专门设计的小巧玲瑰的便携式线材抗拉强度测验仪，现身说法，用过硬的当
面实验，证实高柯虽貌似纤弱而实际强度一点不低于标准12 号钢丝（见附表
3）。这种办法使贝卡特的推销员们面对面直接接触农、牧民，消除他们的疑
虑。不怕不识货，就怕货比货。这使强大的对手阿姆科钢丝公司火冒三丈，
扬言要到法庭控告贝卡特“诽谤罪”。史密斯稳坐钓鱼台，因为他知道这只
不过是恫吓罢了。另一些主要对手对贝卡特这一手则颇感不屑，认为这属雕
虫小技，成不了气候。但当他们真为它的成果感到威胁时，已悔之晚矣。
附表3 对零售商购进高柯刺线的奖励政策
最低进货量奖励办法
1 盘“高柯”
刺线（ 48 卷）
在电台广告中给出丹尼所唱小调中两小段歌词，专门宣
传此店。或十段歌词，既宣传此店，也推销“高柯”。
或发给$15.00 合作奖金。
5 盘“高柯”
刺线（ 240 卷）
四小段歌词专门宣传此店。或15 段歌词，但非专用，
或发给$25.00 合作奖金。
10 盘“高柯”刺线（ 480 卷）
另加可装满卡车的其它货物
派推销员到店中做一天强度演示。$100.00 合作奖金及
10 段专用歌词（或30 段非专用歌词）。
剩下两个最后的战术性决策，就是广告战在地理上的布局与时机，以及
如何使用公司有限的推销员队伍了。原来的推销力量是较薄弱了一些，但主
要弱点在于分散使用，每一地区都派一名推销员去终年长驻，淡季时无事可
做，旺季时又照应不过来。由于美国幅员较广，春天由南到北渐渐到来，南
方已柳绿花红，北端仍冰天雪地。史密斯决定把全体推销员于元月初前都集
中调到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部南端各州，成立一个半永久性
推销小分队，自从元月2 日起在已春意盎然的南方诸州“全线出击”，并随
着季节北转尾随而进，一直到达北端加拿大国境线为止。
初战告捷令人鼓舞，南方诸州经两周强化推销，成交的订货批次增加了
约30％。史密斯充满自信，认为这一战役已稳操胜券，而且为今后一段相当
长的时期中的持续扩展，奠定了坚实的基础。他决定整个战役结束后，要把
参与此役的人员全部召来，做一次总结，并研究如何巩固与扩大成果，决定
明年该如何改进，以及这个经验能否搬用到其他产品的销售工作中去。他暗
暗告诫自己：“千万别沾沾自喜。作为一个高级管理人员，应当有雄心壮志，
能高瞻远瞩。下一个战役应向哪儿进击？怎样组织？这是应当马上考虑的事
了。”
[教学功能及用途]
这是一个较综合的案例，可在市场学、市场战略讲授过程中组织讨论。
这个案例既有评价性案例的特点，又兼有问题型案例的性质。较全面地概括
了一种市场经营战略的酝酿、构思、制定、贯彻与总结评价的过程；介绍了
一次典型的市场经营实践。在这次成功的战役之后，如何扩大战果，是非常
值得深思的。
[参考思考题]
1.从此案例所介绍的实践来看，你认为什么叫市场经营战略？在拟定这
一战略时，要考虑些什么？做些什么？
2.从纸面上的战略计划到具体的贯彻执行中间有些什么环节？此例中可
获得何种具体教益？
3.史密斯有何高明之处？尽管此役大胜，但作为一旁观者，你认为他考
虑问题有什么不全面之处？
4.通过这个具体案例，你能提炼出几条指导市场经营管理的一般原则
吗？这里的成功经验哪些可以推而广之？
（本案例选自《管理案例学》一书，选用者王克）
八 关于生产管理
41.原材料库存量
谢维把双手一摊，对张国记做了个无可奈何的姿式，说：“好了，老弟，
我把所有该交代的情况，还有我的忠告，全都已经告诉你了，我再没啥好说
的了。我已经心灰意懒，现在就瞧你的了。祝你好运！”他握着张国记的手，
把张国记送到自己的办公室门口。
