很多情况下，假如不谈价格， 5065 型影印机对顾客而言都是个较好的选择。除了有先进的外观及坚固如砖墙的特质外，5065 机型在6—7 年的使用期限中，均可以承受非常大的工作量；而其较长的寿命是个非常大的卖点。
但是这些优点对于那些只注意标价的人而言，则丝毫不起作用。另一个会让顾客惊讶的优点是， 5065 机型的“手送”影印速度非常快。想要在这项优点上打败5065 的话，你可能需要一部来自地狱的机器。
我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快；第二，确定你拥有最多样组合的产品；第三，不要替顾客做决定。
我们并没有坐以待弊，埋怨5046 机型的不是。身为管理及领导者，我了解，打击团队士气最快速的方法，就是在挫折之后再浪费时间自怨自艾。你不能为你不能打的战争而战斗，我们未来的展望和策略，需要即刻重新修订。
我们全力发动销售5046 机型，而且看着它在市场上持续发展，然而当顾客不断抱怨机器夹纸时，5046 机型就成为过去式了。
这里有一个重要的提示：永远给自己留一条后路。事实上，我为自己的后路再留了些退步。你可以称我为悲观主义者，虽然这并非事实，但是我总是假设事情会出错，预期最糟的情况会发生。你一定听过莫非定律（Murphy’
sLaw），但它的推论是什么？莫非定律指出：“会出错的就会出错。”而它的推论是：“不能出错的也会出错！”花一些时间，建造一些火灾逃生门，你也许不需要它们，但是当你闻到烟味时，它们就会是唾手可得的逃生之路。
混合产品至于谈到混合产品的策略，假如5046 机型影印机持续在产品策略中独占鳌头，我们就永远不知道高档位市场的潜力何在。对于那些边打瞌睡就能卖出去的“奶油面包”之类的产品，我一点信心也没有。而其实，那条产品线上和每样产品都是奶油面包——价值不高。身为经理人，假如你让部属将大部分训练及销售的时间都拨给两三种产品，你就犯了一项非常严重的错误；假如在“5046”事件上我允许业务人员及经理人，疏懒训练自己销售高价位的机器设备，我就必须花很长一段时间纠正他们的习惯及心态。在施乐，每年我们都可能要销售达30 种不同的产品，当中有许多产品在市场上都是全新的，而这正是有人会想在教育训练上偷懒的原因，因为有太多产品了！
接下来就是一个很好的例子。我们的高速全功能影印机（Docu Tech；施乐最新的影印机种，可自动将影印稿装订、加封面）是一部价值25 万元、非常棒的机器，但是外型非常庞大，而且操作非常复杂。对这台机器一无所知的人，就算只是要他和这部机器待在同一个房间，可能都需要非常大的勇气。
在示范操作时，我们常常必须告诉顾客：“你走过去摸它一下，它不会咬你！”
但是我们公司的某些业务人员心存恐惧，他们总是尽量避免销售高速全功能影印机。有一天，我在办公室询问一位很成功的业务员：“你准备好要销售高速全功能影印机了吗？”他回答：“还没有，我还要再等两三个月，等我到李斯堡再接受如何销售高速全功能影印机的训练。”李斯堡是施乐的训练中心。
“那个现在要如何示范操作机器？”
“我会请一位分析师帮助我。”他回答。分析师是技术支援人员，对复杂的电脑软体及我们使用的镭射印刷系统最为熟悉；他们也会协助顾客，将我们的产品和各户现有的电脑系统结合。
我点点头，然后在心里面做了一个记号，我想他大概不常做高速全功能影印机的示范操作。“你停下来想一想，”我说，“对你的收入而言，高速全功能影印机能有什么帮助？”他坐在那儿，仔细地算了一下，他回答：“只要卖出三台高速全功能影印机机型，我一整年的目标就达成了！”
“嗯，现在，你还要再等两个月，等你到李斯堡接受训练之后再开始销售吗？”
他立刻就明白我的意思了！现在马上接受训练。
我也极端反对以前施乐常用的习惯。当高速全功能影印机第一次被引进时，我们有指定特别的销售人员专门负责。就机器的复杂性而言，这似乎是个非常好的作法，但是其中有许多缺点。假若这些高速全功能影印机专家是粗心的井底之蛙，只看到高速全功能影印机，而看不到销售其他产品的机会，那一个想成交25 万生意的人，自然会忽略可以销售1500 元传真机的机会。
