5.货源分配：采取紧俏商品与滞销产品搭配销售的办法，结合承担销售任务的多少，有计划按
比例地分配紧俏商品及合同的生产。对于预付货款、带款提货的，优先供应货源和安排合同的生产。
6.货源占用：月任务25 万元的科，月末占用额为73 万元，月任务8 万元的科，月末占用额为
22 万元，超过占用部分按1％收取超占用费。为了鼓励早来款，超额来款，对累计完成任务超计划来
款的，按照比例按时间增加货源占用额，即1—2 月份超来款部分增加占用额为1:4，3—4 月份超来款
部分增加占用额为1:3.5，每往下推迟超额来款两个月即减少占用比例0.5，到11—12 月份增加占用
额比例为1:1.5，即到11、12 月份，每超来款1 万元，增加货源占用额为1.5 万元。对累计超额来款
低于规定占用额部分，按0.5％给予奖励。对那些对货源占用较严重者，停供货源及生产合同的安排。
7.严肃价格政策：根据物价政策规定，制定执行厂定价格，并保持价格的相对稳定性，低于部
分由经办人自负，高于部分高于规定标准5％以内的，按照50％提给经办科，超过5％以上的，按20
％提给经办科，作为补充活动费。直接消费单位，出厂价上浮3，5％考核，对个别需经厂长批准价格
下浮的，要先把个人提成除去，不足部分作为厂长批准处理部分。
8.厂内运输车辆结构：为了便于核算，不管吨位大小，统一执行每公里0.60 元计费，渡江费、
过桥费，谁用车谁报销，搭用便车按半价收费，绕道部分按全程收费，凡用本厂车辆搞非本厂产品运
输者，每次罚款500 元。
9.退货费用：退货费用一般均由责任人员承担。确因质量问题，造成损失，由经办人提出书面
报告，厂派质量检察人员检察，由厂方负责办理。如非质量问题，一切费用由责任人自负，因发货超
期（以生产时间不超过规定10 天为准），由厂里自负，但合同签订延期付款的，不算交货延期。
10.提成比例：经编产品按照：一、四季度来款的提成比例为4％，二、三季度为3％；经纬编
布按2％提成：化纤袜按4％提成；运动服按5％提成；针织内衣按3％提成。对在89 年底以前发出的
产品，一季度来款的按3％、二季度按2.5％、三季度来款的按2％提成。科长职务补贴按考核来款计
划计算，按照万分之五计算，累计考核，按完成任务的比例计算，超过计划以上的按万分之十计算，
低于计划80％的不发。上不封顶。各科人员借款，必须由科长代理，其它人员不予借支。
11.产品登记。产品发出，必须交销售会计如实登记，当时不能进行结算的，要将购方的收据交
销售会计进行登记，交给业务人员的收据，要办理收据传递手续，以免发生扯皮现象。产品登记必须
做到及时、准确，发出与登记相符。凡销售会计的责任，出现差额，按1％扣减销售会计的奖金工资。
销售办公室主任及分管厂长进行定期检查和抽查，作为考核销售会计人员工作的主要依据。凡因销售
人员不负责任，不按期登记的（对方未提货的，必须于当日进行登记，业务人员送货的，必须由回来
的次日进行登记）。过期不登，销售会计不再补登，但仍作为货物占用进行考核。凡属于销售人员责
任未登记，该项来款，不顶任务，不提成。来款与登记不相符的，不顶任务不提成。对因不顶任务不
提成的部分，造成的漏登差额，不再追究销售会计的责任。
12.严格执行产成品、仓库管理制度：产品出库（提货），要先办理提货手续，后发货。对送货，
当日不能明确单位的，可凭销售办主任签字后的借据发货。送货回来的次日，必须补办正式提货的手
续，抽回原借据，交销售办主任核销。除此之外，对任何人都不准用借条方式将产品提走，违犯者扣
罚违章提货额的100％，从保管员的工资中扣除。凡发现有偷窃行为的，按照10 倍进行罚款处理，从
提成工资中扣除，对严重失职者，调离工作岗位。
13.销售人员要保证出勤，杜绝不出差也不到办公室上班的现象。各科科长，都要搞好本科的考