刚才那场长达二个半小时的谈话，就是黄河化工制造厂供应科刚卸任的
谢科长，跟新任科长的交接工作过程。张科长一边往自己的办公室去，一边
咀嚼着谢科长刚赠他的那些忠告，没想到供应科居然那么不好搞，但是，他
决心要试试自己的身手，不管困难会有多大，因为毕竟他是经竟选中标的科
长。
黄河化工制造厂供应科在1990 年库存量达2000 多万元，这对于只有
2000 多人、产值也只有4 千多万的厂家来说，死钱也算不少了；它的资金周
转率一年也仅一次，1991 年厂长换届后，新任厂长采取新措施，决定招标供
应科科长，张国记提出以保证生产、降低库存量700 万元、资金周转率提高
50％为努力目标而中标。
张科长进供应科后，不是大张旗鼓地宣传他的施政纲领，而是深入到供
应科各基层单位：钢材库、工具库、服务组、计划组、采购组等单位了解情
况，经过一个多月的蹲点，他掌握到如下情况：
（1）主管供应科的臧厂长的指导思想是：有用的就留下来贮藏入库。如
1989 年全厂100 多吨边角余料，当年可以以2400 元/吨出售，但臧厂长问供
应科边角余料有用没用，供应科说只有小部分有用，结果全部留下，今年要
以1300 元/吨出售时，无人问津，至今仍存放在库中。
（2）对工件所需材料、工艺和生产各个环节累加加工余量过大。如每年
生产科定货后，要400mm 厚的法兰盘钢材，工艺科为了保证质量，要增加到
460mm，而供应科为了保证生产采购560mm 的钢材。
（3）200 多吨价值200 多万元的板材长期被压在库中，供应科有人提议
卖掉，遭人说闲话，“你与买主有什么关系”等等，以后谁也不再提及此事。
（4）部分车间加工下的边角余料退回库房，帐面有钱，而实际价值寥寥
无几。
（5）各采购小组重复采购时有发生。
（6）现在各产品车间催起材料，往往是订货早的不急，订货迟的着急。
为什么？因为用户对老产品不热心，产品车间都急于上新产品和自揽活（后
者可抽相当的留成）。铆焊车间今年要15 辆特殊槽车所用钢材，他们要供应
科在第一季度提供6 辆槽车的材料，但至今这些产品的材料预算还没有下
来。
（7）各采购组、库存组、服务组对各自的工作热情不高，只是应付，无
人想出外采购，因此，对“杂而散，散而少，跑断腿，无成效”的材料，采
购小组采取一次采购足量的办法采购。如，一种特种不锈钢，年需求量为4
吨，而采购员遇到货后买了15 吨，但次年厂里需求量降为仅2 吨。其余就积
压下来了。据说，这是由厂领导意见而发生的，这位领导经常举的例子是，
如果一辆槽车，就差一根管，跑很多地方也采不来，这必定要误了生产大事，
对于这类问题，你说怎么办？！
张科长思索着这些问题，想召开全科的“诸葛亮”讨论会，以解决问题。
[教学功能及用途]
本案例虽不算长，却反映出材料管理中涉及的诸多问题，属于诊断与处
方型案例，它反映出我国企业的一些现实做法，可供在学习生产管理内容时
分析或讨论。
[参考思考题]
1.你对供应科的主导思想有何看法？对长期大量库存积压无边角余料问
题有什么解决办法？
2.你认为生产科、工艺科和供应科三者在材料问题上应如何协调才使效
益最佳？工人工作积极性不高的原因是什么？
3.你认为材料积压的主要原因是什么？张科长如何才能完成投标目标？
如果你是张科长，你如何对供应科的材料供应进行管理？
（张明平编写）
42. 909 塔不能倒
中国石化报消息，江南石化公司南山化工厂的裂解装置因脱丙烷909 塔
被自聚物堵塞，于8 月13 日停车抢修，这不仅影响着本厂完成12 亿利税的
奋斗目标，同时影响着上海居民的液化气供应和上海市利税目标的实现。
江南南山化工厂的厂长马国强看着报道，咬咬牙就大步跨出门外，叫着