毕竟，金钱的诱因是难以抗拒的。反之亦然，那些被排除在高速全功能影印机的高额业绩之外的一般业务员，绝不会在下午6 点钟，额外再打一通电话，因为高速全功能影印机可能创造的广大业绩，不在他的责任之内。对公司而言，他也许是一名好员工，将机会让给他的同事，但是他对高速全功能影印机这项产品绝不会太在意。不过如果这一切关系到金钱利益，他将会非常在意。
“无聊特攻队”
因为5065 与5046 机型在同年上市，使我们获得新的动力，并能很快地解决5046 机型的问题。业务人员非常了解这部机器，因为公司也要求他们一定要做到这点。在克利夫兰，没有人会觉得新产品上市是件无趣的事。依照规矩，我会指定一个工作小组去评估该项产品在其他地区的销售情形，我要他们找出别人什么事做对了，什么事做错了；这个工作小组必须为产品准备一份全面性的策略及作战计划，他们会从中学习到整个工作过程，包括与竞争产品之间的差异。
当工作小组的准备工作完成时，我们会召集所有的业务人员，聚集在公司的会议室，举行一次发表会，促使整个小组对该产品的了解及将士气提升到最高点。针对5065 这项产品，我尝试了新的方法，在所有人看过投影片及示范操作之后，我说：“好了！现在我们要进行快攻的游戏。现在休息15分钟，去喝杯咖啡，上个洗手间，然后，往楼上的办公桌前进。我要你们和电话机为伍，打电话给你的雇客，愈多愈好，排定5065 机型的示范操作机会；15 分钟后我们再回到这里比较大家的成果，我期望你至少可以排定一个示范操作的机会。”
15 分种之内，我们总共和雇客排定了26 次示范操作的机会，你注意到我说的是“我们”，因为我当时也在现场，手指飞快地在电话按键上飞舞。
要完成这15 分种之内订下的26 个示范操作展示，可能需要几个月的时间，也就是说，在竞争者知道我们的产品上市之前，我们就已经与潜在客户订下约会；所有的业务代表都觉得这个订约会活动非常有趣，因为他们不再只是枯坐等待，而枯坐等待只会让他们在销售5065 型影印机的时机来临时，忘记他们学到有关此机器的特性。现在，就是大举进攻出发的好时机！
我一直都在找寻一些和别人不同的处事方式。从没有人期望或想象得到，克利夫兰能有那么良好且快速的开始，而这个好消息给整个公司带来很大的爆发力，每个人都跃跃欲试！你自己也可以试试看，让自己变成一名“无聊特攻队”队员！仔细想一想，你上一次让部属感到惊讶是多久以前的事了？
还是每天都过着同样规律的生活？如果一名足球教练，每天都让球员做一模一样的练习，他的球队一定很快就有一堆缺额！
在施乐，“无聊特攻队”最成功的一项活动是“产品操作展示竞赛”。
时间是在清晨，我让所有的业务人员向经理示范操作，并展示机器的特性，每个人必须就他们对机器的了解做示范，愈详尽愈好。每个人都有评分，表现最优异的销售人员，会得到特别的奖品！这是一次真正的挑战机会。假若一名业务人员能够向我推销、展示、操作机器，那我认为，他可以轻松地在任何人面前示范操作这台机器。
我只有一个要求，每一名业务人员都必须假装他们是在和一个领先品牌的竞争者做竞赛。因此，他们也必须了解其他品牌影印机的优缺点，假如将施乐所拥有的30 种产品和其他30 种竞争产品做比较，那位销售人员绝对不会有时间感到无聊！
多听、多看、少猜测我由5046 机型事件提出的第三个教训——不要为顾客做决定，这句话应该刻在花岗石上，当成座右铭。我们假设5046 是顾客想要的机型，但是品质毕竟是最重要的一项，要不然，为什么我们反而能成功地销售5065 型机器？
我们不会强迫顾客多花三倍的价钱，买一部他们不需要的机器。所以问题的解答是，我们并不如自己想象般那么了解顾客的需求。
这正是品质成败的关键之处。假若你想要在公司建立品质运动，首先必须设立一个能够辨识出顾客需求的反应装置。
举起你的右手，跟着我念：“我将会设立一个能够辨识顾客需求的反应装置。”找一位同僚，说服他与你共同宣誓，如此一来，当某一股不可抗拒的力量使得你必须猜测客户的需求时，你就随时都找得到这位同事，和你共同讨论客户真正的需求是什么。相信我，我也常会有猜测客户需求的欲望。
我待在这个行业已在17 年之久，因而我会自认已经非常了解客户想要些什么。不过我还是必须时常提醒自己，多加利用各种不同的管道，如意见调查、统计分析、销售人员的专业判断及观察，以及我自己的所见所闻，来增加对客户的了解能力。