勤考核，无故缺勤1 天，扣款20 元，并作为各科分配提成的其中一项考核标准，促进销售工作的开展。
14.加强发票管理：未经厂长批准，不得乱开红发票，违者处以50 元的罚款。对于作废发票，
必须一联不少地附在存根上，方可作废处理，每缺一张，处以50 元的罚款。严禁弄虚作假，收款、来
款、出帐要按照发货的先后顺序结算，不得将后送的货先结算，先送的货不结算。凡颠倒出帐的，不
予提成。
15.销售结算：属于布类，现款交易，不经厂长批准，不准赊销或不结算就发布。现金结算按规
定加代扣税3.5％为考核价格，出具税单。对于乡镇集体商业、个体商业，均由门市部办理。否则，
造成的损失从本科当月提成中扣除。
16.增加分配透明度：各科要将所提成的费用（扣除30％留厂）进行定期地在科内公开，提高分
配透明度，将分配情况报分管厂长一份，不要搞过头分配，要留有余地，以填补因失误造成的经济损
失。
为了鼓励开发新产品，提高产品质量，每个销售员都是我厂的义务信息员，反馈的信息交技术
部门，一旦采纳，将优先供货给提供信息人员，并根据实际效益情况给予一次性奖励。
以上规定自1990 年1 月1 日起执行。
[教学功能及用途]
这是一个关于销售战略决策的案例。华光针织厂已把销售方案制定出来
了。方案合适否？合理否？请作出判断，请补充修正完善，或否定。可供在
讲述了销售一些内容后采用，以加深对销售知识的掌握、理解、提高能力。
[参考思考题]
1.试分析华光针织厂销售方案的水平。
2.方案制订得合适否？有哪些疏漏处？请予补正。
3.方案中有哪些过火处？又有哪些处未到火候？
4.对销售人员实行如此高的提成比例，合适否？会对工厂产生哪些影
响？有哪些什么激励作用及不良影响。
（王克编写）
39.华北第三印染厂
华北第三印染厂是全国五个规模最大的印染厂之一，始建于1955 年，属
国家大型二类企业，经济效益在全国印染行业一直名列前茅，1989 年被评为
国家二级企业。
一、工厂概况
（一）人员构成。
全厂现有职工4100 人，其中一线岗位制工人1700 人。有高级工程技术
人员26 人、中级工程技术人员150 人、初级工程技术人员220 人。全厂具有
大专以上文化程度者占13％。厂级领导班子12 人中83％具有大专以上文化
程度。全厂共有党员790 人，团员900 人。
（二）生产情况。
该厂主要生产纯绵、涤棉、中长织物等各种漂白、染色和印花产品。年
印染布能力1.2 亿米，每年约有新产品50 种，新花型900 余种，配色3000
余种，多项产品获国家级、部级、省市级优质产品奖。
（三）设备情况。
该厂现有各种印染专用设备140 余台。其中60％为进口设备，大部分是
近几年从西德、日本、意大利、荷兰等国引进的。全厂还拥有80 多台IBM—
PC 系列微型计算机并已联网。全厂共有大小车辆80 余部。
（四）资产情况。
全厂共有固定资产原值1.3 亿元，净值7000 万元。占地面积15 万平米，
建筑面积13 万米。年产值2.8 亿元。年劳动生产率70000 元/人。
二、外部经营环境
几年来，随着商品经济的不断发展，企业的外部经营环境发生了巨大变
化。过去，供应者是国家，顾客也是国家，因而也不存在竞争者，现在却完
全不是这种情况了。
（一）供应者。
印染厂的主要原料是坯布。近几年，国家从宏观经济考虑，为了鼓励农
民多种棉花，几次大幅度提高了棉花的收购价格，因而，坯布价格一涨再涨，
涤棉坯布平均上涨31.4％，纯棉坯布平均上涨42.9％，仅此一项，1990 年
全厂就要吸收消化涨价因素2500 万元。印染厂的另一主要原料染化料的上涨
价幅度平均为70％左右。
另外，印染厂还是能源的使用大户，该厂每年大约要用电2.1 万度，煤
4.5 万吨，煤气950 万立方，重油1.83 吨，水400 万立方米，而这些原料的
上涨幅度分别呈两位数、三位数甚至四位数增加，具体为：电130％，煤123