厂办主任：“赶快通知设备处、裂解车间、检修车间、仪表车间的正职8：
30 在会议室开会。对了，你亲自到公司把姜总工程师接来。”
会上，马厂长提议由参加会议的人员组成抢修小组，自任组长。任务是：
小组成员每天在裂解车间开碰头会，明确责任，尽快搞清停车原因，尽快抢
修，尽快开车。他说：“裂解不仅是我厂的裂解，也是公司的裂解。抢修小
组同时肩负公司和我厂党委的双层重托。”党委书记孙锦祥要求：“要把这
项任务当做一项政治任务来抓。”
下午，在抢修小组的碰头会上，裂解车间的李主任，慢慢站起来，环顾
一下四周，说：“我首先汇报堵塞的原因。主要是由于909 塔钢材已老化脱
碳，出现网状裂纹，产生贴壁层，使得塔内气压不均，增加了吸附力，这加
速了自聚物的生成。因此说，要从根本上解决自聚物生成，就要对909 塔采
取措施。”孙书记说：“你的意见是⋯⋯。”“更直接地说就是要更换909
塔！”李主任坚定地说。
什么？与会者十分惊讶。
就连马厂长也心头一怔：“老李，你是否不知道有关909 塔的背景。”
“我太了解909 塔了。它是1970 年我国批准的我国首次引进的裂解装置
的核心部分。但是它确实出了毛病，就需要及时根除。虽然现在不可能对整
套装置中的问题进行处理，但对909 塔常常堵塞造成整套装置停车的部分要
进行彻底解决。如果老是修修补补，这不能解决根本问题，不仅会影响裂解
装置本身，而且还会影响整个生产系统。万一出了什么事，那时候再想彻底
解决，恐怕就不是这么容易了⋯⋯。”李主任越说越激动。
马厂长有点坐不住了，“老李，我们现在是要尽快地了解原因后，尽快
抢修。你又不是不知道，装置停车后，市委、中石化总公司都到裂解车间看
过几次了！”李主任好象吃了豹子胆，满脸通红地说：“我就是想趁这个机
会，把问题提出来，才有可能解决！我在这车间干了20 年，特别是近几年，
909 塔几次出现裂纹，我们焊了又焊，整天战战兢兢地照顾她，生活在恐怖
之中！我们每年都是为了保产值、保利润而大检修，究竟什么时候才能大更
新？！”
“老李你说得有一定道理，”姜总工程师说，“的确，象909 塔都是70
年代初的进口产品，近20 年了，早就该淘汰了。但是我们公司是自力更生起
家的，我们的设备管理的方针是，一用二修三改造。虽然现在讲技术、经济
相结合，但我们还要讲物尽其用。况且，究竟该不该换，你还缺少充分的数
据材料。”
“好！我可以把1988 年以来909 塔不断出现的问题提供给领导，但愿能
从根本上重视这个问题。”
第二天下午的碰头会上，李主任向领导提供了1988 年以来909 塔问题矩
阵表（包括本次），见表1 所示。
孙书记戴上老花镜，详细看了这个表后，语调深沉地说：“909 塔是我
公司艰苦奋斗的象征，是争气塔，是我们南化工人的骄傲！你提供的数据即
使都是准确的，但我们还不富，能完全和西方国家比吗？这也得实事求是
吗！”李主任喃喃自语：“真想不到都快90 年代了，怎么思想还这么不解放，
没有一点经济头脑。⋯⋯”孙书记看着李主任的表情，说道：“老李，有什
么想法尽管说吗！”“孙书记，刚才我的讲话并非这个意思，我是说，现在
我们厂每年上交国家十几亿元利税，难道这套设备费用都不能要下来？”李
主任连忙解释道。
“要套设备费用也并非太难，”姜总说，“问题之一是909 塔的特殊地
位使得要更新必须经部委批准，这并非你我能说了算的；问题之二是909 塔
附表1 1988 年以来909 塔问题矩阵表
区
域
位
置
方
位
部
位
1 2 3 4 5
焊口6.15
11.7 ×
4.10
8.19 ×
6.8 12.4
××
1.15
12.5 ××
东
侧
冲刷区6.2 ×
焊口11.26