每次当你发现自己又在对顾客的需求做猜测时，请你立刻停止，往后退一步，并告诉自己，是否该打电话给答应合作的同僚，告诉他：“在我再度猜测之前，请阻止我！”
在5046 机型的案例中，我们自作主张为所有的客户下决定。我们愚昧地一致认同，顾客对价格非常敏感，所以对中价位的机器比较能够接受；不过幸运的是，因为该型机器产生问题，我们被迫回到原点，重新考量这群顾客的需求。但是我们该如何做呢？要发现这个问题的答案，所有人都必须被带回到我喜爱的嗜好——问问题。
你想要了解客户的需求吗？最好的办法就是询问他们本人。任何一家未能善用其销售部队侦测顾客需求的公司，都应该尽速找到一位精于处理破产案件的律师；假若你是经理人，你的销售人员就有如眼线，随时向你报告最新的消息；因为他们每天一次，甚至一天数次和顾客接触，假若你手下的业务人员，没有活跃地寻找了解顾客需求的方法，你和你的公司（套句政治术语）就被排除于主流之外。不用政治术语形容的话，你的公司就是又瞎又聋。
我会询问员工那么多问题，原因是希望他们能够养成同样的习惯。他们绝对无法回答我所问的问题，除非他们开始向顾客发问，追求答案：
你希望我们如何为你提供服务？你需要哪些服务？
你最头痛的问题在哪里？
未来五年里，你有计划扩展事业吗？
生产线上有新的产品或服务吗？
你的竞争者是否在增加当中？
你的生产力情况如何：提高？降低？抑或持平？
在施乐，我们要求业务人员为每一位客户准备正式的企划提案书。我非常认真执行这项要求，对未能认真提案的业务人员，无论男女，都会非常不客气，因为这代表他们只看到客户表面的问题。如果真是如此，这些业务人员就没将自己的角色扮演好，不能成为我的眼线，到处去看、去听，而我绝不愿就此对他们罢休。
以我个人的意见而言，企划提案书是与客户见面、沟通最重要的文件，它可以成就一项交易，也可以摧毁一项交易；可以建立商业关系，也可以破坏双方的合作关系。
在你的公司，业务人员是否使用提案书为销售的辅助工具？我说的不是订货表单，不过，你可以找出一张订货单，和以下的各项逐一对照，一份提案书不应该是：
单页的报价表内容多于五页用邮寄的方式送出信件格式用填空的格式不正确草率的手写没有其他附件就看不懂你觉得如何？我相信大部分读者一定会发现，所有看过的提案书不外乎都是一页的报价单。那有什么不妥呢？大大地不妥！它表示将其他的要素都去除，只剩下价格；你是否还记得，前几页我提到不要帮客户做决定？单页的报价单会让客户以为，价格是唯一重要的条件。关于以价格为竞争点，我最后的劝告是：你将会后悔！假若你主要是依据价格来决定制造或销售产品，或根据价格表决定服务，你就是将自己局限在一个非常拥挤的角落。我保证，你的竞争者一定会找到方法，将价格定得比你还低。在施乐，对于日本公司能够以低于我们制造成本的价格销售影印机，并且还有利润可图，我们的惊讶至今尚未能完全复原，但是我们坚持以品质运动为主要诉求（这个决定救了公司一命），并且强调机器的全面性价值。
有的客户对价格非常敏感，但是多数并非如此。当你面对这群客户时，必须特别指出低价格并不代表真正的价值，因为还有可信度、售后服务，以及生产力等各项条件。我在撰写本书时，俄亥俄州的一位竞争对手决定上电视广告，声明：“施乐或柯达的影印机客户，你们也许付太多钱了！”对这支广告，我的反应是：“告诉所有的业务人员，我希望这支广告每天播出10次；和施乐公司比较价格，只会让我们的产品更加突出，表现更加优异。”
我们提案，客户做决定另一个在提案时常犯的错误是：除了业务人员本身，以及听过业务人员，正式报告或会谈的人之外，没有其他人了解那份提案书；或者是除了提案书之外，尚需要口头报告或其他辅助附件来补充提案的内容，才能让大家看懂那份提案书。一份提案书，也许会传阅到第12 个人的手上，但是提案人不见得都能在现场做说明。客户的联络窗口也许可以随着提案书上呈，至决策音手中有任何问题时，这位联络人可以做解释，但该窗口可能根本不想这样做。
沿试提案书是否成功，应该抽出一份五年前提出的提案书。假如你读完之后仍毫无头绪，就应该查证这个提案是否成功；假若是个失败的案子，我想你现在应该明白真正的原因为何了。
现在，我再列出几个有关一份好的提案书应该包括的事项：