％，煤气47％，原油37％，水3125％，上述这些原料的涨价都是没有讨价
还价的余地的。
（二）顾客。
印染厂生产的是生活资料，是直接面对消费者的。十几年前，买布是要
凭布票的，那是绝对的卖方市场，印染厂只需生产兰、灰、绿几种简单颜色
就可以满足顾客的需要了。但现在的情况与十几年前正好相反，是绝对的买
方市场。厂方想尽一切办法设计出许多好的花型和品种也难以满足那些挑剔
的顾客。
（三）竞争者。
该厂除了要与其规模相当的国营企业竞争外，还要在不平等的基础上与
乡镇企业和三资企业竞争。乡镇企业没有诸如“企业办社会”的包袱，却有
着比较灵活的销售手段。再加上一些地区的地方保护主义，使之可以得到廉
价的原料，在“棉花大战”中总是胜利者。合资企业可以得到两年免税，三
年减税的优惠政策。在正常情况下，大中型国营企业的所得税税率固定为55
％，而乡镇企业和小集体企业是八级超额累进制计算所得税。大中型国营企
业能源交通建设基金为15％，而乡镇企业仅为7％。大中型国营企业的外部
经营环境既不如“老乡”，也不如“老外”。
三 、资金循环情况
由于原材料价格上涨，挤占了该厂的一部分流动资金，使其在循环中沉
淀，加上市场疲软，产成品库存上升使该厂库存增加 1500 万元，且正以每
月10％的比例上升，再加上三角债困扰，客户共欠该厂800 万元，使流动资
金更趋紧张，在这种情况下，如要继续维持原生产规模就要贷款，但该厂已
有5000 万元的贷款，再贷一方面银行不情愿，另一方面，企业还贷能力有限，
以7.2％年息计算，则要每年付息360 万元。若不贷，就要减少产值，压缩
生产。但由于该厂规模较大，固定费用成本较高，减产后摊入单位产品的费
用就要加大，可能会出现亏损。还有一种办法，就是大幅度减价抛销，这样，
能收回货币，但抛得越多，账面亏损越多，企业完不成经济指标，对上对下
都不好交待。因此，企业陷于十分困难之中。实现利润情况几年来分别为1987
年2100 万元，1988 年1500 万元，1989 年800 万元，1990 年200 万元。
四、战略措施
在这种复杂多变的环境下，该厂十分重视经济战略的制定和实施，归纳
起来有以下几个方面。
（一）市场战略。
该厂采取的是以出口为主的市场战略。通过对国内环境的分析，他们看
到，近年来由于农村经济体制改革的成功，全国棉花产量逐年上升，从70
年代末到现在，全国纺织品数量大约增加了一倍，而我国人口的增长率仅为
千分之几，所以明显地出现了纺织市场的供大于求。据统计，全国纺织品积
压库存足以维持市场供应六个月。
再分析国际环境。目前世界经济正在发生一系列急剧的结构变革，发达
国家由于劳工费用急剧上涨使得这个古老的劳动力密集型产业日趋衰落，而
我国具有丰富而廉价的劳动力和原材料，这是国外同类企业无法得到的。
另外，国家还制定了对出口企业的一系列优惠政策，如每出口一美元，
奖励企业0.05 元人民币，出口企业每年可以多发一个月的外贸奖等。同时，
考虑到纺织产品也有一定的季节性，当季节不同时，有些产品就会滞销，而
地球上任一时间都有或处于夏季或处于冬季的国家，在国际市场上，该厂生
产的薄织物和厚织物一年四季都可出售，所以该厂决定，以主要精力设法把
产品打进国际市场中去。
在这种战略方针指导下，该厂采取各种措施不惜暂时没有利润和丢掉大
批国内市场为代价，尽全力扩大出口，使出口比例由1985 年的18％上升到
1989 年的72％。同时，该厂与上级纺织局制定的“两保一挂”承包指标中，
在核算工资总额挂钩因素数值时，扩大与外贸收购值的挂钩比重，外贸收购
值指标占80％，与之对应，与上缴利润挂钩则为工资总额的20％，使该厂在
近几年利润下降的情况下，工资总额还能随外贸收购值的增加而增加，具体
数字为1986 年1415 元/人，1987 年1712 元/人，1988 年2346 元/人，1989