12.8 ×
3.3 × 2.20
12.10 ×
弯
头
箱
西
侧
冲刷区
对
流
段
炉
内
进料孔板
2.2 8.27
××
弯
头
9.9 × 8.27 ×
上
部
焊
口
7.12 6.2 2.24 ×
辐
射
段
下
部
异向
管上
端
炉
膛
T 型通焊口
4.11
×
9.5
×
5.3
×
注：格里数字是问题出现日，“×”示问题严重程度，“×”越多问题越严重。
为核心的整套装置从1972 年投产至今大多情况是8＋1 状态（8 台轻柴油裂
解炉和1 台乙烷裂解炉形成的系统工作状态），很少有9 十1 状态（类同8
＋1，但要比8 十1 工作负荷大，生产能力高），说明设备的能力还远远没有
发挥出来。在这种情况下，提出设备更新，是不是有点太说不过去呢？如果
说设备我们没有完全消化吃透，我们正好从这方面下功夫。”“还有，我们
的设备外国已经不生产了，即使更新，又谈何容易？！”孙书记接过来说：
“更换909 塔就是我厂的工人也会有很大反应，这会严重影响我们的生产！
总而言之，909 塔不能换，909 塔不能倒！”
马厂长听着各方面的意见，觉得都有道理，现在总公司、上海市委又不
断地问询此事，停工一天要损失300 万元，从这方面说，应该尽快抢修，但
是，又怎么说服李主任，明年、后年以后若干年909 塔怎么办呢？
[教学功能及用途]
这是一个有关设备管理的小品型案例，本案例可在学过设备管理、激励
机制有关课程后使用。
[参考思考题]
1.南山化工厂的书记孙锦祥和马厂长把909 塔抢修工作看成是一项政治
任务来激励职工，你如何看待？如果把909 塔更新，应做哪些工作，怎么来
激励工人？
2.909 塔的更新问题过去也曾提过，为什么一直没有真正实施更新？其
主要原因是什么？这次李主任提出更新的理由充分吗？
3.姜总提出的“一用二修三改造”的物尽其用设备管理方针，有利于企
业发展吗？从长远看是否恰当？你认为姜总所提出的三个问题该如何解决？
4.如果你是马厂长，对孙书记、姜总、李主任所提出的问题如何站在整
个企业、乃至更高的高度，从长远和当前的关系出发，恰当处理909 塔面临
的问题？你认为，909 塔之事在全国有一定代表性吗？有何看法？
（张明平编写）
43.改革工艺
四川钢铁厂一车间主任李廷孝在办公室里独自来回踱着步，尽管已经
6：30 了，他还没回家去吃晚饭，仍考虑着这天下午厂务扩大会议上厂长提
出的那些问题，反复地在思考，有无良策以对⋯⋯
李主任今年25 岁，1987 年毕业于某钢铁学院，分到该厂后放弃到科室
的机会，主动要求到车间工作，在车间，他又拒绝在车间办公室工作，直接
到生产第一线，在实践中，他积累了许多经验，掌握了许多原始数据资料，
还同工人一道对车间工艺进行了改革，提高了车间生产效率，他领导的QC
小组多次荣获“争优秀QC 小组”，有一个小组甚至成为全国优秀QC 小组。
三年后，由于工作成绩突出，小李被提拔为当一车间主任，作为一个新
上任的车间主任，当然想作为一番，他订了一些计划，想放“三把火”，来
个开门红，以压住阵脚。但今天下午的厂务扩大会上厂长提出要一车间进一
步提高效率、提高产量，这自然要成为当前的主要任务，虽不免要打乱李主
任的计划，他想来想去，也只有以提高效率作为第一把火，而要提高生产效
率，他所面临的不仅是技术问题，更主要的是管理问题，尽管他曾业余自学
了不少管理科学和心理学方面的知识，但实际工作中应用这些知识还是第一
次。
一车间按工艺划分为三个工段，每个工段四个班。李主任仔细对三个工
段作了分析比较，发现二工段是整个车间生产的瓶颈，在二工段和一工段之
间的库存很多，但是，三工段抱怨，没有原料，二工段的工段长报告说，他
