示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有多少空间可以用来告诉读者，在克利夫兰的前6 个月发生的那些值得一提的事。
不过再怎样我也不会忘记要告诉读者这个原则：明白地告诉他的部属，你将为他们提供什么支援。明明白白，绝不要含糊以对。
期望是一条双向道，要求也应是互相的。你应该已经明白地告诉属下员工，你的期望是什么，不是吗？如果不是，请在今天而且在这个小时内就告诉他们。下一步是在一张可以传送给每人的纸或是每个人都可以看到的投影片上，载明他们可以期待你什么、要求你什么。
下列是我曾使用过的：
你可以期待法兰克做什么？
每天五个以上的客户拜访（当面/电话）每周两次到三次的主管面谈时间1审阅行动计划参与前五十大客户服务参与办公室活动工作伦理门永远敝开要求经理人负责——工作发展、职涯咨询、客源开发工作态度同仁新知灌输要求总部照顾客户/员工开放与信任1 ①今年内会与每个业务代表做一对一面谈。
严密监督临时在身旁——临时可以协商永不休止地追求卓越让主要客户起死回生有趣——回馈——认同这张投影片象征了我签下一份坚持追求荣誉的合约。读者可以根据本身的需求去修改它、割开它、揉掉它，任何方式都可以，但请一定坚持承诺。
传给每个人，贴在公布栏上，并且日日夜夜遵守它的各项条款。
我保证员工会对你的承诺积极回应，他们会追着你，要你实践它，只要你一退缩，你可以现在就向自己的信用说再见。身为一名管理者，一旦你让部属失望，你就算完了，至少差不多完了！
另外一个“示范与陈述”的技巧是，在墙上贴一张精神标语。它的目的是强化每个人的前瞻性并增加共通的激励字眼。
新精神标语超越预定销售目标没有远景额外的准备我做不到更有策略工作情绪低迷行动超越发牢骚工作超量怨天尤人不推诿；不要求；多做事责任区太差死水起涟漪到3 月底，“总裁俱乐部”的表扬时刻就近了。能够进入这个俱乐部接受表扬的业务代表或经理人，必须超越目标达20%—50%。施乐会将这些“胜利者”送到一个世界级的休闲度假村，并且让每个人都有一段五星级的快乐时光。1988 年的地点是在夏威夷。我符合参加这个俱乐部的资格，因为我上一年在明尼亚波里表现杰出，同时也将在夏威夷接受全国第一名区域销售经理的荣誉。茱莉和我都非常雀跃地期待这次旅行。
克利夫兰大约也有十二个人够资格参加此次的总裁俱乐部，但这个数目并不算好的表现，因为它不及全部业务代表总数1/3。第一天到达那里，每一个区域经理人都会被介绍到台前面对数百名杰出人士，他们会受到所有人的掌声欢迎，但是台下人表达敬意的方式有不成文规定，不能太过火、失去庄重。
到那时为止，我在克利夫兰工作也不过才两个月，称得上是克利夫兰的陌生人，因而我和茱莉处在那样的场合（其他的克利夫兰老同事都彼此熟稔，玩得很快乐），就会觉得有些尴尬。但是当我的名字被介绍出来时，所有的克利夫兰代表就像疯了一样：欢呼、吹口哨、蹦蹦跳。没有其他的区域经理人受到这样的欢迎。
我感到震惊。它吓倒了我，也吓倒其他老施乐人——一个已经被视为一池死水的区域，竟能发出那样活力十足的欢呼。我将此视为信心的欢呼。
我告诉茱莉：“我想我们在这里有得玩了。”
我们真的玩疯了！回到克利夫兰后，办公室的老船长钟响得更殷勤了。
到4 月份，达成30 天计划已经是易如反掌的事。夏威夷的表扬大会，让我有机会和其他区域主管做市场趋势讨论，因而我察觉到全国各地的业务量都有减缓的趋势。这意味着如果我能使克利夫兰立刻沸腾，我们接近第一甚或窜升到第一的机会就会相当高！
在克利夫兰，我采用一项名之为“主要可能阻碍检查表”（Major SuspectList Reviews，MSLRs）的做法。如果对克利夫兰的大逆转论功行赏，那这个表格及其做法是唯一应该记功的。但是让我告诉各位，那真的是一个消耗大量精力、时间的做法。我必须与每名业务代表会谈，深入分析探讨他手上的客户，每一名客户，并且划分出30 天、60 天及90 天的业务计划。每天一早，我会举行个MSLR 会议，然后出去拜访客户，傍晚再回到办公室审阅二三个案子。
神经绷紧的经理人会先跑来告诉我，他的业务代表紧张得咬着手指甲，想知道他们必须先准备什么以面对我的MSLR 会议。“每件事都要准备。”我说：“如果有任何踌躇动摇，我要知道为什么？”