年2781 元/人，1990 年2998 元/人。
但是，由于原料价格上涨，职工工资水平提高，使产品成本急剧上升，
换汇成本提高，再加上泰国、巴基斯坦等国家纺织品出口的增加，使该厂出
口产品在价格上遇到很大困难。虽然外汇汇率几次提高，但对此只起到一定
的缓解作用。
1990 年底国家又进行了外贸体制的改革，各地进出口公司都要实行自负
盈亏，国家原来的许多补贴都取消了，由于该地区不是产棉区，因而纺织厂
实行高来高走的政策，使坯布价格很高。有的品种坯布价格几乎与外地产棉
区的印染布成品价格相同，因此，该地区外贸公司只能以低于印染厂成本价
格的价格收购该厂产品，原因是现国家已不给外贸公司补贴，如按印染厂的
出厂价格收购它也要亏损。过去，该地区政府给予其所属的外贸公司规定在
该地区必须完成一定的收购额，现在已没有这种限制，所以，它可以到外地
去收购。
在这种情况下，有人对当时的市场战略决策提出了疑问，认为虽然扩大
了出口，但把国内的大批老客户都丢掉了，现在出口遇到了这样大的困难，
又该采用什么样的市场战略呢？
（二）产品战略。
该厂产品战略上采用的是新产品开发战略，也就是创新型市场战略，以
开发新品种，特别是开发高新产品为主。因为从消费者角度分析，现在已经
很少看到有人再穿“文革”时清一色的衣服了，几乎找不到两个人穿着完全
一样的服饰，服装正逐步向时装化发展，家里的缝纫机恐怕早就无人问津了。
据统计，北京、上海等大城市人们穿衣的成衣率已达到70％以上，虽然纺织
品市场疲软，但真正受到顾客喜爱的功能新颖色彩艳丽的新品种却是供不应
求。而大量生产的传统产品的利润越来越薄。这就使人们把开发新产品的注
意力放在一个十分重要的战略位置上。
具体来说，根据使用范围的不同，该厂开发生产了可以用于工业上的抗
静电布、阻燃布、防水布、用于时装的人造棉印花、高织纯棉府绸、水洗布、
纺丝绸以及高密防雨绒、塔夫绸、涂层产品、烤花纯棉产品等，这些产品虽
然生产数量不多，却带来了丰厚的利润，新产品的利润率一般可达到30—50
％，甚至有时超过100％，而老产品的利润率仅为2％左右。
但是，在新产品开发中，也存在一定问题，比如：该厂花费很长时间，
耗用许多人力，物力，搞出的新产品、新花型，一旦好销，不久就会在市场
上出现同样款式的花型的产品，因为这些产品，特别是新花型，从商店买回
一块布当样子，就可以仿造，该厂也曾试图对新产品申报专利，但因这些纺
织品寿命周期太短，而申报专利手续较麻烦，可能等专利手续办好，该产品
已不畅销，到衰退期了。再加上纺织品花型十分复杂，略加改动后在内行人
比如专利审查人员看来已不是一个花型，而在外行人也就是广大顾客看来是
没有变化的。他们也曾想把该厂生产的布边印上特殊标记，但又不易引起人
们的注意，看来这是一个不好解决的问题。
（三）技术战略。
在实施各种经营战略的过程中，该厂把科学技术一直放在一个比较重要
的位置上。该厂属大型国营企业，具有比较雄厚的人力、物力、财力，因而
有条件依靠自己的技术力量开发高科技产品，这是乡镇企业、小集体企业所
不具备的。
比如，他们利用该厂特有的卫星地面接收系统，形成的“专供市场”就
是一个成功的例证。该厂拥有一套卫星地面接收装置，通过它，每星期可以
看到当今世界最流行的花型、图案及面料。他们利用这一优势，把这些图形
放大成70 公分左右的、非常清晰的彩色照片，然后，供服装厂选择，再根据
服装厂的特殊要求对面料花色等加以改进。这种情况下设计的面料一般是比
较畅销的，利润也比较高，这时，可能许多小印染厂也要纷纷效仿这种产品，
但由于该产品中注入了许多新工艺，新染料，使用了许多高新技术，别人是
不易学到的。这时，也可能会有许多的服装厂来购买此产品，但该厂为了保
护与之合作的服装厂的利益，将此产品只“专供”给这一服装厂，以防别的