的工人为发展生产已经尽到最大力量，怎样提高二工段的生产能力成为关
键。
作为一个工程技术人员，李主任自然首先考虑的是如何从技术着手，但
是技术的改变在短期内是不可能的，一方面是技术知识装备有限，另外是技
术发展也有限，看来只有从生产过程的重新组织着手了。
几天后，一份关于一车间二工段生产过程重新组织的报告送到厂长办公
桌上，考虑到该变革对全厂可能产生的影响，厂长召开了全厂中层领导干部
会议，在这次会议上，这位新上任的车间主任向与会者解释了他的报告。
李主任说，关键是二工段，而二工段的情况是什么呢？说着，他展开一
张图（见图1）。
加NH4CL
加AL
加硫
渣
渣
渣
渣
渣
喷水
粗金属
螺旋机除铝
除残铝
除铁540 ℃
除铜430 ℃
降温操作500 ℃
熔化650 ℃
图1
李主任接着说：“这是二工段的生产工艺图，整个工艺流程是在一个反
应罐内完成的，操作的关键是凭经验根据金属液体表面颜色来判断温度，根
据温度有技巧性地配制加料，以及最后如何掌握好捞渣干净度等。这里，我
首先说明的是它的生产组织过程，它是间断的单一生产过程，全段的四个班
分别操作各自的反应罐，各自完成各自整个工艺流程，要说明的第二点是这
种生产组织过程的特点，就各个班组之间来说，没有组际关系；就各个班组
内来说，要求有融洽的人际关系，要求工人有多种技能和各种丰富的生产经
验，但是，我们的现实是该工段70％的是青工，他们只有1—4 年的工作经
验⋯⋯”
接着，李主任又论述这种间断的单一生产不能适应高效率、高产量的客
观要求，建议采用连续生产过程，并对比阐述了连续生产的必要性，他把具
体的改革工艺组织过程图，呈现给与会者（见图2）。
纯金属
粗金属
四班 三班
螺旋机除铝铁 除铝操作 除铜操作
熔化 降温 除铁操作 430 ℃
一班 二班
图2
该连续生产组织过程的特点是：有比较复杂的组际关系，单一的技能，
明细的责任，易于测评，生产效率将进一步提高⋯⋯
李主任讲完后，征求大家意见，几乎所有的人都同意这份报告并认为实
施这个报告是必要的也是可行的。只有曾在一车间工作过20 年，现任质管办
主任的原车间主任说道：“小李，我在车间时，曾计划对二工段进行改革，
但是失败了，小心啊。”小李清楚地意识到这次改革对于他来说意味着什么，
他感谢这位前主任，对大家也表示诚恳地感谢。
中层干部会议之后，李主任召集工段和班组长开会讨论这一问题，李主
任对他的“改革”方案的必要性及可行性作一讲解之后，48 岁的齐工段长站
起来，开了头一炮：“现在不是挺好吗？我们工段就这样干了40 年，前车间
主任也曾想改革，但没干成，你知道为什么吗？我们唯一需要的是有经验的
工人。”他点燃一支烟，继续说道：“本工段在车间内很重要，但要提高产
量，增加设备和工人，不就成了？！再说按照你的新的生产组织形式需要有
周密的计划和平衡，光凭我们工段长能办得到吗？”一个年轻班长插话说：
“当然没以前好干了，过去你们只当‘传话筒’，我们班长两头受气，因此
我同意改革。”其他班长不是默不作声，就是讲小话，其中一个说道：“听
起来很合理、很能说服人，但是不知执行起来怎么样？”会议就这样结束了。
李主任知道在新生产过程中，工段长将要承担更多的责任，且较多地卷
入管理工作，但是班长将变得容易干一些，因为一个班就干一样的工作。
生产过程装备改革的消息传遍了整个二工段，人们在议论着。一个年轻
工人笑着说：“还是同龄人能理解我们青工，”一个老工人转身说道：“我
们主任太年轻了，就爱好搞乱七八糟的新花样。”“怎么叫乱七八糟？！新
生产组织中，一个人干一样，好掌握，效率一定高，就怕你这个‘万事通’