总论顾客提供的资讯产品对客户的利益及关键操作步骤顾客需求评估比较顾客见证及推荐服务及支援的细项对客户的建议及售价为了帮助你对提案书有更具体的印象，我现在提出一份模拟范本，供你参考并练习：
第一页 封面封面必须简短，一语中的，告诉客户他们即将读到的内容，并感谢他们愿意花时间与你共度。
第二页 总论一份提案书中，总论是必要的。在一个单页，用非常简短的词语表达全部的关键点，包括你的主力推荐产品、价格，并填上客户的需求；期待这份文件会在公司中传阅，而且可以单独成立。除此之外，这篇总论应该是让客户在第一次收到这个提案书与做决定之间，对整个提案能很快地浏览。决定的时间很长，但人的记忆却很短。
第三页 客户利益这一页就进入核心。它会展现销售员对客户的生意是否了解、何种机器对客户而言才是最适合的，首先，你必须花时间作功课。
第四页 客户需求这份提案书是属于客户的，而不是你的。在最初的联络阶段，你就应该将主要的购买条件与客户达成协议，如速度、生产力、产量等等，提醒你的客户，他们才是做决定的主角。
第五页 产品比较假如你是提案取代自己公司的产品，应该将旧的及新的机型做一个比较，让客户了解新机型的功能及优点；假如你是要取代竞争者产品，记得，你还是要比较两种机型的优缺点，除了比较还是只有比较。
第六页建议及价格这一步是最底线，非常重要，千万不要过度乐观！不要给客户多过两种的选择，而且要确认，价格不只是一个数字，它还包括拥有产品的一切成本；分短期及长期，明白展现产品的全面价值。
第七页 售后服务假如你的操作方式是卖出产品之后就不管，便不需要在提案书中包含这一页。这里说的都是服务项目，让你的客户明白他们会受到如何的服务，而售后服务品质则是客户重复购买的主要因素之一。
第八页 顾客见证对销售而言，这是非常有力的工具之一。顾客见证的效果很强，让其他的客户成为你的产品代言人。
第九页 完成装设告知客户下一步会发生什么事，客户有权利知道你为他们送货、装设及训练的时间表为何，这对顺利结案是个非常好的工具。
正面迎战麻烦品质运动的好处之一是，让公司能勇于面对问题。施乐正是不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，其主要目的就在要求不断改进。虽然有5046型影印机的品质瑕疵，我们仍然在1989 年赢得国家品质奖。就我们在所有流程中所出现的问题数目来说，得奖似乎不太可能。为了这个品质奖，施乐设立了一个管理委员会，结果他们找出了超过500 个瑕疵。到目前为止，我们仍然努力尝试改善其中的许多项目。我认为最难以解决的瑕疵是去说服最高管理阶层松手授权，并给予实地操作的部门多一些自由及弹性。
就这部分而言，施乐已做得比许多公司都要好；我的一位老朋友，在几年前离开施乐，去替一名试着建立影印机代销商系统的创业家工作。创业家应该是有创造力，并且是崇尚自由的，但是我的老朋友发现完全不是那么回事，他的新老板控制整个操作权，并且要求每个人都照他的方式做事，所有的限制与控制都比他在施乐的经验要严苛多了。
公司小，并不代表就可以对一些大企业所遭遇的问题免疫。无论公司大小，品质管理的理念及工具往往非常有效率，但你不能只是谈论品质——你必须起而力行！
假如你不能指认或满足客户的需求，就是没有品质。
假如你不能授权，让员工有参与感，那你就不是强调品质。
假若解决问题及持续性的改进不是你最优先重视的事情，你的工作或产品就谈不上有品质。
与品质对话关于品质，我有话要说。它不是完美的，我有两个主要的抱怨要陈诉：
其中之一是品质大师，尤其是戴明博士所不赞成的个人评估。我相信其目的是基于以下的假设：评估会制造压力及不好的感觉，干扰到公司运作的效率。
我完全同意，而这也是为什么我会非常努力地寻找一个比较合理，而不是恐惧性的个人评估模式。我希望我的员工能够看到他们的卓越表现，是根据一项客观的标准，事先征求他们同意的标准衡量。他们自己的优、缺表现应该完全清楚地显示出来；比尔非常擅长写提案书，但是对未来的展望不够好；南茜在顾客满意度方面表现杰出，但需要多打一些拜访电话。若没有个人评估，比尔与南茜如何了解他们在哪方面需要加强、改进？
没有个人自我评估，施乐无法运作，而我也无法发挥身为管理者的功能。
评估的基本目的是指导、顾问咨询，及不断地改进，而不是要打击员工。我们必须帮助他们自我建设，没有如此做的主管，则必须为员工的失败负担责任。