厂家得到这种原料加工出产品后到市场倾销。这实质上也保证了印染厂的利
益。但有人认为，这样做损害了消费者利益。
以上是该厂在经营上采用的一些战略措施。但这些措施并不是法宝，它
们是要随着外部环境的改变而变化的。现在这样做是对的，也许几年后就会
变成谬误。正如该厂厂长——一位著名企业家所说的：市场唯一不变的规律
就是天天在变。
[教学功能及用途]
本案例是一个关于经营战略的案例。读这个案例，可以看到华北第三印
染厂在外界环境很不利的情况下，原料涨价、市场疲软、库存上升、资金紧
张，提出了市场战略、产品战略、技术战略等来努力改善企业经营。分析这
个案例，可启发读者如何适应这种环境，利用这种环境，在激烈的竞争环境
中去寻找企业转向兴旺的契机。
[参考思考题]
1.你认为该企业在经营战略上所采取的措施哪些是成功的？哪些是失败
的？
2.你认为该企业应进一步采用什么样的经营战略？
（吴立编写）
4O.贝卡特钢丝公司
1979 年夏，非立浦·史密斯博士接受了比利时贝卡特公司的聘请，就任
该公司在美国的子公司“贝卡特钢丝公司”的总裁兼总经理。史密斯完全知
道，这并不是一件轻松的美差：一方面，若不是这公司已经山穷水尽，濒于
倒闭，这些比利时人是决不会破例屈尊，用高薪去聘请一个美国佬出来收拾
残局的；另一方面，这些身为老板的比利时人，也不会真正放心，完全放手
地让他这位美国佬尽展其才，调遣自如，他会在一种怀疑猜忌、处处掣肘的
环境中披荆斩棘地前进。因此，能否如大家所期望的那样，拯这所垂危的企
业于沉疴，史密斯并无十分把握，可以说是有几分风险的。但他还是欣然受
命，乐此不疲，因为正如他自己常说的：他就是喜欢挑战性的工作，愿意体
验战胜艰险时的喜悦和发挥出自己才智时的快感。他觉得自己并不是一个孤
注一掷的赌徒，而是一个企业家，一个有创业开拓精神的企业家，这种人是
不会安心于四平八稳的生活的。
贝卡特公司是一家历史悠久的欧洲线材制造商，1880 年就已成立，至今
还是由创建者，比利时弗莱芒的贝卡特家族所独家控制。这家“百年老店”
经过多年惨淡经营，业务不但早已跨出比利时国界，而且也已越过欧洲边界，
通过它独资拥有的或与本地企业合资兴办的子公司，把势力扩展到北美与远
东。但它始终严守独家控制的祖训，不容他姓（当然更别说他国人了）染指。
它现在的董事会是由老贝卡特的五房子孙分别掌握，每房各推荐二人为本房
利益的代表，组成董事会，虽然也有几位族外人士取得受聘为董事的殊荣，
却都是对本家族唯命是从、“忠诚可靠”的仆人，这只是点缀而已，岂容大
权真正旁落。
贝卡特公司的领导人，本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国及
西班牙、拉美和日本的分厂所制造的产品的传统出口市场。它在芝加哥拥有
一个大型货栈，以它为集散基地，将运来的产品销往各北美市场。但到了60
年代中期，它开始决定谨慎地在美国投资建厂，建立了贝卡特钢丝公司这一
家完全由它控制的子公司，开始试行就地生产了。它先后在乔治亚州的罗马
建立起了一家钢丝厂，在阿肯色州的范布伦建了一个筐具厂。这子公司及三
家分厂的领导都由母公司派出本国人来充任，牢牢抓住缰绳，并且只把他们
的产品视作本国出口来的产品的补充。
范布伦的这所农用线材厂是设备较先进的。它的厂长、总工程师、总会
计师，全是由母公司直接任命和派遣来坐镇的比利时人，中、基层干部和工
人则是本地聘雇的美国人。为了给建设此厂筹措资金，子公司曾发行过债券，
这些债券当然全部由贝卡特家族掌握。
筹建此厂时，公司领导对它颇具厚望。因为他们在1970—1971 年间曾进
行过一次调研，预计美国农用线材，尤其是作围栏用的带刺钢丝——刺丝的
需求会不断扩大，大大有利可图，所以不惜重资，买了颇先进的设备，准备
以范布伦厂为基地，大量生产，源源供应邻近市场的急需。