没市场了。”“年轻人，走着瞧，我过的桥比你走的路还多，你知道上次改
革为什么没成吗？我们老工人不同意。”
李主任对车间的议论当然知道，只是正在思考对策。此时，两个老工人
冲了进来。
50 多岁的刘师傅进门没有站稳脚跟就说：“李主任，今天我俩是代表二
工段想与你谈谈。”“请坐！”“你为什么非要选择改变流程，不能增加反
应罐和人力吗？二工段年轻人是多，没经验，但我想，如果他们肯向老工人
学习，产量会提高的。现在不是我们不教，而是他们不爱学，比我们年轻时
懒得多。我建议你对他们多做些政治思想工作。”
另一个老师傅也随声说：“另一方面，连续流程就那么好吗？如果连接
两个反应罐的泵出了毛病，产量能上去吗？！⋯⋯”
在送走两个老工人后，李主任感到情况比想象的更严重，于是在第二工
段召开了一个会议。在详细解释了变化的流程，以及它的优点和重要性后，
他宣布如果同意的请举手，一些年轻人的手动了动，但老工人没有动静，于
是手又停了。结果，很不幸，没有人举手，会议不了了之。李主任低着头，
默默地向办公室走去。
[教学功能及用途]
本案例是有关工艺过程改革的案例，它涉及社会文化、领导艺术、激励
机制、组织变更及工作再设计等方面的内容。本案例尤其适合有相当的实际
管理经验的管理培训班或高年级管理系学生使用。
[参考思考题]
1.如果你是李主任的朋友，你会向他提出什么建议？
2.请通过对改革力量和阻力的分析，制定出一个能引导大家达到改革目
的的方案。
3.分析在改革中年龄结构、传统文化所引起的作用？如果没有工人的合
作将会发生什么反应？
4.按照你学到的知识，如果要成功地改变流程，还要做些什么具体工作？
如果成功了，几年后，还会产生什么问题？
（本案例是根据《管理案例教学研究》1990 年第1
期中“花溪锡合金厂第二车间的生产工艺改革”改
编，原作者王碧秋等，改编者张明平）
44.包装箱问题
在东风玻璃厂以研究“成本、效益”为主题的厂办公会上，财务科李科
长把包装箱的老问题又重新提了出来。
他说，我们厂是专门为东风电视机厂生产电视屏幕的专业厂，由于产品
要特别保护，包装问题在我厂显得十分重要，一个纸质的中型包装箱成本在
15 元以上，每只箱子装产品5 件到10 件，产品单件价值在40 元左右，因此，
在成品单位成本中有4％至7％是包装费。说着，他向侧面看了看供销科的郭
科长，接着说，我厂前年使用包装箱15 000 只左右，合计费用约22.5 万元
上下，但去年实际使用的包装箱已达22 150 只，而总费用仅为26 万多元，
两者单耗相差较大，因此，以往在纸质包装箱的使用中肯定存在大量浪费和
管理漏洞，估计每年的浪费额在7 万元以上，由于没有对这一问题进行研究
分析和解决，本年度又出现了该单耗上升的兆头，他希望厂长认真抓一下这
个问题。
蒋厂长当即委派财务科会同有关部门进行调查研究，下面是调查后汇总
的该厂有关包装箱的流转程序：
（1）由使用包装箱的部门——成品车间提出请购要求，包括规格、数量、
到货时间。
（2）经供应部门签署“库存不足，同意外购”的意见后，送财务部门支
款。
（3）财务部门根据由供应部门核准的请购单开出限额支票一并转付供应
部门。
（4）供应部门派采购员同运输部门到包装箱商店购货，待取了发票并提
出货后由卡车运回，或者先由采购员到商店付支票，取回发票和提单，然后
由运输部门负责凭单提货。
（5）取回的发票交财务部门以备销帐，货提回后入库验收，由仓库开出
收货单送财务部门以备销帐，同时登记“收入”台帐。
（6）财务部门根据发票以及收货单，核准数量、价格、总额无误后即行
销帐。
（7）包装箱使用部门即可按生产计划进度领用包装箱。
在调查中他们发现有以下诸项不正常现象：