对于品质，我的第二个抱怨是，品质大师认为要建立品质，就必须扩大控制面，我不同意。根据品质理论而言，经理与员工的比例必须重新调整，也就是增加工作者的数量而减少经理的人数。如果公司决定授权给员工，并放弃上层控制的官僚作风，这个调整就算合理，但是我认为，假如一个工作小组过于庞大，主管将很难有效地去做指导及顾问咨询，我觉得不超过1： 10的比例是最适当的。一名经理带领10 个业务人员；1：7 或8 会更好。领导者必须了解他的部属，而且要频繁地与他们联络、沟通，而扩大控制面则破坏了这个目的，假若经理根本很少与部属见面或谈话，公司为什么需要他？
经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。
假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”
多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”
假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。
请给我一个数字！
虽然我想正面结束对品质的赞赏，但是我还有两个负面的说法：第一，品质的各类术语可能有点难懂，甚至可说有点愚蠢。一开始我以为这些品质术语会是另一个像每月特餐的课程，来得快、去得也快。但不要让它误导你，原则是不变的；第二，品质必须依赖统计测量，而这个事实在一开始就让我想逃避，因为我不是数学天才。然而，我愈努力尝试去了解统计数字，便发现所有的结果都变得有理可循。现在，我持续使用统计工具，并发现他们绝对是必要的。当你要搜集统计资料或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料），必须像一名狂热分子，因为那是唯一可靠，可以用来指认客户需求的方法。我想向所有令人赞赏的管理硕士说：统计愈多愈好。对自豪有灵敏直觉的管理硕士候选人，我还有一项忠告：灵敏直觉加上良好的统计会更好。
下一章开始，我会展示一份我们所做的顾客需求调查，我认为它可以证明统计学家所谓的“量化测量”的价值。但是，这章最后我想要确定，读者并没有错过让品质有效用的几个关键。
现在，请你想象一列老式的货运火车（那种燃煤产生动力的蒸汽火车头对我而言已经太古老了，虽然我曾看过照片），它有一个引擎，后面拉着一辆运煤车，然后跟着是一列货车，最后面是一节车务员专用车。就某些方面而言，车务员专用车被安排在最后这一节，就像品质运动之前的美国企业，总将工作人员安排在最后，几乎可说最不被重视；然而，品质运动将这节车务员专用车和火车头直接连在一起，取代了运煤车，员工就变成推动公司引擎的主要动力。
我想说的是：顾客满意度以及员工满意度是铁道的两条铁轨。长久以来，施乐客户的满意度都是列在公司最优先处理的项目中，而员工满意度则是列在后几项。但最后，终于有人明了，这两者必须共同存在，不可独重。
本章最开头我提到：对于品质，我个人的定义是要让客户满意。在70及80 年代，我们就是因为没有做到这点，施乐的营运才会出问题。没让公司员工满意，就绝不可能使客户满意。
有很多经理人会觉得这些话很难听，咽不下这些话。美国有一项传统，那就是有人爱不自量力地帮闲忙。就让他帮吧，我想这大概是由英国传来的。
我们有一句嘲讽性的话说：“假如你够聪明，为什么你会为我工作？”可为这种态度做一个总结。
我重视品质，因为它有效、能使我们成功；因为成功了，所以我对施乐很满意。如果你也希望对你自己现在的工作有同感，就是你开始重视品质，并以它为工具的时候到了！
第十章 齐头并进——调查客户与员工满意度品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。
在阅读上一章时，针对员工与客户满意，你是否已发誓要彻底执行？我再给你一次最后机会，举起你的右手，跟我一起念：“我会创立一套可以辨识客户需求的反应装置。”手还暂且不要放下来：“而且我也会设立一套可以测量及观察员工满意度的反应装置。”誓言结束。
