心意。
他知道我是布鲁斯·史普林斯汀的乐迷，而碰巧这名摇滚巨星2 月份将到克利夫兰演唱，所以他拿了两张票来找我——我猜他大概觉得这一招管用。乔冶一脚坚定地踏进我办公室，告诉我整个办公室实在需要来一个他所谓的“远足”，就像电影“动物狂欢节”（Animal House）中那样，以便再度充电出发。然而我一向坚决反对酬佣失败者，而且就我考量，公司旅游必须等到隔年，直到我实践承诺，带每个人去滑雪度假。
乔治与我就些点争论，他认为如果我们能以旅游迅速推动每个人的热诚，则绩效回馈很快就会产生。当时我真的是个食古不化的老古板，我坚持既然克利夫兰在1987 年并未“付清房租”，所以公司也不能过度支付聚会的预算。我认为那样的旅游，会阻碍我促使克利夫兰再度回升的行动和态度。
但是乔治·尔邦是对的。在经历了一段最坏的日子后，他知道克利夫兰迫切需要尝一尝快乐时光的滋味。我的激励谈话、流程管理、高度的期待及信任，以及以身作则的态度，都会在最后促使工作圆满达成，不过我们可以早一点成达目标，只要我愿意松松手，让大家有个快乐时光，即使只有几小时。
从这次经验我获得一项教训：听从良言相劝，并且保持心胸开放。我原本决定“不举办公司旅游”的决策是错的，它会令所有人士气低沉。如果当时乔治没有直截了当告诉我我错了，而只是在布鲁斯·史普林斯汀的演唱会门票后面支支吾吾，我将会违背自己对领导所下的定义：让工作趣味化。
拜托，请写下来，“让工作趣味化”。许多人花下数百万元，想去研究今日的企业究竟是哪里出了问题。现在你可以省下这笔钱，然后只问个简单的问题：“你喜欢来工作吗？”
这个问题的答案，可以解释几乎所有的病象。它会告诉你为什么生产力会降低，缺度率会增高？为什么品质会低落？为什么顾客满意度会像个无底洞般难以填满？它也会解释员工高流动率、低股价以及股东发火的原因。
为什么？因为工作不再有趣。
请自问这个问题，真诚地回答它，而且不要试着以“工作并不是很有趣，但那是现代办公室自然现象”为借口，使自己躲在真相后面。
这个借口真是胡说八道。我们在克利夫兰卖影印机，而且天知道，那还真不是件有趣的事。卖影印机不是那样充满魔力、狂野、会令人疯狂的事业，它并不有趣；虽然我以我的工作为傲，不过我也不希望将来我9 岁大的儿子法兰基（Frankie）会跑来告诉他老爸：“爸爸，我长大后要做个太空人或者是影印机销售代表。”
这就是为什么我会强调竞争及胜利的原因之一。将这种人类的基本天性导入工作中，我就有足够的力量去克服所有工作上的无聊、低俗及不愉快。
想创造出一个“家庭般”工作气氛的目的，也是为此。有些人在童年时并没有一个快乐家庭，我就是其中之一；所以，让工作像家庭聚会，我们就有机会为彼此关怀，为彼此哭泣，也愿意为彼此多做尝试。身为领导者，我要尽可能捕捉住相同的精神。
工作无趣与现代工作场所的自然现象毫无关系，却与现代经理人的天性有相当关联——他们认为创造出正确合适的工作气氛是件困难的事，所以一旦遇上困难，他们就会躲在公文和数字后面！
及格与不及格之间当我正在为搜集本书而研究资料时，某个周六下午，克利夫兰以往的业务代表及经理人约我到保罗·麦金农（我在克利夫兰的最佳助手）的家里聚会；保罗在危机时总是沉稳冷静，是智慧的泉源，因此我们昵称他为“教士”。
“教士”准备了许多啤酒、意大利面饼、香肠，以及一堆茶余饭后的战争故事。让我讶异的是他们那天不断地提起，我们一起工作的那5 年有多快乐，而这群人真的是尽心尽力地全然投入工作。
其中一位业务代表提及，当他的小孩太早起，导致他原本安排的行程大乱时，他总是会跟老婆吵起架来。他并不是担心迟到会被责罚，而是担心会错失工作的乐趣。
他之所以有这样感觉，是因为身为领导者的我做了分内的工作。“你很难不陷入那种乐趣之中，”一位经理人回忆道，“你会看到法兰克在早上7点整开车进入停车场，车窗开着，收音机响着摇滚乐，而他的手会拍着方向盘，敲出音乐振动的旋律。他已经准备好要出发了！”
那是不是装出来的。我每天早上总是迫不及待地要去上班。我一直是那样。念大学时，每天晚上我都不想上床睡觉，因为我还有很多很多想做的事。”
或许我是有一点夸张了，而你可以不必像我这样夸张。只要你不断地问这个问题：“这是不是个有趣的工作场合？”然后再问另一个问题：“为什么不是？”然后再问另一个：“我能够做些什么去改变它？”
我所做的改变是，听从乔治·尔邦的建议。在2 月底或3 月初的某个星期天清早，我们将所有同事赶上几部租来的巴士。那次的“远足”并不像电影“动物狂欢节”中那样疯，但我们有不少欢乐。我们一整天都待在纽约州皮肯皮克（Peak’n Peak）的度假区里。那一整天都下着雪，我们到一家餐馆享用辣椒比萨作为晚餐。餐后，业务代表们演出一些嘲讽经理人的短剧，获得许多欢笑及如雷的掌声。当然，少不了摇滚乐及现场的DJ。我们一直玩到晚上10 点多将近11 点才回到克利夫兰。
请记得，那些狂欢的人几个星期前还坐在会议室里担着心，不知道谁是第一个被砍头的人。