当年接下来的每一季，我一直重复这个令人筋疲力竭的工作。就像在解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及所属经理人的技巧，同时我也带领这一群人冲进生意的漩涡。
除此之外，我开始以各种方法推动克利夫兰的业绩向上攀升，不断向他们提出挑战，或是要求他们来个“闪电跃进”——超越计划中原本列的销售、拜访数字。例如我立下一个奖励计划：在未来10 天内如果能签下五个或六个合约，奖赏是我请吃一顿中午大餐，下午并可以特别休假，到啤酒屋坐在大荧幕前观赏NCAA 的篮球决赛。我将这个特权限制在那些胜利者身上。如果你没有签下生意，就没有奖赏。第一次奖励，我们就有25 位胜利者，超过一半的业务代表达成目标。
跌跌撞撞步向成功年中是施乐评断成败关键的时候。如果到6 月左右你还没有开始热得冒烟，这一年可能就会是荒年。1988 年6 月30 日，恰巧在7 月4 日国庆日周末大连假之前，这意味着克利夫兰当月的最后销售数字以及第二季的销售总额，不会在放假前就公布。
我有预感我们可以大肆庆祝一番，所以在那个周末，我安排了所有经理人一同到当地的乡村俱乐部去打高尔夫球。但是要我星期六一早去打球，心中丝毫不在意业绩表现如何，我却又做不到，因为这样的茫然等待真会急煞人！我告诉所有人，我预估克利夫兰上半年度的业绩可以到达大约3400 万美金；这在克利夫兰简直前所未闻，即使是一年的业绩也不见得有这么多。他们都认为我大概是疯了，我也开始怀疑自己是不是过于乐观。我一直紧张得像个失魂落魄的人。
处理行政工作的幕僚要到星期一才会回来上班，我们根本无法在星期六就进入电脑查询销售数字，但这时我的一位经理人格兰·希恩斯（GlennHines）自告奋勇告诉我，他知道如何进入罗彻斯特总部的电脑，以获知克利夫兰销售总额。于是我安排他及另一位往在我左近的经理人比尔·胡克威（Bill Hookway）一起先到办公室。那个星期六清早，当我和比尔一进到办公室，就看到格兰手上拿着电脑报表纸，又跑又跳得像是赤脚过崎岖不堪的黄砖路般，从电梯经过走廊，往我的办公室冲来，我和比尔立刻迎向前围观报表上面的数字。就像走过了那条崎岖的黄土路——虽然很艰辛，但我们做到了！克利夫兰已经超越了辛辛那提及哥伦布这两个较大的区域，在所属区域内领先，同时也跃升为全国第五名。
我们做到了！比尔、格兰和我快速跳进车内，并且迅速开往乡村俱乐部，那简直是飞车！当我们转进俱乐部大门时，我开始狂按喇叭，乱闪灯光，让电脑报表纸飘在车窗外，几个大男人像疯子般地探出车商外又摇又晃，又喊又叫。俱乐部两旁的高尔夫球绅士们我门喃喃咒骂、挥舞着拳头，因为我们扰乱了他们的球赛。我们在一处练习果岭前紧急煞车，而在那里等待的施乐人大声欢呼地冲向我们，因为当他们看到我们兴奋的模样时，已经知道发生了什么事。
拥抱、击掌、闹成一团，真讶异我们竟然没有被赶出球场。而即使我们真被丢出去，也没有人会在意！
第五章 建立团队——领导、激励、授权MSLR 最有用的地方，就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适的特质的人，有机会在适 度的情况下展现自己的才华。你 可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。
我真的该好好感谢蒙帝·霍尔（Monty Hall；美国名主持人）。1988 年4 月到6 月之间，他到克利夫兰两三次。他真是位巨星！虽然穿着宽松、有点难看的黑白格子运动外套，纸钞也是绉绉地塞进口袋里，但是蒙帝·霍尔这样子就已经准备好，要到我们的会议室里来“做笔生意”（美国电视节目名称）。他讲话很快，能言善道又一针见血。
是的，这样描述蒙帝，我一点也不会觉得不好意思。如果要不断丑化电视名人蒙帝·霍尔才能激励整个办公室，那即便要牺牲自己与他的交情，我也愿意这样做。而且请蒙帝来真的是件有趣的事。我先请我的行销经理保罗·麦金农预先彩排好，一开始就站起来喊着：“蒙帝！蒙帝！蒙帝！”直到全部人员都参与呼喊为止。我则邀请蒙帝隆重地从大门进入，走到中央走道，而他仍穿着那可笑的运动夹克，打着一条宽松的领带，还带了两把遮阳伞。