（1）成品车间使用包装箱无记录。工人要用就到车间保管室领取，用完
了就由车间领料员再向仓库领用一批（例如100 个），车间不记录的原因是
怕麻烦，认为反正用于生产。结果，车间到处可以看到箱子，其中有些已被
轧坏、踩坏的就当垃圾送进废物堆。
（2）有时包装箱从商店运来，仓库怕麻烦就叫工人卸到车间里，让车间
办理一次性领料手续完事。有时车间以不需要这么多为理由拒绝办手续，或
办了手续却不加收藏，任其堆在公共地段，由人自由领取。
（3）由于车间工人领用无记录，造成车间去仓库领取也不清点，对于仓
库要求补办的领料手续最终均照办不误，以至有一次运输班遗失了一张提取
200 只包装箱的“提货单”，而仓库仍能让车间开出“领料单”而入帐，结
果使这批箱子成了商店里的盘盈货。
调查结束以后，蒋厂长让企管办出面召集会议，请大家提一点对策，但
是，车间、仓库、供应部门运输部门、财务部门、保卫部门等都强调其他部
门不配合自己工作，或强调自己的困难，或笼统地表示要引起重视，会议仍
没有取得实质性的效果。
[教学功能及用途]
这是一则有关劳动对象管理的案例，用以探索具体材料管理的实际问
题，主要可在物资管理、会计原理等课程讲授完后，供学员分析和讨论。
[参考思考题]
1.东风玻璃厂纸质包装箱管理混乱的主要原因在哪里？最后的会议讨论
为何没有取得实质性的结果？
2.该厂在纸质包装箱管理上应从哪几方面作出纠正？
3.请你为该厂设计一套必要的规章和程序，以加强箱子的采购、运输、
入库、保管、核对、领用、记录、考核等流转管理，使每一只箱子都用在产
品包装上，降低产品的包装费及整个产品的成本。
（张明平据有关资料改编）
45.公平人寿保险公司
从财务上来看，公平人寿保险公司多年来一直是成效卓著的。它的收入
突破60 亿美元大关而利润正以每年约20％的增长率猛升。在此过程中，该
公司在全国人寿保险业中一直稳坐第三把交椅。不过，据“商业周刊”说，
这样好的经营绩效却并未能使这家以纽约为基地的保险业巨头的头头们感到
愉快，尤其是它的总经理科伊·艾克伦先生更是如此。
为了应付支出持续上涨等一系列的问题，艾克伦从他的约1.5 万名职工
中一下子裁减掉500 名。裁员主要针对公司总部的职员们，从管档案的办事
员到高级副总裁都有。
《商业周刊》载文说：这次裁减冗员的行动，是公司的一个名为“争取
盈利的大增长”的长期束紧带计划的一部分，这个计划看来强调的是保险费
中所赚的利润，而不是保险额的增长。许多受到“公平”公司最近这一事件
波及的人，都不免颇感愤愤不平，因为这次大精减是发生在公司赚得创记录
高利润的时刻，绝大部分企业是不大会选中这种情况而对职工大“炒鱿鱼”
的。更为重要的是，此举与“公平”公司对优秀职工所一贯奉行的终身雇佣
政策完全背道而驰，这一政策是艾克伦所一直津津乐道、引以为荣的。艾克
伦在指出公司人事成本上升时说：“终身雇佣制⋯⋯对我们近年来转而逐步
采取的使各级人员的薪金都能跟别人一比高低，以便在劳力市场中争取人才
的做法来说，显然已变得颇为格格不入了。”
然而《商业周刊》说：这样来大斧砍削职工队伍，“公平”公司可能已
经元气大伤了。艾克伦却坚持说，裁剩下来的精华已能很好地适应这一裁减
后的新形势了。不过他在跟那些现有的职工和被辞退的职工以及外界的观察
家们交谈时，又暗示说公司士气和积极性方面的确是有问题，这可能在未来
相当长一段时期内对职工的生产率产生影响。
《商业周刊》举出例证说，有迹象表明，颇有一些并未被解职的职工正
在酝酿挂冠而去，另谋高就。有些裁员后留下来的人已经在抱怨工作时间延
长了，工作条件紧张了。尽管艾克伦表面上故作镇静，显得颇有信心的样子。
但公司内部传阅的备忘录却表明，公司领导对职工积极性颇为担心，并正在
