利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要72 个部
门分别签署且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通
过。
虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATER 中仍有至少六套的人工
记录系统在分别运行。尽管如此，这些系统的反馈仍有差别，没有人能肯定
他说在任何时候在职工名册上到底有多少人。
WATER 的一切业务都用高度规范的官方格式的备忘录进行。日常事务的
处理都用书面方式，而不是面对面的。没有写在纸面上的事情甭指望办成！
到了70 年代后期，由于城市用水量的不断上升，使得这个机构的低下效
率愈发突出。用水量超过系统设计容量，根据联邦环境保护局的有关法规，
WATER 必须改善其设施。州环境保护局长当仁不让，负责“把WATER 引入21
世纪”。他认为，在WATER 处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这
一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这一死气沉沉的文化
恢复生机将是十分困难的。还有，大量引入新的管理人才又不允许。尽管如
此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革WATER 的过程
中，亚当斯·李是个关键人物。亚当斯在接管WATER 时年近六旬，已退居二
线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使WATER 中的绝大多
数人受到鼓舞。
在使WATER 恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查。
调查结果并不令人鼓舞。
WATER 的特别臃肿的上层建筑尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的
运行，但大多数事情不论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都
要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。
更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向一名执行主管一一
名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝热心政治的总经理们利
用wATER 去谋取私利。而实际上，这意味着亚当斯在wATER 的日常管理中仅
有很小的直接权力，因为每个其他人都向这位执行主管汇报，而后者能越过
亚当斯直达顾问委员会。
从WATER 的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人
员的平均年龄：55 岁或更大。机构中人员的大部分在二次大战刚结束时就加
入了，且其全部经历就是在这个机构中、工作。人们担心即将退职和由于退
职而伴随着的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题，
而在另一方面，绝大多数工作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公
众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身
精神，他们真诚地盼望使WATER 尽可能有效地运行。
亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把WATER 从一种倒退的、官
僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按
部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。
经过六个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造
企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强在这一积极变
革过程中工作人员的力量，并向WATER 的主体——2600 名正式职工发布了一
项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的
是与WATER 的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第
二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者
则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。