蒙帝站在台上，手里舞动看一张五元纸钞，大声喊着：“第一位带着五位确定拜访客户行事历上台的业务代表，就有机会可以拿走这五块钱。”一开始大伙沉默了一阵子，直到一只手缓缓地伸了起来，终于有人决定打破沉默，融入蒙帝的气氛中。”在那里！一本五个确定客户拜访记录的行事历
请上来，先生，来玩这个游戏。”我让这名业务代表站在众人面前，将麦克风摆在他鼻子下晃来晃去，然后说：“你知道该怎样玩这个游戏，所以，你要5 块钱，或者你可以选择盒子里的东西。”蒙帝这时则是逗趣地一会儿做鬼脸，一会儿拿着麦克风得意洋洋地走来走去，并且不时说些会让人发噱的笑话。
第一次有三四个盒了可以选。盒子里面可能是个旅行闹钟，也可能是会令人哑然失笑的诸如冰箱上的小磁鼠或是小玩具等东西。台下的观众在这时候则会开始大叫“要盒子”，或是“要钱”！
但是最大奖——新力牌录放影机、原木柜子，以及四张美式足球克利夫兰布朗队的入场券，则唯有达到我设定销售目标的业务代表叫以参加。我设定的游戏规则是，每次当蒙帝出现在舞台上时，就会有一次摸彩，而抽中的人可以上台玩游戏。在蒙帝来到克利夫兰的两个星期前，我们就宣布，想要将名片丢入蒙帝的摸彩箱，参加第一轮摸彩的业务人员，必须在摸彩日前签下一笔或数笔代号一○六五的产品，一种中价位的产品。而想继续参加第二次摸彩的，我则将条件设立为必须是分期付款收入业绩为各小组最高的业务代表，而这项分期付款必须是产品已经销售出去，而余款在年中能够全部收清的。而在最后一次摸彩时，我将最大奖搬上台，并限定唯有每小组订单数量最多的业务人员才可以参加抽奖。
我不停地改变参与摸彩的条件，使得原本只檀长某种业务的人必须“多元化”自己的业务方向，以便参加摸彩。当蒙帝第一次到达克利夫兰之前，这套作法再加上“主要可能障碍检查表”已经告诉我，有哪些问题是真正必须克服的。
不管你信不信，蒙帝的魅力真的无可抵挡。这些成年男女，有的年薪已经逼近六位数美金了，还是会为了想参加摸彩而拚老命以达成各项条件。我从摸彩箱中抽出可以上台玩游戏的人，而上台参与者认真的模样，仿佛当时就是活生生的电视实况。他们会戏谑地与我和蒙帝讨价还价。“这是最后的机会，”我或蒙帝会边摇着头说，“你拿走我手上绿绿的20 元钞票，而我则可以保留盒子里的东西 成交？”而这时台下的人则会凑凑热闹地说：“不要！”或者：“好了！答应！”我们每次总是玩得很开心。
蒙帝第二次来时，我的女儿亚莉珊卓已经出生，蒙帝便以此做开头，提供20 元给任何一个可以拿出她照片的业务代表。那次当然没有人拿得那20元。但是当蒙帝在两个月后再度提出这项要求时，大约40 个人手上都拿着一张我女儿的照片冲上台，要马上交换20 美元，而不愿再去交换盒子里那令人哭笑不得的小玩意儿。
而蒙帝这个吝啬小器的家伙，以他被设计陷害为由拒绝给钱。
基本动作第一优先你可能没有兴趣玩蒙帝·霍尔的把戏，像那样丑的运动外套也的确是很少见的，但我却不能不再次强调，适时运用诱因以促使销售业绩持续突破的价值。每个人都希望被肯定，奖品的大小并不是那样重要，真正的快乐来自于他们有竞争力、有自尊，以及能获胜的事实。
蒙帝的活动，只是我运用的诸多技巧之一。不过在我与你分享其余技巧之前，要确定你已经了解，随意、散乱而没有计划的诱因激励，反而是生产力阻碍。使用诱因激励员工，原意是要促使原有的流程更有效运作，以突破更高的目标，但是如果你的基本流程尚未就位，同时也并未流畅地运作，诱因反会成为分心的原因。
蒙帝第一次出现在克利夫兰之前，我已开始基本流程：“主要可能障碍检查表”（MSLR）的运作。“让我们来谈笔生意吧！”就像蒙帝说的，我也想与读者们谈笔交易，请先撷取MSLR 的理念，将之付诸实行，然后再运用例如蒙帝或是其他我所用的诱因激励方法。
我知道你可能已经进行客户分析，因为大部分的主管都会如此，不过我运用的“主要可能障碍检查表”有点不同。现在让我“倒带”带领各位读者回溯总结在第四章的“主要可能障碍检查表”，并希望经由此，读者能体会到“全然投入”客户分析的重要性。
从汤姆·史都华那里，我学会并精进了MSLR 的做法。汤姆接管了明尼亚波里地区经理后，运用类似MSLR 的手法，使我这个销售经理的表现绩效，远远超过前一年的平凡表现。而与汤姆稍有不同的是，我将之运用得比汤姆更深入、密集。
要求你一年做四次可能会太多。但是，至少每年对所有业务人员实行一次MSLR。如果你发觉MSLR 是项很有用的工具，就让它成为年度或是半年度的例行工作。