想办法对付。但也许最糟糕的是——至少在公司领导的眼中看来——有人试
图组织工会的努力可能首次取得重要进展，而该公司过去在这方面似乎是无
懈可击、不可渗透的。对公司的这些头痛的麻烦事起着火上浇油的作用，是
被裁职工可能就公司对他们实行了年龄歧视而提出诉讼，要准备打一场官
司。
那家杂志争论说，裁员是不好，可是使职工们更恼火的是，公司处理他
们时所采取的方式。艾克伦指示公司各部门把各自的职位砍掉10％，撤销一
切“非主要”职务。虽然艾克伦强调只有非必要的职务才撤销，但他把究竟
该砍掉哪些职务，留给各部门的领导自己去决定。这在某些职工看来，这种
政策往往就变成了“一刀切”和“一风吹”。
正是这种情况才使得职工们火气这么大。那份杂志说，艾克伦承认好些
裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出色的。”虽然艾克伦
承认他丢掉了一些第一流的人才，不过他还是说：“根本谈不上我们受到了
什么损失。”
外界的观察家们说，这次裁员对于绝大多数职工对公司的信任，是一次
巨大的打击，而且他们认为职工的安全感一时是无法恢复的了。《商业周刊》
跟一些职工们的谈话看来是支持这种观点的。有位职工说：“到那里去干活
之所以能吸引我，道理之一就是觉得这饭碗挺保险，职务的安全感很强。现
在这种感觉没有了，人们就会怀疑，到底还值得盯住这里不走吗？”许多走
掉的人注意到，留下的同事们正议论纷纷，谈论着到别家老板那儿去工作的
可能性。
展望前途，艾克伦说，对留下来的人要实行一种他称之为“人口控制计
划”的计划，这计划被《商业周刊》说成是试图把士气鼓舞起来。这项计划
想通过密切注视各部门职工的个人成长，使任何人员的增加确实能满足公司
工作量的需要，从而使未来不再出现大规模的裁员。
[教学功能及用途]
这是一则小品型案例。它主要可在劳动组织、组织行为学或管理心理学
课程讲授完激励理论后，用来验证职工需要的多层次性以及安全稳定需要对
职工激励状况的影响；同时也可用来说明领导风格的影响。
[参考思考题]
1.在这次大精减、大裁员以前，激励“公平”公司职工们的主要因素是
什么？
2.请试用已学过的各种主要激励理论（需要层次论、双因素论、期望论、
公平论和强化论）来分析和说明大裁员后留下来的职工士气低落与情绪动荡
的原因。
3.现在“公平”公司总经理艾克伦又该怎么办才能稳定职工情绪，提高
大家的士气？
4.就业稳定感对职工的积极性既然这样重要，你认为我们应如何正确认
识和看待我国的“铁饭碗”制度？
（本案例选自《管理案例学》一书，选用者张明平）
46.四明机械厂
1982 年亏损500 万元，贷款1000 万元的四明机械厂，生产萧条，人心
散涣，已到了“倒闭”的边缘，谁来挽救这个厂？上级领导决定派刘彪去。
刘彪，年方四十有三，身高五尺，面庞棱角分明，那双深邃的眼睛告诉
你，他曾经有过“南征北战”的经历。他曾在大庆油田大会战任过调度，然
后到玉门油田任调度长。之后又转战任邱，任任邱油田指挥部副总指挥，建
成任邱油田后，他开始在油田的机关里工作。丰富的经历，使刘彪视野宽广，
有胆有识。
1982 年秋，他豪情满怀地来到四明机械厂就任厂长。
四明机械厂于1972 年建厂，它有一加工车间、二加工车间、铆焊车间、
铸造车间、精铸车间、机修车间等10 个车间，一个化工机械研究所和13 个
科室，全厂职工2400 余人。该厂的主要生产任务是加工制造油田所属各单位
每年大检修时所需的设备、配件，由于活少，实行自负盈亏后，四明机械厂
很难“养家糊口”了。
针对这种情况，刘彪走马上任后，首先扩大四明机械厂的经营范围。他