但正当此厂建成投产时，市场的情况却并不如预想的那样美妙，由一直
上升而突然变为急转直下，且有一泻干里之势。请看下面数据：1969 年16
万吨，1970 年17.5 万吨，1971 年18.2 万吨，1972 年18.5 万吨，1973 年
17 万吨，1974 年14.5 万吨，1975 年13 万吨。据内行人的分析，首先在于
原来那项调研的分析不深入，没有看到当时美国刺线行情看好，需求潜力甚
大，是因为越南战争军事需要的影响，真正的基本市场——非军用的农、牧
业市场的容量并不如预计那么大、那么乐观；等到越战渐停，军事订货骤减，
假象便消失了。其次，则是竞争的强烈也远超过预计，象阿姆科钢铁公司、
西北钢铁线材公司、美国钢铁公司等这些对手，都是树大根深的老地头蛇，
一家业主远在欧洲的新公司竞想挤占一席之地，若不是身怀绝技，又谈何容
易呢？再次，这子公司虽是贝卡特独家占有，但它并不视为嫡系，总觉得只
能算“庶出”，“肥肉”不能让它享用，把美国东海洋各州、西部加州及加
拿大都划为禁区，仅供本国出口产品占据，而只把美国中部地区这块“骨头”
留给子公司去啃。这就进一步缩小了可资利用的地盘，增加了销售的困难。
但最主要的一点是：子公司的经营全由母公司遥控，一切战略与政策等重大
决策都取决于有大洋之隔的比利时总部。人们议论说，当年老贝卡特创下这
大家业，证明确是一位能人。但“君子之泽，五世而斩”，他的子孙的智能
与魄力，似乎已远不及其父其祖，有时优柔寡断，朝令夕改；有时又偏听偏
信，刚愎自用。就拿这范布伦厂厂长的任命来说，建厂才几年，已走马灯似
地换了三位了。这厂本来请了麻省理工学院的专家，为它编制了二个模型、
分别用来分析它的市场与产品组合。但不知出于什么原因，这两个模型并未
拿到范布伦来供战略分析用，却把它们束之高阁，封存在麻省研究所档案柜
里。
范布伦厂开工投产时，董事会的贝卡特家族要员们曾纷纷莅临，致辞剪
彩，热闹非凡；曾几何时，工厂已气息奄奄了；两年来每年亏损达200—300
万美元之巨，把子公司的钢丝筐具营业及母公司出口和货栈经营所得都赔了
进去，而且似乎是个无底洞；这使母公司对此欲罢不能，进退维谷。
究其原因，当然首先是上了那个估计错误的市场调研的当；但是主持此
调研的市场计划总负责人，却是比利时派来的亲信，所以不但未受重责，反
而调回本国，另有重用。但是作为他的助手的一名本地副厂长，却撤职罢官，
逐出厂门，当了替罪羊。不过这一措施虽可消气解恨，也许还能换回一点面
子，却不能解决实际问题。比利时总部虽极不愿意，而又不能不承认已无大
将可调遣，这才只好去请一位“老美”史密斯了。
严格说来，史密斯并非地道的美国人。他出生于澳大利亚，在那儿修毕
大学冶金学学士学位，才到美国深造，后来就定居美国，入了美籍。他在冶
金技术方面本有不少成就，后来又从事管理，在各种职能领域中都历炼一番
后，开始崭露头角。尤其是1967 年年末，当时他正好41 岁时，被选为匹茨
堡的以冶炼特种钢材知名的中型钢铁企业——柯波威尔德公司的总裁兼总经
理时，他的才干受到了严峻的考验而显现出来，在短短几年内为这家面临破
产的企业重振声威，赢得了具有起死回生之术本领的美誉。
贝卡特董事会别无选择，只好去请史密斯来救活它的子公司，虽然内心
对他是否真能妙手回春仍将信将疑，是准备走着瞧的。史密斯开出了价码—
—“疑人不用”，既然要我干，就得授以全权。贝卡特董事会万般无奈，只
好允诺，对子公司执行“不干涉”政策，只要它确能扭亏为盈。
史密斯拿到了上方宝剑，马上着手研究范布伦厂的问题。他物色了一位
他所熟悉的市场专家来做他的搭裆，任命他作子公司副总裁，分管线材与农
用产品的生产与经营。他立即把保存在麻省理工学院的模型取回到范布伦
厂，输入计算机，对各种产品组合进行盈亏预测。他召开了一系列战略研究