在前一章我曾用铁路为暗喻，提醒我自己，经营企业就像开火车一样，必须注意每一段火车铁道都有两条轨道，我们所有的人也都遵循那样的轨道来经营企业，一条是客户满意度，而另一条就是员工满意度。假若两条轨道中有一条不见了，或严重受损，你将逃不出翻车的结果。
用同样的原理想象，一位经理人的工作，就是要遵循着轨道走，并且扮演修铁路工人的角色，负责顺着铁轨巡视，随时将松开的枕木重新拧紧，让火车能够依循轨道前进。必须有人做这一项工作——经理就像修铁路工人，而且每天都要做，否则，这两条平行的直线将会开始扭曲变形。
我对火车铁轨的认知有限，所以只能猜测，修铁路工人一定会用某件全能的工具，让铁轨永远保持平行。我希望这是个事实，否则“这就‘看’你的了！”将会被赋与一个全新的意义。
但是在商场上，你不可能每天光靠两只眼睛盯着这两条轨道，看它们是否平行。你需要的是一个测量的标准。在施乐，我们用意见调查测量客户及公司员工满意度。事实上，因为需要回收问卷，所以我们每天都会缠着客户要问卷。有一些客户会抱怨这种情况，然而大部分的人都不会在意，甚而将这个满意度调查，当做是施乐为了全力达成百分之百客户满意的承诺。这即是目的之所在——达成百分之百客户满意。假设我们稍微降低一点，95%满意，看起来也像是可以接受，不是吗？假如真是这样，在每一百万名客户中，便有五万名客户对我们的产品或服务不满意；换个方式想一想，这意味着在美国的每一州都有一千个人在批评你的产品！
谢了，我敬谢不敏！全面性的满意，百分之百，才是唯一可以接受的目标；在施乐，经理奖金多寡的关键在客户满意程度；统计人员会调查搜集资料，并用统计程式跑出一个平均分布的覆钟形曲线，就像念大学时遇到统计考试的结果一样；假若克利夫兰客户满意程度的调查结果明显低于标准，我的年终奖金就飞了！相反地，假若地区客户满意度超过标准，奖金则随之上扬。
这进一步证实了我的主张：没有责任及后果去推动，就绝无成功机会。进行客户满意度调查，若只是为了资讯搜集，是既浪费时间又花钱。假若客户打电话进公司要求服务，却没有得到应有的回应，再假设没有人会追究“责任及后果”时，我可能就会满不在乎、耸耸肩地说：“真是不幸啊！
不过那不关我的事，你应该找客户服务部门。”相反地，如果我银行账户内的数字会因此受影响，那么客户的事就绝对是我的事了！
在施乐，每个地区都有一项“合伙人”的制度，将地区分公司的三位最高层经理：业务、服务及行政的“工作命运”连接在一起。只要其中一个人出状况，其他两个也会跟着遭殃，而结果就是：合伙人如果够聪明，就该紧密合作。一位对行政支援及技术服务非常不满意的客户，会将整体客户满意度的分数往下拉，即使他非常满意业务人员对产品方面的知识及了解。
“不关我的事”，是你绝不会由施乐合伙人口中听到的话。全面价值品质运动中一个关键原则就是：客户不只是购买产品而已，他们也在买一次经验：“经验”有时真的很难定义。这听起来或许有些笨拙：“请给我那一条四十号的旗条花纹‘经验’，拉练在旁边，长裤不要折裤脚。”最近，我个人就有一次购买“经验”：我去买一套西装，那位销售人员非常仔细地为我量身，并告诉我三天之后可以来取回衣服。三天后我去取回这套西装，但是我犯了一个很大的错误——没有当场试穿。当我到家试穿时，才发现衣服根本不合身，我打电话到店里，告诉他们我会把西装再带回店里请他们修改；那位销售人员非常不安，立刻安排时间直接到我家里来拿回修改的衣服，并在几小时后就将衣服送回来给我。你猜我会不会再向他买西装？肯定会！
他想要做我的生意，而且卖给我一次非常难得的经验——我得到一套西装、服务，而且受到尊敬。原来我可以开车送西装回去，然后再等几天，才有一套新西装；但是这位业务人员以他的态度及服务，提供了无形的“价值”。
这就是我在上一章所谈到的“全面价值”。有时候，全面价值中的某些部分并非实质有形的，但是对整个价值却有重要的影响。假如购买新影印机附赠的操作手册非常难懂，就减低了产品的全面性价值；假如随机附赠的纸匣非常破旧、办公室和新机器操作示范室非常凌乱，全面价值也会大打折扣。身为一名作者，我非常希望我的读者成为全面性价值的狂热拥护者。想成为一名全面性价值狂热者，刚开始时，你必须要求自己及身边的每一个人，无论做什么事，都必须漂亮完成，力求完美。