一开始你的员工会不喜次这项工作，因为我的属下也不喜欢。但不用多久，聪明的经理及业务代表就会开始喜欢，并真正运用这个流程。他们会将MSLR 视为一项对所有客户拟定全方位策略的最好工具。而那些不运用MSLR的员工呢？我不希望自己看来有些残忍，但说实话，他们将无法生存。他们会因而迟滞下来，并被其他人巡下竞争的跑道。
如同我之前所述，客户分折可划分成30 天潜在客户、60 天潜在客户及90 天潜在客户等三种，请千万不要抄捷径，想速战速决。业务人员常常会禁不住诱惑，想短视近利地收割30 天内就可以谈成的生意，而往后的日子就让他“自然发展”；我则完全相反，要求业务人员更往前推进到60 天、90 天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有8 万美元的收入。你如何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以30天、60 天、90 天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖4 台，那里10 台，而转角那家再卖2 台。
这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解，业务代表很可能会指出几笔生意在未来30 天内就会成交，这时我会追问：“是什么原因让你觉得未来30 天会与过去30 天不同呢？”
我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年365 天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”
不要说：“大概 ”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。
我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。
“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，以及其他事 但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”
如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间，直接到市场上卖点东西还比较划算。
模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6 个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？
更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导，也没有优先顺序。
如果做教练的101 招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”
那他还能在篮球场上苟存多久？
如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！
销售是一种因果MSLR 迫使业务代表将客户及各种假设摊在显微镜下。这原本是他们分内的事，但他们可能没有做，因为从来没有人如此要求。身为领导者，我所做的，也是你应该做的，就是问：
告诉我90 天之后将发生什么。
让我知道每位客户的状况，并且告诉我：你为每位客户做了什么？
每个客户的组织架构如何？
谁在做决策？
竞争太势如何？
你需要何种协助？
你如何击退柯达？
请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。
运用MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。
令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中；而MSLR 就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以MSLR 所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。