是什么在同一时间改变了？
如果我用辞太过诗意，请见谅，但请让我为你一一道来：
1.远景2.期望3.信任4.结果（失败或成功）5.承诺、坚持6.气氛将这6 项做成一张成绩单，并且在1～10 之间给自己打分数。那晚我们由度假区回家时，我给克利夫兰打了如下的分数：远景及期待有7 分（这或许有点过高）；气氛是6 分；而其余3 项则各4 分。
这些分数都不及格，因为每一项都必须是10 分才能过关。永远不要为任何不足的事感到满意。当10 分出现时，追求11 分。
萝卜与木棍，束缚与牛仔裤“卖十关子”——让人期待接下来会有什么，是一门值得探讨的艺术。
在本书至今的过程中，我也对读者们卖了好几次关子：我承诺稍后要谈一下有关给客户的企划书、施乐的工作伦理及行动矫正方案，还有感恩认同大会。
我会信守我的承诺，但时机还未到。
有关上一段文章所提到的公司“远足”，我想要在这里做一点最后评论：
它真的是“卖个关子”——让所有人期待。到度假区去旅游，最终成为克利夫兰的一个传统，我们后来还去了三四次。
或许你会觉得我把那一次旅游的重要性小题大作了，因为1988 年的3月到7 月，我们还是必须继续付出相当多的努力，甚至许多参加那一次狂欢的人，最终也没有跟上我们的前进脚步。但是，那次的出游的确达成了几个有益的目的。第一，一个原本派系倾轧、士气低落、动摇不定的组织，终于有机会能够心手结合；或许这句话在最近已经被滥用，但“心手相连”仍具相当意义，而且非常重要。其次，身为领导者的我向他们显示了，未来不会只有鞭打的木棍而没有悬在眼前的萝卜；第一次的旅游已经让他们尝到了萝卜的味道，虽然只有一小口。第三，他们有机会看到赤裸裸的我——当然我不是脱得精光。脱掉沉重的西装，换上轻便的牛仔裤及毛衣，对增进彼此的了解有帮助。我不是提倡穿得随便才能成功，而是我认为让属下看到你轻便、自然的一面，对增进彼此的工作关系有相当的帮助。
我不想自欺欺人地说，同时做属下的朋友及领导者是很简单的工作。然而事实上，它还是可以做得到。领导者及朋友，嗯，相当不错。不过，领导的角色永远要摆在前面。就像当父母亲一样，你必须先扮演好坚强、有责任、有爱心的父母，才能去当孩子的朋友。
或许我不该在这方面再多做阐述，因为我也无法很明白地说清楚，该如何在两个互相矛盾的角色扮演中协调一致。这是人类无法做好的诸多事情中的一件。并不是每个人都会是好父母，因为要对小孩子态度强硬地说不可以、随时紧迫盯人，有时候非常难。在工作上，主管可以交到好朋友，经常教育部属，关怀部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”
我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。
领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。
身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。
居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。
居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。
这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。
我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。
这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。
到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。
他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。
到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。
一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。
我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。
“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”
与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20 出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。
“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”
布莱恩留了下来。最后，他获胜了。