一、变革过程
由四名咨询顾问组成的小组开始花六周时间来熟悉WATER。在这一时期
结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由WATER 职工组
成的三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一
起工作。所选定的三个领域是：
（1）合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。
（2）运行和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运
行和维修工作负责的第二个特别工作组。
（3）人事。在WATER 中的经理们全都认为，由于人事方面的种种约束。
所以不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。
总共有25 名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别
工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动。在WATER 中的人们习惯于
毫无保留地执行命令，因而25 名成员全都尽责地出席了安排他们工作的首次
会议。
与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、职能经理及他们的助
理召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组人员作为例会成员，他要
自己单独与他们一起工作。
特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯按此方式工作；他们
中有不少人感到对新任务不适应。到了第2 周，这些成员开始在他们的会议
卓上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操
作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未
能向操作人员所为之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作和
维护，使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互
联系。在其它工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。
到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辨
明的问题酝酿意见。他们的建议书（在第七周时递交）由亚当斯。高级经理
人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门作出反应之际，这些工作组就已回
去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，
看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认
为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。
六周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是为他们的原始
方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注
意力转向咨询顾问们关于使WATER 顺利运行和权力分散化的建议书。他们提
出：（1）取消执行主管一职；（2）取消各职能经理助理职位；（3）建立一
条业务线（即排水和给水结构系统）；（4）对于重要职能，诸如工程和环境
计划等，重新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程
职能核心；（5）为新的计划系统设置计划主任这一新职位；（6）设立合同
管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案也得到签署。
二，变革的结果
文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有解雇一名
职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的
管理班子。
六个月之后，再也没有人怀疑WATER 已经发生了显著变化。尽管仍然有
许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点，贯彻这些重
点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚当
斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的文化将真正地巩固起来。