典型的MSLR 流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的MSLR 后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。
其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过MSLR 之后就不会维持太久。每个经过MSLR 洗礼后的业务代友，都会带着一份极详细的行动计划离开。“好了，你必须在10 天内知道竞争厂商的合约什么时候到期；而在30 天之内，我们希望这6 位客户都能来此听简报。”这佯说完并不是就此算了，然后一切再回复原来的模样。我会确使自己在90 天后再回来检验、跟催他们的行动。
如果你不想做跟催的动作，就不必劳烦运用MSLR 了。这就好像发现了一种治疗癌症的方法，但却从来不运用一样。
面对现实的工具有些时候，踉催的动作必须马上发生。例如有一次，某个业务代表因承受不了MSLR 的过程而心慌意乱，我不得不把原本的客户分析转变成工作生涯辅导。而由于在工作与个性中有太多空白无法衔接，使得问题最后发展成：
“这是不是适合你的工作？”这名业务代表在离开会议后，也不屈不挠地试着面对这个问题，但他很快就了解到，这样的工作实在是超过他的能力。几个星期后他回来找我，并且说：“法兰克，我试过但却没有办法。我想我应该开始找别的事做！”我告诉他，他的判断是正确的，而且应该花一整个月去寻找更合适的工作。
身为经理人及领导者，保护属下下去面对现实并不是在帮助他。MSLR 是一个很有用的“面对现实”工具，最终会使他们了解自己的真实处境。
但是有时候光“了解”是不够的，你还必须接受事实。有个手上握有几个大客户的业务代表，在分析客户后，终于“了解”他的表现其实远低于我认为他可以达到的，因为他有大客户。这样的结果他可能很难接受，因为他曾经加入“总裁俱乐部”几次，而且总是超越目标，赚取不少奖金。
MSLR 让我确定他其实是坐在金矿上，但却没有让金矿变成成堆的金条，只是做了一丁点开发而已。他并没有在客户（许多全国性的大客户）上做深入的开发，而这种开发的收益实在是显而易得的。我直接告诉他这个想法，虽然我知道自认是全区超级营业员的人不会轻易接受这个事实。
如果没有进行MSLR，我可能永远没有足够的资讯去做这样的判断。从书面报告来看，他的业务数字的确表现良好。但这就是书面报告的问题所在，你会失之偏颇地看待某一项数字，拿今年与去年做比较，或是拿不同的区域来比较，最后下了一个错误的结论。每一位依靠公文报告的主管都冒着相同的风险。
就像个外科大夫一样，你必须将手掌贴在病人的胸口，才能探知病情。
问该问的问题，处理该处理的事，即使必须请更资深的主管出面，也在所不惜。
“你怎么会不知道？它已经成为你的客户有好几个月了。让我们现在拿起电话来问他们。”千万不要这样做，它会迫使你的业务人员下不了台。我们的目的只是要使客户及业务人员发挥最高潜力。我很少会拉大嗓门说话，因为更有效的说法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事实基础，再接着暗示（明示也无妨）道：“我在这里协助你。”如果你不具有这样的背景及技巧正确地评估情势，并协助这名业务代表，那他才该是经理，而不是你。
经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
以前述的那个状况为例，我就直接去拜访该名业务代表的客户。因为每当考虑到该市场区域的结构，我就觉得那样的业绩表现代表一定是哪里出了问题。会不会是市场太大？或是客户组合不对？还是我误估了潜力？
结果我发现，至少有三家客户——其中一家是个大型钢铁公司，对这名业务代表没有信心。他们虽然还不至于讨厌这名业务代表到希望他被炒鱿鱼的地步，但就是不喜欢和他做生意，而且他们对反映不满的意见也有些迟疑。
即便他的客户关系一直濒临挣扎边缘，但这几位客户够大，而且大到仅此三家就够让他舒服地过活。
再进一步观察后，我发现竞争者的机器在这两三年之后，竟然还在该名业务代表所负责的市场上——它们早就该消失了；同时我们该提升的产品，也没有做重大的提升。