铁腕排除众议客户满意调查所测量的，就是全面性价值。我规定每名员工都必须看满意调查报告。调查结果会公布在布告栏，发表时也会透过荧幕简报告知每个人，同时几乎在每一次会议都会提到调查结果。为什么要这样做？因为我的薪水都靠这份报告结果了！不要让自己认为客户满意是艰深难悟的禅机，它只是让我们可以多卖出影印机，增加收入，可以放心地将双脚高高架在桌上的工具。而这就是为什么我们重视它。
最重要的一点是，我要看到公司每一位员工（不只是经理级主管）的奖金都直接与顾客满意有关。我很少在会议中提高音量大声说话，不过在几年前的一次会议中，我却破天荒地对所有小组经理人发火。那次，我的合伙人行政经理汤姆·比尔，正准备发表一份经过细心规划、新的奖金计算公式给全公司员工。这套公式会将客户满意的责任分配到各个经理身上，我希望所有的团队领导人都同意，奖金的一小部分是根据顾客满意度而发放的。我坐在那里，听着汤姆所收到的回应——大家提出一百万个理由，纷纷声称这是个坏主意。
通常，我鼓励反对的声音。事实上，我不只是鼓励，还会煽起对立意见的火，来确认重要的议题已经过全面的探讨！我要听到每一个人的意见，无论好坏。但是在当时的那种情况下，三位克利夫兰合伙人，法兰克·派斯特、汤姆·比尔，及汤姆·海伍德，他们认为奖金计算应和客户满意度有关的观念，却被下一阶的经理人不断挑剔，因为他们不愿意承担责任。
最后，我站起来，走到会议台前。汤姆比我高也比我壮，但我气得手一挥就把投影片全部扫到地上，“到此为止了！”我说：“我们不要再讨论这件事，我们已经决定实行了！”可怜的汤姆还在试着把投影片重新排回原来的顺序，然后继续他理性的发表。“我已经很厌倦听到他们无病呻吟，”我公开表示：“到此为止，就是这样子实施！我们不再讨论这个主题了。”
我并不是在表演，而是真的生气。但是我的发作达到了目的，让会议室里的每一个人了解我有多重视客户满意，那绝不是一时的情绪反应而已。
采取行动假如一名主管对客户满意只是嘴巴说说，那他将会为此后悔。我知道他一定会，因为事实上，我就曾经后悔过。在本书中，我一再强调需要设立一套抱怨处理程序，但是在1990 年，我突然发觉，我们并没有一定的程序来处理客户满意。并不是因为它不重要，而是我将时间都花在改善与顾客的关系上。但这些动作只是事后的补救而已，我们没有一个事前的处理程序。
1990 年，顾客满意度是83%，但到1991 年，情况更糟，每月客户满意度直落到70%。
哪里出问题了？问得好！但不幸的是，我们并没有答案。接下来我即将要告诉各位的道理或许明显易懂，但是当问题出现时，你就必须找出答案，别无其他选择。
或者，你还有一个选择，而这也是大部分人的选择，而只处理问题发生的征兆，而不是解决问题根本。客户不满意不是问题根本，它只是一个征兆；曾经有二到三年，我一直只试着处理征兆，只急着治标，直到我接受了汤姆·海伍德，一位狂热拥护客户满意观念者的观念后，事情才改观。海伍德这个人可真是“客户满意”的信徒，他会一直掐着我和汤姆·比尔的脖子，直到我们两个人同意放下一切事情，全力寻求问题发生的根源为止。
这就是客户满意的第一课：投入时间、辨明问题。之前我曾警告过你，任意认定、假设的结果，现在我再警告你一次：“不要假设将问题归咎于某项产品或某群人身上，就可以解释、解决问题。”要特别注意未经深思就提出的解决之道。因为快刀斩乱麻反而是致祸之道，我知道经理人最痛恨的是要花下数小时，甚至数天的时间，去研究如何根治一个棘手问题。但是请相信我，这是值得的。
我们三个合伙人一起打电话给25 名的大客户，并以不带业务口气的方式询问这些客户，施乐要如何做才能提供更好的服务？结果你知道发生了什么事吗？光这样做，我们的顾客满意指数马上往上跳了几个百分比。没有经过刻意的设计，我们居然就发明了控制良好的客户调查。在我们三个人听完了25 家大客户的意见，并与他们的关系有了很大改善的同时，克利夫兰其他人与其他公司的往来情况还是照旧。客户满意依然没有任何进展。
搜集抱怨，解除抱怒接下来我要说的，将会和自己前面说过的话有冲突，或者看起来像有冲突。要了解发生什么问题，你毋需是个研究火箭的科学家，病因就在客户和公司运作之间有了断层。答案很简单，对不对？只要极力拍客户马屁，每件事都容易解决。