[教学功能及用途]
本案例是一则有关讨论企业文化的案例。企业的发展依靠什么？是不是
依靠臃肿的机构、繁琐的制度等。其实，这也是一种价值观、一种文化，我
们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观、创新的文化。本案例可供
大家学习“企业文化”内容时采用。
[参考思考题]
1.从这个案例看，什么是企业文化？企业文化的价值体现在哪里？
2.企业文化变革的条件是什么？
3.假如你处于亚当斯的位置上，为促进WATER 公司的发展，是否还有更
好的主意？
（陈世芳据有关材料改编）
三 关于领导
10.一次重大的人事任免
某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提
议免去公司所属的、有2000 名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职
务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书
记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂
里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成，男，48 岁，中共党员，高级工程师。
60 年代从南方某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和
节能技术工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩
卓著，在公司内引起较大震动。
1983 年晋升为工程师，先被任命为炼一厂副总工程师，后又任生产副厂
长，1986 年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领
导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼一厂能源消耗指标的降
低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督
阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡
视，看到有工人工作时间闲聊天或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违
纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，没
听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到
哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，
百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不
事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常
了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们
私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困
难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”
久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现
有局面而已。
林征，男，50 岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几年才转
为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能
力强，具有较突出的工作协调能力。
1984 年出任炼二厂厂办主任，1986 年调任公司行政处副处长，主抓生活
服务，局面很快被打开。
1988 年炼二厂党委书记离休，林征又回到炼二厂任党委书记。林征长于
做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，
周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快
的给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他作主的事从不推三挡
四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会拢络人”），工作能力强，
因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变