大型客户是整个销售组织的基石，我们必须机警且积极地维持与他们的关系。我所提到的这名业务人员，是主要客户业务小组的主要客户业务代表（这是施乐特有的作风：分开大客户及小客户，避免将它们混在同一个组合里），我不会袖手旁观，也不会尽所有可能去提升这些大客户的业绩。
一旦我做了这样的调查，并且了解问题是发生在与客户的冲突后，我发现除了把他从主要客户组调走外，再也没有其他选择。我在赌一局？当然是了。他是“总裁俱乐部”的一员，在当时的克利夫兰可说是濒临绝种动物。
但是在6 个月内我向他解释原因，并将他调到另一个较小的客户组别里。
他不高兴这样的调动，并且写了一封长达27 页的抱怨信，状告到施乐最高总裁大卫·柯恩斯那里。不过我的决策依然受到肯定，而那个市场区域也开始蓬勃起来。到今天，它的业绩额已经是我初到克利夫兰时的两倍。
节省时间的工具在古老的时代，人们总是用柳木四处探测哪里有地下水，而MSLR 就像一根探测地下水的棍子，可以立刻指出在你鼻子底下的生意。更好的是，它还能够为你找出适合的人选，摆在适合的位置。
进行MSLR 一个月之内我所学到的，可能要辛苦地与业务人员经理人到市场上跑10 年才学得到。不过就像我先前所说的，而且我仍然必须特别强调：
没有别人能替代你去站在客户面前。事实上我在第四章也一直提到，在进行MSLR 的过程中，我仍保持与客户的接触，MSLR 与拜访客户不是鱼与熊掌的情况——你必须两件事都做。不过老实说，如果还是仅依赖与业务人员到市场上跑，我可能至今还无法对市场拥有同样深度与广度的了解。
身为领导者必须要能够看到整体的大情况，而且愈快愈好。面对客户，能让你看清真实情况的片段，那是无价且无法取代的，但依然只是片段。分析客户是经理人一项重要课题，而且说真的，直到我将它运用在克利夫兰时，才了解它的重要性。
进行MSLR4 个月后，我开始可以信心十足地调动人员，因为它让我知道了谁有潜力去掌控好流程，而谁又不能。
你可以做个小小的实验。将MSLR 运用在你最杰出的业务人员身上，根据这名业务人员的情况，进行约二个小时的会谈，问他许多问题。接着，再找一名表现不好的业务人员，也进行相同的会谈。然后，将两次会谈的结果做比较，深入地探讨，并挑战预先假设的任何事。
这样做可以为自己的业务营运做“标竿测试”（有关标竿测试请参考第九章）。在比较结束后，你会讶异于这两者之间的差别。或者我该说你将会感到讶异，甚至我现在就可以预测，你将会发现第一次会议中可以得到对客户深层的了解，而第二次会谈则不可能得到。
最近我刚与一位年轻的女业务代表进行MSLR。她完善地向我简报她的客户组合（有厚厚的一叠），举出了名字、背景、公司历史、个人喜好；而且不需要看笔记。对我所做的每一个建议，不是早就在进行，就是已经记在笔记本中，作为未来行动的参考与指标。最后我们只好把多出来的时间，拿来做客户目标调整及策略整合的工作。那次的会谈对我们两个人来说，都是非常成功的。她带着一份新的工作方法离开会议室，而我则变成一个更聪明的主管。
我建议读者做的比较，会使你立即了解到想追求组织成功应有的个人及专业特质。第一名业务代表也许不会完美到可以拿出来做标准，但在会谈后，你立刻就可以知道他为什么会高人一等。我认为应有三项基本特质：
1.深入人了解的知识2.信心3.高度动能把这个写下来。不，不要写下来。第一，先去做。先去找你最强的业务人员——知识深入、信心十足、动能极高——然后噼 哩啪啦地把他丢入最艰难的工作中。
我一向信服人们最常引用的一句座右铭：“事情愈来愈艰难，则表示艰难也已经一关关过去。”你，领导者的任务就是去找出最强的人，然后赋予他这项任务，去证明他的能力。他们能够推动整个组织前进，请给他们前景、回馈及发展空间。
我父亲经常说：“你花一整天鞭打一头骡子，骡子可能动也不动；但是你只要轻拍一匹千里马，它就会跑一天。”
辨明千里马的伯乐之才，就是好管理者及伟大管理者之间的差异。
利用MSLR 协助你去辨识千里马。除了前面提到的三项特质外，我还寻求下列的特质：