会，与骨干和专家们分析、研究，想首先找出市场中哪儿才是最适合自己发
展的独特地盘。农业市场的各方面都分析到了——家禽业、养猪业、养羊业、
养牛业、谷物及青贮饲料业等对围栏的需要等。他想一旦摸清市场底细，明
确了主攻方向，便可制定相应的市场计划了。
贝卡特母公司当然是决不会完全放手的。首先，它仍坚持美国东、西岸
市场是母公司传统“禁脔”的规定，决不容子公司生“非分”之想。其次，
它指示要范布伦厂生产一种相当于15 号钢丝的刺线，这是它的一种独特产
品；而且坚持这种产品要使用原有的“高柯”，这是一个西班牙词汇。这种
产品在美国东西海岸已有一定市场，在拉丁美洲就更容易为用户接受；但在
美国中部，这个名称却显得陌生而刺耳。此外，这里的围栏，传统使用的是
12 号标准钢丝，它当然显得比“高柯”刺线粗而结实经用。难怪范布伦厂刚
推出这一产品时，那些竞争对手都对它嗤之以鼻，不无讽刺地给他起了个绰
号，叫它“马驹丝”，暗示它的强度只能圈得住小马驹罢了。其实仅凭外貌
就轻率地下断语，往往是片面的错误的，“高柯’刺线自有其不可忽视的长
处：一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱
上；三是最要紧的一点，它的实际强度，至少不低于12 号标准钢丝，反而略
胜一筹。问题就在怎么才能让用户知道并相信这一点，而史密斯觉得，这是
可以办到的。
市场分析结果表明，范布伦厂的农用产品组合中，看来只有两种产品盈
利潜力较大，其中就包括“高柯”刺线（见附表l）。史密斯觉得自己接任
贝卡特钢丝公司总裁，必须以果敢行动，迅速实现扭亏为盈，来取得比利时
总裁信任，鼓舞职工士气，提高干部信心。在这方面，“高柯”是可以利用
的一把利器。所以必须坚决调整产品组合，多产盈利产品，并扩大销售额，
大幅度越过保本销售量。
附表1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务吸引力分析
产品项目
平均售价
(美元/100 磅)
增值率(%)
平均税前盈
利率(%)
标准刺线
高柯刺线
野外围栏钢丝
高强度野外钢丝
打包用钢丝
30
43
30
46
25
33
40
29
50
24
10
12
2
20
15
在做外部市场分析的同时，也对本厂各产品系列的盈利率作了内部分
析，并把分析所得数据输入本厂盈利率模型中去。结果表明，本厂产品可能
取得高达70％的市场份额；可惜，在市场潜力最大的地区，份额甚低（见附
表2）。
附表2 高柯刺线在各销售区的销售分布
地区 本期内预计总
销售量($1000)
占市场总额
百分比（ 90%）
东南地区
西南地区
20
34
70
10
中部地区
东北地区
西部地区
37
9
14
10
13
4
总计 114 20
同时还发现，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，因为
农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分
重要。史密斯知道，要想打响他上任后翻身仗的头一炮，必须在1979 年当年
第四季度就抢先进行新的市场计划，否则就会贻误战机，一拖就是一年。
于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心也就下
定了。这就是，根据“集中兵力于有限目标”的原则，于1979 年冬选择以“高
柯”刺线这种毛刺很高的产品为突破口，以中部大平原农、牧地区的那些购
买潜力很大的各州为主攻方向，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩耳之势，
战胜其他对手，在本地区夺占尽可能多的市场份额，尽量扩大销售额，实现
公司经济状况迅速改观的战略目标。