化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知
之不多，也没有独立指挥生产的经历。
姚、林二人的任免事关炼一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们
的关注？公司领导们心里在反复惦量，考虑着对公司总经理这一重大人事变
动提议应如何表态。
[教学功能及用途]
这是一则关于领导者素质、领导风格方面的短案例，可用于企业领导部
分教学内容的课堂讨论。
[参考思考题]
1.根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？
2.林征会成为一名称职的厂长吗？
（刘权民编写）
11.一名厂长的成功之路
不鸣则己，一鸣惊人。黄国凯领导的衡山造纸厂，1988 年被批准为省级
先进企业，产品连创省优、部优，1988 年10 月被国家轻工业部评为全国出
口创汇先进企业。在轻工部举办的全国首届出口优秀产品评选中，该厂主导
产品“衡山牌”书写纸获全国金龙腾飞铜牌奖。1989 年11 月，该厂年产2000
吨的卷烟盘纸生产线填补基地空白，产品质量达到部颁标准。“衡山牌，，
畅运四海，象一只只洁白的鸽子，从长江中游的崇山峻岭飞往世界各地。
黄国凯成功了。让我们看看他走过了一条什么样的路。
他的起点不是海平面，而是低谷，但低谷经过地壳运动有时能成为耸出
海平面的高峰。
六年前的衡山县造纸厂是个濒临倒闭的“三老单位”（老大难、老亏损、
老落后），厂长、书记换了七茬，越换越穷，越穷越换。在纸贱的1982 年产
品积压600 吨之巨，全年仅百万元产值就有98 万元要用于打官司，不然收不
回。企业严重亏损，负债累累，如同沙漠中负重的骆驼，随时有葬身荒漠的
危险。此时，衡山县委决定，选派黄国凯收拾这个残局乱摊。
1983 年元月7 号是他进厂的第五天，这天他就异想天开地做起了“白纸
梦”：四个月内扭亏为盈。全年目标——扭亏增盈10 万元，让纸太婆变成白
雪公主！
他利用中医的“望、闻、问、切”诊断方法，日夜查询本企业的病因。
终于找出了症结，然后对症下药地进行治疗。他先治标，后治本，由表及里。
第一招：实行目标管理，全年任务层层承包，一直包到工厂的“细胞”——
班组。第二招：建立精干的“蜜蜂牌”经销信息队伍，实行全奖、全赔、全
承包。果然见成效，两个月后全厂恢复正常生产，三个月后扭亏增盈，原来
的工厂，原来的人马，一切都发生了变化。
“虫”变为“龙”，埋没多年的“珍珠”出土了，有30 多人被推选到领
导岗位挑起了大梁；
松变为严，揣着酒瓶瓜籽上班，带毛线团编织儿女情的现象不见了；
懒变为勤，责利挂钩，谁承包，谁负责，谁出力谁就得利，压力变动力，
动力变活力；
劣变为优，纸张质量从原来的黑粗厚变为白精薄。连跳几个台阶，连戴
几项桂冠，创省优、夺全国铜牌奖，内销外销产品合格率达98％以上；
旧变为新，以前三、四个产品来回炒冷饭，如今17 个新系列产品如雪浪
奔涌；
车间内部不协调的矛盾不见了，供浆与造纸从“冤家”变为“亲家”，
供浆再不让造纸“忍渴断炊”。
老黄这几招，使得工厂整个换了样。请看下面这一串阿拉伯数字：
1983—1988 年6 年创产值是前10 年总和的2.22 倍：6 年创利润是前10
年总和的11.33 倍；6 年上交国家利润。税金分别是前10 年总和的9 倍和5
倍；6 年上交国家利税是国家对该厂总投资的2.8 倍；6 年新增固定资产
400.04 万元，相当于增加两个厂，上交两个厂。
他设计的“景德镇茶杯”飘香万里，众口皆称这茶杯装着无穷信息。
人们说时下的造纸行业是恰逢其时的黄金季节，神州大地处处“洛阳纸
贵”。然而，原料飞涨，烧碱奇缺，行业竞争，也潜存着许多危机。“要创
优质产品，要创优质信息”，黄国凯的心里装着“优”和“忧”。“优”是
择优、夺优、创优；“忧”是排忧、解忧、化忧。
1984 年，正是“洛阳纸贱”之际，黄国凯亲手设计了宣传衡山厂产品的
“信息杯”，亲手拟定了印在杯上的广告词，花万元专程到江西景德镇陶瓷
厂定做7000 个工艺精美的茶杯。陶瓷厂的工人说：“这杯文拟得新，这茶杯
做得奇。”他把这7000 个“信息杯”一个个送到上海、北京，天津、广州、
江西、湖南等全国各省市，并传到国外的纸张经营行业，印刷化工行业、出
版部门、党政部门、宾馆饭店⋯⋯
1985 年秋，北方某家化工厂厂长出差到南方，刚住进饭店就看到了“信
息杯”，他马上“按杯索骥”到衡山造纸厂参观后，订了定期供碱合同；上
海一家文化用品商店经理在市内图书馆看到了这个“信息杯”，赶上门订了
供销合同；国内有名的造纸厂厂长马胜利和外商们称赞这景德镇茶杯“装着
银晃晃的信息”。
是的，它引来了协作单位的160 万元资金；新建投资800 万元的卷烟盘
纸工程；与四家碱厂联营，解除了缺碱之忧。
如果说，厂长是企业的灵魂，那么，信息就是厂长的眼睛。黄国凯组建
了强干的经销大队，建立用户档案，四处搜集市场物资信息，择优购进原料，
直接从厂家进货。仅此一项每年就节省30 万元。
一个工厂是一个乐队，协调统一方能奏出时代之歌。