自律热诚无私竞争特质工作伦理诚实自尊团队精神长远观集中专一创造力五分钟看出真本事MSLR 最有用的地方就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适特质的人，有机会在适度的情况下展现自己的才华。你可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。他们也会在心中告诉自己：
“他说对了！为什么之前我不知道呢？我立刻就行动，去找出答案！”
有次我陪克利夫兰的某位业务人员去拜访客户。拜访结束后，那名业务人员告诉我：“我希望你以后每次都陪我去拜访客户。”那是对我最好的称赞。同时我也看得出来她极力想尽自己的全力；即便一天到晚有老板盯着她会有很多不便，她也愿意，只要我能够让她获得竞争优势。
在MSLR 的过程中，你会不断看到类似的积极态度，从业务人员身上冒出来。同时，我也可以在5 分钟之内就看出，一名业务代表是不是有足够的本事及特质。
“这家客户你都是踉谁接触？”我会问。
“哈瑞特·里察森。”
“还有别人吗？”
“就只有他。”
“没有其他人参与决策过程？没有别人吗？”
“我不知道。我还有别的客户要服务，不能把所有时间都放在他身上。
而且哈瑞特非常配合。”
没有经验或是平庸的业务代表无法深入他们的客户，相反地，优秀的业务代表就是可以做到。他们是那种能潜深水的优越潜水手，而且只要一经过MSLR，你立刻就可以分辨出来。
在前述的对话中，我还可以听出一些“自我防御”的味道。“我还有别的客户要服务”是该名业务代表已经开始慌乱的明证。面对任何无法回答的问题，一个优秀的人立刻可以直觉（当然也是要靠经验累积）的感应，应该要马上去查明问题的答案，而不是搪塞以对。没有答案或是回答不出问题，固然可以视为业务人员并不够深入了解他客户的指标，但是在这种状况下，只要是杰出的业务人员，就会积极地想去改善这种情况。
风险高，回馈高没有任何一个团队能够没有领导。MSLR 的过程会协助你找出有潜力的领导者，只要你有适才适用的决心，愿意将发掘出的人才摆在适当的领导位置。
未经过筛选，随便就找个人顶上经理人的位置，是再危险不过的事，而如此将不可避免地导致：原有的“平衡状态”备受威胁，开始“踩着别人往上爬”，未升迁者的自尊受到挫击。
赶快！想改变组织就趁现在。等得愈久，想改变就愈困难。想想看，把主要客户交给那些缺乏信心、知识及高度功能的业务代表或经理人，这算是放出什么样的讯息？“恶例”会很快地传遍整个组织！
相反地，一个强调适才适任的组织，就可以深入而广泛地使每个人“分享”这种高品质领导，从而使整个组织有一群优秀的领导人才，因为个人领导的时代早已过去。
在本书中我不断要求读者写下笔记。下面是另外一个该记下的：要寻求人才帮忙！如果你不这样做，那你的船或许靠着老船长的航行功力还会浮在水面上，但却永远没有办法顺风航行。你必须每天都寻找杰出人才，不仅仅因为这是个重要的挑战，更因为它是工作上最令人快乐的层面之一。做一个大联盟的优秀球探不是很好吗？
你就是！
记得这件事管理测验表1.你今天有没有认同某人的成就？ 有没有拍拍别人的肩膀，或说声谢谢？
2.你今天有没有任何贡献？ （ 明白指出你今天做了什么有益于推动业务的事）3.你今天接触了多少客户？ （ 如果一个也没有， 那你整个考试就不及格了）4.你今天有没有教导、辅助或是激励某个人， 使他更具竞争力。
5.你今天有没有“聆听”？如果有，写下你听到什么。
6.你是否想过团队的远景？
7.你的属下是否集中专注？ 你如何得知？ 请以一篇短文表示。
8.你今天是否有采取行动以确保大家切实执行你设立的流程？如果“是，是什么动作？
9.这个月你用了哪三种领导技巧？
10.今天开车回家时，有没有想过明天要做些什么使你的团队更好？
11.团队中的每名成员有没有都达到你的期望？如果没有，请以一篇短文描述你将如何努力以增进每个人的表现。
12.你今天有没有提供其他同事动能、电力及激励？
13.你是否假设今天每件事都OK ？
（不要假设任何事，肯定的答案表示你只是刚好过关）电影“北非谍影”中有句著名对白：“不要放走任何一个嫌疑犯！”这对我创造出MSLR 也有相当的启发作用。不过不要忘记，你自己可能也是犯错的“嫌疑犯”之一，因为当事情不顺时，很可能就是从你自己开始发生问题。
是的，就是你！
我制作了一份测验经理人的问题表，使经理人可以重复测试自己的管理与领导技巧（见上表）。
这项测验很难。至今我尚未能每次都得满分，但是我不断地继续尝试。