别得意得太快！拍马屁是不会有用的。想要持续地与客户双向沟通，需要一套方法！销售对施乐而言并不是问题，我们的销售情形还不错，但却总是得等到客户有了怨言，我们才知道他们的想法及发生什么问题。当问题还小的时候，我们都听不到，得等到问题大到无法沉默了，抱怨才会爆发出来，我们才会警觉。过去在倾听及与客户联络方面都做得不错，但是我们需要在小问题演变成不可收拾的大悲剧之前，就先将小问题解决。施乐搜集每位客户的抱怨，并将之区分为针对公司、业务小组、服务与业务人员，以及产品设备几大项，每个月月底就来个总结算，没有人可以躲过这些数字。问题是，当抱怨出现时，一切已经太晚了。对呀！也许业务人员有能力可以解决某些事，但是治得了外伤，治不了内伤。根据克利夫兰三位合伙人与25 家重要客户沟通的经验，让我们相信，如果要安抚那些正在发展中的抱怨，施乐必须更加积极地与客户联系。
我们成立“客户满意特攻队”辨识不满意的客户群，并进而发展出一套与他们交涉的策略。接下来，我立刻为此告诉所有销售小组的经理，要亲自到第一线去拜房客户，了解一下他们的看法——而且每一家客户都要亲自去拜访。
其中一位经理辛蒂·方尔（Cindy Fowler），针对客户满意度发展出她自己的问卷，同时要求她的业务人员在结束每次拜访之前，都请客户完成问卷。无论拜访客户的目的为何，在结束之前，他们都会抽出问卷，和客户一起完成问卷作答。这个做法推行之后，辛蒂的小组就亲眼看着他们的客户满意度，由70%迅速上升到95%左右。随后，其他的团队立刻都采用相同的做法。
就像公布营业绩效一样，我也在所有员工都必须参加的月会中，公开各组客户满意度的排名，无论是何组拔得头筹，都会接受公开表扬和感谢。
为了让每个人都锁定这个优先目标，我在全区连着一个月未能达到自己设定的顾客满意度之后，取消自1991 年第一季就设立的销售竞赛。就营业额而言，销售员的成绩斐然；就他们卖出及装设的机器而言，他们绝对已经达到竞赛要求，但是他们并没有得到任何奖品。这个决定，吸引了每个人的注意力。
客户满意度第二课：失败了必须承担后果。假若公司最红的业务人员没达到客户满意的标准，我绝不会安慰说：“没关系，你已经用你额外的业绩弥补了这个缺失。”因为销售只是工作的一部分而已。
汤姆·比尔增加行政部门的人力，以搜集相关的数字资料。而这些额外的统计资料，搜集了“客户满意特攻队”需要的资讯，让他们进行分析及拟定策略。统计分析的结果也透露出一个非常惊人的发现：一向被认为是施乐最强力、最有卖点的那型影印机，竟然是公司最大的弱点。
我们上了新的一课：搜集的资料愈多，你的消息可能就愈正确。
彻底解决一再出现的问题5046 型影印机的阴影直到1991 年仍然存在，但因为有一套新发明的特别软体程式来改善5046 的性能，所以机器的运作还算不错；同时汤姆·海伍德及手下的现场服务经理人也开始采用新的顾客满意的处理程序，使得订单的取消率降低了很多。其实这一切只是基于一个非常简单的概念——比顾客先发现问题的所在，并且解决它。
服务部门也开始一项“提升客户满意系统”活动，以消除客户的抱怨及不便。以前机器发生状况时，我们会派一名技术工人去修理，但是同样的问题，可能必须修两次、三次，甚至四次，直到顾客忍无可忍！但现在，同样的情形发生第二次时，我们的系统自动会指派一名专家前往修理。如果再不能修理好，第三次出动的就是一整个“终结者”维修团队。每进入另一个阶段，我们都会投入更多的人力、专业技术，以及资源。在任何时候，前往处理的负责人，都有权力当场决定，什么是最好并能解决问题的方法，甚至将机器收回，换一台全新影印机代替都可以。
在三个部门的分工合作之下，每个人都经由公司授权，可以当机立断，即刻行动，来满足客户的需求。决策不需要层层往上报，因为我们不能再浪费时间了！
这又是新的一课：客户满意度就由你自己做起，而它也不是烫手山芋般的工作。几年前，当大卫·柯恩斯还是公司最高总裁时，他做了一个决定：
在罗彻斯特，最高管理阶层必须轮流接听客户热线，回答客户问题；没有人能例外，连柯恩斯本人也不能。柯恩斯及其他主管借着这次经验，对真实情况有了很大的了解。更棒的是，每一个人都被要求亲身经历，解决顾客的问题、麻烦。无论轻微或严重的问题，都必须到此就结束！柯恩斯表示：要应付每天发生的抱怨事件就已经够糟的了，如果公司必须由法律诉讼来解决与客户之间的问题，那才是更令人沮丧的情况！