1984 年，衡山县造纸厂被批准为全县第一家推行厂长负责制的试点企
业，黄国凯订了十年远景规划和三年近期目标。迅速形成了一个决策快、政
令通、效率高的“金字塔”型指挥系统，人们说他有一张四面网，什么都抓
得住，漏不掉。这“网”是计划、财务、物资、质量、经济核算网，全面质
量管理网。老黄在经营管理上推行“满负荷工作法”，人尽其才，物尽其用，
时尽其效，达到最佳效益。于是，新的奇迹出现了：烧锅炉的研究起了气压、
温差⋯⋯使煤耗几乎降低了一半；洗浆的做了许多木格子，放在了排水道上，
一年节约纸浆十几吨，价值十几万。他一下子制服了“电老虎”、“煤老虎”，
“碱老虎”。
1988 年原料涨价的一百多万元全在企业内部消化了。
优质、低耗、高效益；生产一批，试制一批，开发一批，设想一批是黄
国凯的长远战略。1986 年投资180 万元新增一条1092 长网机生产线，1988
年创汇178 万元。名不见经传的衡山造纸厂着实让省外贸局进出口公司的经
理们大吃一惊。他出口的优质书写纸每吨售价比国内市场高出一倍，精明的
黄国凯又用外汇进口十分紧俏的固体烧碱促进了生产。
现代企业的竞争是人才和技术的竞争，黄国凯不仅识才、爱才、用才，
而且还想方设法让职工发挥才干。什么“民主研究会”、“民主咨询会”。
“最佳方案咨询答辩会”。这些会，由职工自愿参加，厂长、职工进行全方
位的立体交流，完全不同于那种流于形式的对话会。这位厂长兼党总支书记
的“硬件”和“软件”结合得水乳交融，是他得以成功的又一秘诀。
“中国是纸的故乡，衡山牌闻名天下”
黄国凯的第一个五年计划实现了，新的计划、新的蓝图更加绚丽多彩，
一系列瞄准国际市场的新产品正在开发之中。投资800 万元的卷烟盘纸工程
的建成投产，年创利税将达350—450 万元，跃居本省同行之首。在原联邦德
国，一位商人为应邀前去访问的黄国凯题词赠言：“中国是古文明大国，是
纸的故乡，贵厂衡山牌名闻天下！”两年前，战火之地的伊朗、伊拉克外商，
把从中国进口的衡山牌书写纸剪成一只只栩栩如生的和平鸽，赠寄海外同
行，表达他们渴望和平的心愿。最近，黄国凯出访伊朗时，一位伊朗商人把
一只用“衡山牌”书写纸剪的和平鸽，作为珍贵的礼物赠送给黄国凯。
如今，他的鸽子，比以前更加洁白、高雅、美丽，从古代四大发明的故
乡，带着科学、文明、和平、友谊，飞向世界的五洲四洋，飞得更高，飞得
更远！
[教学功能及用途]
这是一则通讯报道体裁的案例，记述了一名有胆有识的造纸厂厂长的奋
斗足迹。文中涉及领导者的创新意识、民主观念、经营谋略等多方面内容，
可作为企业领导方面的教学讨论素材。
[参考思考题]
1.作为一名企业家，黄国凯身上体现了哪些领导者应具备的品质？
2.黄厂长使衡山造纸厂起死回生之术是什么？
3.黄厂长的战略头脑体现在哪里？
（刘权民据有关材料改编）
12.面罩帽决策
北京时美服装厂袁厂长是一位精明的企业家。他深诸服装经营之道，主
张生产一批，试出一批，设计一批，新款式服装不断档。在他的领导下，这
个厂的效益年年递增。
袁厂长不仅重视发挥厂里的专职服装设计人员的作用，而且注意发动全
厂职工出主意，想办法，对有实施价值的建议敢于重奖。这样一来，大家的
聪明才智被充分调动起来了，都愿意把自己的“灵感”和“火花”告诉他。
入冬以来，该厂生产的白翎牌羽绒服正畅销，可袁厂长已在布置设计新
款式、新产品了。
小吴是个爱动脑筋的小伙子，这天他找到袁厂长，谈了他的一个设想，
引起了袁厂长的极大兴趣。
“走在街上，看到人们身上穿的暖暖乎乎的，可就是脸露在外面风吹雪
打。口罩也管不了多大事，戴上摘下的麻烦不说，戴上以后还憋得慌。戴眼
镜的同志还多一样烦恼，鼻孔一出气，眼镜就‘结霜’，雾蒙蒙一片影响视
力。我想，咱们应该设计一种新产品——面罩帽，既能穿戴方便，又能呼吸
顺畅，耐脏防寒，还能使戴眼镜的同志免受眼镜雾化之苦”。
袁厂长沉吟片刻，马上把设计科科长叫来，叫他派人按小吴的设想设计
出样品来，三天后交厂领导讨论。
三天过去了，设计科准时交出了设计的样品。原型是羽绒服上的帽斗，
在帽斗前面从右边多出一块面罩，正好护住眼睛以下的大半张脸。在嘴和鼻
孔的位置放上海棉并穿以微孔，左边安着三、四颗按扣，可以扣个严严实实。
由于呼吸有“门”，戴眼镜的同志再不用担心两眼茫然了。这种面罩帽既可
与市场上热销的羽绒服配套，又可以单独销售。袁厂长拿着样品征求其他几
位厂领导的意见，有一位领导提出，这种面罩还得考虑不戴时往哪放的问题，
不能就这么搭拉着。设计科的同志马上进行了改进，把面罩多安了几个按扣，
这样就可以不用时把它折放在帽斗里。
袁厂长当场拍板，先生产二百套到试销部销售，一百套与羽绒服配套卖，
一百套单卖。袁厂长还派了几名得力的同志在试销部征求顾客的意见。
从现场销售情况看，那一百套羽绒服销路不好，由于“面罩帽”的缘故，
本来热销的羽绒服也成了滞销货。厂里同志现场采访了几位顾客，顾客说，
现在城里的年轻人讲求的是轻便、洒脱，面罩帽这玩意实用是实用，但蒙住
了大半个脸，象个蒙面人，不美观，因此大家不愿意买。不过他们也发现了
一个新动向，就是许多进城跑买卖，打短工的郊区、郊县的农民却把单卖的
面罩帽买走了不少，他们都说这面罩帽实用，就是面料和作工过精，价钱稍