在这项测验里拿满分，那是我的任务、你的任务，身为领导人的我们的任务。
我们都欠部属这样的成绩。
疯女人？
领导人所面对最困难的工作，但同时也是最有回馈的工作吴：建立起一个团队。最亮丽的说词、最狡诈的行销策略，以及最精细的管理技巧，如果缺少一个有效率的团队，就没有一点用处。这本书的别名其实可以叫做：《如何建立一个团队，并带领它攀至巅峰》，而这也是我从第一页开始一直想告诉读者的。
想象中总认为，少数几名优秀的人才就可将一个组织运作得很好。我唯一能说的就是：这些少数人真是勇啊！不过我想问，卓越的表现可以维持多久？六个月？一年？二年？我保证不会长过前述的时间。然后再来呢？可能要再花上很长的时间，才能使合适的人及环境再度完整结合起来。但在重新整合的同时，你的“房租”就付不出来了。在今日的商业环境下，我们承担不起这样的低潮。
一个组合良好、运作良好的团队，像是一个自给自足、永生不朽的有机体，它会经常再生。一旦组成这样的团队，你立刻就会知道——不是从它获得业务进展的结果，而是因为你会感受到忠诚、团结及“我们都是一家人”
的态度。人会来来往往，但精神却会永续下去（只要你的继任者不要大意失荆州就好）。
记得初到克利夫兰时，我们的区行销经理黛安·马盖瑞（ Di-aneMcGarry）告诉我，想让克利夫兰反败为胜，起码要花上两年。当时我在心里想：“黛安一定是疯了！我一定要在今年内就做到！”现在我知道她是对的。
我有能力落实流程，恢复获利能力，并且在一年内让克利夫兰动起来，但是要建立一个真正有效的团队，却需要更长的时间。
克利夫兰的转折点（也在你自己的组织里寻找一下）发生在，当所有被我教导的经理终于“开窍”并且开始教育所属业务人员之后，我终于看到曾经运用在经理人身上的许多领导及团队建立技巧，被广泛地运用在整个组织内，而且有些人更把那些技巧改进了十倍不止。原本只有一名领导者在做“拥抱”、“推动”、“期望要求”，及“监测跟踪”的动作，但在转折点之后，突然间我就有了七八名领导人，从最上层涓涓不息地将这些理念运作到最基层。
想想看创造出这样的领导及团队精神后，会有什么样的影响？你已经启动了一连串的连锁反应。我称它为“团队爆炸力”。
有时候如果属下经理人脑筋太死，无法领悟这些理念，而我被迫去做他们原本该做的事时，我会说：“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”
而这样说通常有用！虽然我并不是要再创造另一个“法兰克·派斯特”，但是当我走过一个开着门的经理人办公室，并听到里面传出似曾相识的“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”的话时，我就知道我必须赶紧系好安全带了，因为，天啊！我们快要起飞了！
拜托，请授权我以”授权”来做本章的结尾，因为在谈授权之前，我要确定我们每个人都已了解什么该第一优先处理！授权当然很重要，但它不是”第一优先”，该先做到的是找出好的人才，然后再授权给他们。
授权给未经训练、不受激励、未经测试的人，是很可笑的做法。你简直是引狼入室，而且注定会失败，而当失败发生时，原本对授权就抱持怀疑态度的人就会说：“你看吧！我说过这一招没有用的！”
但是，授权有用。我希望我的人都能独当一面，而且行动得宛如一个独立的创业家——忘掉施乐。如果这是你自己的事业，如果你把一生的积蓄都投注在上面，你会如何经营？
你会不会与客户保持密切接触？我赌你一定会！
你会不会取悦你的客户？当然会！
你会不会追踪你的竞争者，与他面对面竞争？会长时间工作，甘冒风险？
会、会、会、会！
既然会，就去做。我还帮得上什么忙呢？
那就是授权！
就一家公司来说，施乐的授权系统是相当完善的。许多决策都被授权给直接面对市场的分区主管——这也是决策原本就该发生的地方！
接下来我所做的，便是尽可能将权力转移到底下的经理人，同时我也期待他们将权力往下递延至直接面对客户的业务代表。
我以施乐的定价策略来做例子：产品的价格可以根据某一笔生产的结构：规模大小、付款日期以及其他的因素，进行实质的调整。原本只有地区销售经理才有权决定某笔生意的确定金额及合约条款，不过我不会去决定这些事。我将这样的权力事先就给了业务代表，因为我要业务代表运用他们最佳的判断力去做成这笔生意。