下一步是马上拟定代号为“‘高柯’闪击战役”的具体行动计划，贯彻
战略构想。这个计划的核心是：要把推销这种新牌号刺线的努力，直接指向
最终用户，即那些最终购买与使用这种刺线的农、牧民，而推销的时机则选
在他们正在做选购决策的当口。
在具体制定推销的战术细节时，先把这些推销对象——农、牧民们的特
点分析一下，发现了下列要点：
（1）老乡们是很讲实惠的，他们要的是货真价实的优质产品，但目前高
柯刺线在他们眼中还算不上什么优质品。
（2）老乡们又是比较保守的，不大愿意有什么改变，除非老办法真出了
问题而新玩意又确实有潜在的巨大好处。
（3）买刺线不是什么预作妥善安排的“计划性采购”，而是有所感触，
灵机一动式的购买行为。
（4）老乡们是可能对刺线建立“牌子（商标）意识”的。
但是，范布伦厂并不能把高柯刺线从工厂直接卖到最终用户手里，它必
须依靠和利用各地现成的、完备的、散布在穷乡僻壤的销售渠道和网络，而
且只能通过“工厂——批发商——零售店——农、牧民”这样既定的层次系
统销售。可惜的是，无论零售商还是批发商，对经营和推销新产品，特别象
围栏材料这类普通商品并没有多大的积极性和感到有多少推动力的。所以，
对农、牧民的推销，必须顺带地激发这两个层次的积极性。
经研究，决定采取下列四种宣传与推销手段：
（1）推销人员下乡巡回，直接与农、牧民个人接触；
（2）邮寄宣传品；
（3）在报纸及农、牧专业普及性期刊上登广告；
（4）通过无线电台的广播做广告（当时农村电视还不太普及）。
当然，史密斯觉得这四种手段不应孤立地、分别使用，而应互相配合，
协同作战，并且要有一个重点，那就是广播。
为了制定出最有效的广播宣传战计划，他们对农、牧民收听广播的习惯
与爱好作了细致的研究：他们平常收听什么电台？哪些节目？什么时间听？
一般听多长？⋯⋯结果发现，老乡们一般是早上5 点到5 点半收听当日新闻
和气象预报，中年11 点则收听市场行情介绍，了解粮食，肉禽、禽、蛋等收
购价格和农机、化肥等售价。
通过这番侦察，心中有了底，就可制定正确的作战方案，以最小代价取
得最大成果了。他们决定向电台购买上述二段节目的片刻间隙时间，而时间
的长短，应以确保听众的注意力能被吸引，并听清了广告中关键信息，但不
致长得使他们听得不耐烦而拧到另一个电台为度。
受到万宝路牌香烟创造出一个牛仔式人物作为此牌子香烟代表形象而收
到的奇效的启发，他们创造了一位叫“丹尼·斯特朗”的牧民型角色，他会
在马上边弹着吉他，边用浓厚的农村口音，唱几段当地妇孺皆知的民歌，但
中间几段歌词已被移花接木，暗渡陈仓，换上了宣传高柯刺线优点的内容。
史密斯心中暗暗得意：凭他的经验与直觉，这个节目准能受欢迎，“高
柯”的名字在这一带很快就能无人不晓，连孩子也会学着牛仔丹尼的滑稽腔
调，哼唱“高柯刺线实在好”的小调了。可是这套办法跟贝卡特传统的绅士
风度十足的“正派”作风太格格不入了。担任子公司市场销售处处长的比利
时干部说：“什么？去为刺线做广告？简直想入非非！”于是，他不出席有
关的重要决策公议，并拒绝代表公司去与电台广告科签署购买节目时间的合
同，虽然这本是他的职责。史密斯听说后笑一笑，说：“要改变一个人几十
年养成的观点，是需要时间和事实的。”他就以总裁的身份自己去签了约。
广播节目果然收到了预期效果，史密斯开始考虑如何才能使这节目不仅
刺激了最终用户的购买欲望，而且还能同时激发起各零售商店进货与推销的
积极性，使节目一箭双雕。他们研究制定了一项决策（见附表3），要旨是：
哪家零售店一次购进高柯刺线越多，那节目中就腾出越多时间专门给这家商
店做宣传。零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。最绝的一招是，
进货量达到一定标准，公司就派一位专职推销员去该店工作一天，带去一台