微贵了一点。
听了这些反映，袁厂长决定对面罩帽决策进行相应的调整，然后投入批
量生产。他心里已经有了谱儿，面罩帽这一新产品的推出肯定能给厂里代来
可观的效益。
[教学功能及用途]
这则案例旨在说明，在商品经济条件下，审时度势进行有效的决策非常
重要，是企业领导的一项主要职能。本案例可用于企业领导方面的教学讨论。
[参考思考题]
1.如果你是厂长，你对小吴的建议将作何反应？
2.袁厂长会如何对面罩帽的决策进行调整？
（刘权民根据有关材料改编）
13.王厂长谈用人之道
王厂长说：“对中层领导，我们要求他们有道德，有基本业务常识。如
果中层领导工作不卖力气，连续三个月完不成任务，消耗、质量、进度和安
全等项指标不符合要求者，打辞职报告，只要是书面辞职报告就免职。口头
有时发发牢骚没关系，书面辞职报告打上来立即免职；工作无能力，经过6
—12 个月帮助无进展者也免职。一般说无功劳有苦劳，我们说有苦劳不行，
一定要有功劳，不能把工作推进者就是混日子的，那么我就对不起了，就免
职。正科长、副科长、车间主任，我们要求每天在现场不许超过二个小时，
超过了也要免职。如有的车间主任早上六点就来，为工人生好炉子然后到现
场，工人身上有多少油，他身上也有多少油，晚上搞到七、八点工人都走了
他挨门挨户把门窗关了，灯也关了，辛辛苦苦。这样的干部我们免了两个，
结果舆论反响很大，说这样的好同志都免了，从没有听说过。为什么免？因
为他不是一个称职的主任，他可以当一个工长，一个组长，甚至当一个劳模，
但不是一个称职的主任，所以我们就要免掉，换一个。我们对干部是这样要
求的：由于工作没有安排好，致使工人加班加点，这就是干部的无能，客观
原因另当别论。如果老是因为干部没有安排好工作，经常让工人加班加点，
就得考虑考虑这个车间主任或厂长挪挪窝问题。这样的干部我们认为不是模
范的中层领导。上班到点踩着铃，15 分钟前才到厂，下班就离开而且工作井
井有条，这样的车间主任我们认为才是模范中层干部，说明他有能力，我看
可以提他当副厂长。另外，任何干部都先试行劳动半年到一年，半年中工作
好的立即提为副科长、副主任，马马虎虎的再劳动半年，不是立刻让当干部，
上来后就不好下了。上任前还必须经过半年的脱产培训，领导不是阿猫阿狗
都可以当的。对干部我们有这样一个规定，35 岁以下的干部，必须在五年内
达到高中毕业水平，五年后还没有文凭的，立即免去干部职务。假如利用业
余时间自学达到了，给100 元奖金。为什么用这个办法呢？因为工厂没有文
化知识是绝对不行的。我们的干部应该有个标准，厂长有厂长的标准，副厂
长有副厂长的标准，车间主任和科长也不例外。我认为厂长最好要有一张高
工‘执照’，再加一张统计师或管理师的‘执照’，这样的厂长才够格。我
所以是个不合格的厂长，就因为我只有一个高工‘执照’。”
[教学功能及用途]
选贤任能是企业领导者的一项重要工作。本案例提供了一种有代表性的
用人之道，可用作企业领导方面的教学讨论。
[参考思考题]
1.有人评论说，王厂长代表的是一种现代人才观，你同意这种评价吗？
2.听了王厂长一席话，你受到了什么启发？有什么不同意见？
（刘权民根据《天津新港船厂厂长王业震谈该厂
的用人原则》改编）
14.这个先例能不能开？
凤凰印染厂一向以纪律严明而远近闻名，该厂对规章制度的执行和考核
一丝不苟，领导和群众一视同仁，真正体现出了制度面前人人平等。但是，
最近发生的一件事，却使一向执“法”如山的厂领导们犯了难。
事情是这样的，该厂整理车间有一名叫石秀兰的青年女工，姊妹五人，
她排行老大，下面还有四个未成年的弟妹，母亲不久前不幸病故，父亲瘫痪
在床已经好几年了，生活不能自理，而石秀兰本人的工作是三班倒，她常因
家务拖累迟到早退，按照厂里的规定，她每月的奖金都没拿全过，有几个月
甚至被扣发了部分工资，这更使经济拮据的石家雪上加霜。生活、工作两副
重担压在这个年轻姑娘的肩上。石秀兰所在车间的工会小组把石的情况向厂
领导作了反映，要求厂里对石秀兰区别对待，对她迟到早退的行为免扣奖金。
厂长孙志才把这件事拿到厂务会上讨论，征求其他领导同志的意见。这不，
孙厂长刚把事情原委介绍完，大家就议论开了。
“我们厂执行纪律之严是出了名的，在这种问题上从没含糊过，”说这
话的是主管劳资的李副厂长，“就拿你孙厂长来说，去年不是有一次因为上
班路上自行车坏了，步行到厂，迟到了10 分钟，你便当场宣布扣发自己当月
10 元奖金吗？你厂长都没例外过，何况一个普通的工人呢？依我看，这个先
例不能开！”李副厂长一席话颇具代表性，有两名领导干部当即点头表示赞
许。这时工会陈主席发言了，“话是这么说，可石秀兰的实际困难厂里也确
实应该考虑。厂里象她这种情况的人有几个？我认为我们可以把她从生产一
线调到三线，由三班倒转为常日班。”李副厂长马上表示反对：“我不同意
陈主席的意见，对这个问题不能孤立地看，小石固然值得同情，但照顾了她
一人，会直接影响厂规厂纪的严肃性和权威性，如果其他工人也以类似借口
要求免扣奖金，申请调班、调岗怎么办？生产一线的职工队伍如何稳定？”
“老李，你也太低估我厂职工的思想觉悟了。别忘了，这项提议正是石秀兰
所在车间的工友们通过工会系统的正常途径提上来的，这说明职工群众都是
通情达理的，你的这种担心恐怕是多余的。”陈主席当即进行了反驳。李副
厂长一时说不出话来了，他把目光转向身旁的党委书记者马，“老马，你这
个党委书记有什么看法？”马书记微微一笑，“纪律是手段，不是目的。纪
律要严，但不能冷酷。小石迟到早退影响工作是事实，可她弟妹一大帮，父
亲瘫在床上，家务全靠她一个人，这个没娘的孩子是不得已的呀。反过来，
我们作领导的应该想一想，厂里对这个没娘的孩子关心得够不够？依我看：
（1）把石秀兰从生产一线调到三线，转为常日班；（2）关照有关部门，对
石秀兰执行特别政策，她可以晚来早走，工资、奖金不受影响；（3）如果厂
务会通过这一特殊规定，请孙厂长亲自将这一规定通知石秀兰本人，并代表
厂里对过去对她一家照顾不周作诚恳的检讨；（4）逢年过节，我们厂级领导
干部应该到石家看望石秀兰的父亲，对其他有类似困难的职工也应进行必要
的家访。”李副厂长听了连连摇头，“这也太过份了吧？”他抬起头看着一
直在默默抽烟的孙厂长，“老孙，该说的我们都说了，你是一厂之长，这件
事你拍板吧。”钟，你便当场宣布扣发自己当月10 元奖金吗？你厂长都没例
外过，何况一个普通的工人呢？依我看，这个先例不能开！”李副厂长一席
话颇具代表性，有两名领导干部当即点头表示赞许。这时工会陈主席发言了，
“话是这么说，可石秀兰的实际困难厂里也确实应该考虑。厂里象她这种情
况的人有几个？我认为我们可以把她从～生产一线调到三线，由三班倒转为
常日班。”李副厂长马上表示反对：“我不同意陈主席的意见。对这个问题
不能孤立地看，小石固然值得同情，但照顾了她一人，会直接影响厂规厂纪
的严肃性和权威性，如果其他工人也以类似借口要求免扣奖金，申请调班、
调岗怎么办？生产一线的职工队伍如何稳定？”“老李，你也太低估我厂职
工的思想觉悟了。别忘了，这项提议正是石秀兰所在车间的工友们通过工会
系统的正常途径提上来的，这说明职工群众都是通情达理的，你的这种担心
恐怕是多余的。”陈主席当即进行了反驳。李副厂长一时说不出话来了，他
把目光转向身旁的党委书记者马，“老马，你这个党委书记有什么看法？”
马书记微微一笑，“纪律是手段，不是目的。纪律要严，但不能冷酷。小石
迟到早退影响工作是事实，可她弟妹一大帮，父亲瘫在床上，家务全靠她一
个人，这个没娘的孩子是不得己的呀，反过来，我们作领导的应该想一想，
厂里对这个没娘的孩子关心得够不够？依我看：（1）把石秀兰从生产一线调
到三线，转为常日班；（2）关照有关部门，对石秀兰执行特别政策，她可以
晚来早走，工资、奖金不受影响；（3）如果厂务会通过这一特殊规定，请孙
厂长亲自将这一规定通知石秀兰本人，并代表厂里对过去对她一家照顾不周
作诚恳的检讨；（4）逢年过节，我们厂级领导干部应该到石家看望石秀兰的
父亲，对其他有类似困难的职工也应进行必要的家访。”李副厂长听了连连
摇头，“这也太过份了吧？”他抬起头看着一直在默默抽烟的孙厂长，“老
孙，该说的我们都说了，你是一厂之长，这件事你拍板吧。”
在大家发言的过程中，孙厂长一直没有说话，可他在心里已把各位领导
的意见反复掂量了一番。这时，大家的目光一起集中到他的脸上，是呵，是
他表态的时候了。
假如你是孙厂长，你将怎样表态？石秀兰这个先例究竟能不能开？
[教学功能及用途]
本案例涉及领导者应该如何处理“严”与“仁”的关系，如何做人的思
想工作。还涉及到如何看待企业的规章制度等问题。可用于企业领导方面、
行为科学方面的教学。
[参考思考题]
1.你认为李副厂长的意见是否会得到孙厂长的肯定？他的担心是否多
余？
2.马书记的意见是否过份？如果马书记的意见得以通过，在实际工作中
会产生怎样的影响？
（刘权民编写）
15.求新水泵厂
求新水泵厂厂长程世宋把秘书小王叫进办公室，问他是否已按昨天的吩
咐，作好了今天上午9 点30 分要召开的厂领导班子会的准备工作。在得到肯
定答复后，程厂长看了看表：还有40 多分钟才开会，他便独自静坐，开始凝
神思索。
按照他制定的规矩，研究大事的班子会，每次只讨论一个或最多二个问
题，整个会议时间不超过2 个半小时。会议要少而精，讲效率，这是他新近
从“软件价值工程”的小册子自学而来的心得。今天的会是回顾今年（1986
年）上半年的主要情况和讨论下半年的主要问题及其对策。对此，他虽然已
打好腹稿，却想先听听班子里同事们的意见。他现在很需要再仔细地前前后
后考虑一番。
求新水泵厂号称已有40 多年历史。它的前身是一个官僚资本家拥有的小
型通用水泵厂，到解放时已破败不堪，濒临倒闭。人民政府接管后，几十年
惨淡经营，大力扶植，它已成为一家规模很大的国营企业，在全国同类企业
中屈指可数。厂区占地达63.4 万平方米，厂房建筑24.3 万平方米，职工6550
人，固定资产原值超过1.2 亿元，拥有各型设备1926 台；生产六类21 个系
列近200 种水泵，用于采矿、冶金、建筑、水利、农业、石油、化工、国防
等多种行业；除一般通用泵类外，还生产一些用于特种条件下的专用水泵，
国内有能力生产这类特种性能泵的厂家寥寥可数；它的用户，仅就中、大型
