而言，已逾2160 余家，遍及全国；近四、五年来已开始销往国外市场，产品
远销三大洲40 余个国家。
程世宋对这家工厂是很有感情的。他今年47 岁，正值盛年。60 年代初，
他从一所名牌大学机械系毕业分配来到该厂，在设计科当技术员。当他才华
初显时，遇上了“文化大革命”，莫名其妙地成了“旧党委看中的黑苗子”，
被赶出科室，下放到车间当工人，作过铸造车间的清砂工、造型工，以及金
切车间的机床操作工。对这一经历，他毫不遗憾，反觉得是极可贵的机会，
使他结识了不少工人，懂得了不少工艺知识，积累了基层工作经验。
70 年代初，他又当上了一名“小干部”，在车间里搞调度、统计，几年
后，成了金切车间副主任。1976 年“四人帮”一垮台，他就被提升为生产科
副科长，次年升正职。从此青云直上，到1983 年升任主管生产的副厂长，成
了众人瞩目的一颗“新星”，同年，他被送往中美合办的大连管理培训中心，
学习了八个月现代管理理论与技术。学成回厂，仍担任原职，但他已预感到
自己很可能会成为该厂独当一面的当家人了。因此，翌年果真公布他升任厂
长的任命书时，他毫不感意外。事实上，早在大连学习期间，对于他未来的
治厂“政纲”，他就有一个周密的设想，已是胸有成竹，如今不过是拿出来
实施而已。
在大连学习时，有位美国教授介绍了美国管理学术界构思出的一个最新
的一般管理模型，给了他深刻的印象。这个模型叫作“麦肯齐7S 框架”，它
表明任何管理系统都是由七个要素构成的，而且它们之间互相联系，任何一
项重大管理问题的解决，都必须从这七个方面去考虑和着手，才可避免片面
性，便于问题的圆满解决。这7 个要素的英语词都正巧以字母5 打头，所以
叫“7S”框架。
这七个要素就是：共有价值观、战略、结构、人员、技术、制度与作风，
它们互相紧密关连，而以共有价值观为核心。老程觉得这模型不但有趣，而
且很受启迪；虽不具体，但可以用来作分析的线索。他正是循着这七个方面
来设计和实施自己对本厂的管理与改革方案的。
（1）“共有价值观”是核心，是基础。是“企业文化”的核心，是“务
实”前必须首先“务”的“虚”。程厂长觉得，最根本的是要在改革与开放
政策指导下大力发展社会主义市场经济。根据本厂当前的具体情况，就是要
充分挖掘内部的潜力，向科学管理技术改造和人才开发要效益。老程归纳了
一个自称的“五四三二一指导思想”：
“五”就是树立改革、竞争、效益，人才、法制五种观念；
“四”就是促进企业由生产型向经营开拓型、由封闭型向开放型、由战
术决策型向战略决策型、由传统管理型向现代管理型的四个转变；
“三”就是要依靠管理、技术和人才的三项进步去求取企业的进步；
“二”就是突出产品质量与节约成本两个重点；
“一”就是力争达到全国第一流企业标准。
老程把这种指导思想反复向全厂干群宣传，要做到真正人人皆知和接
受，成为“共有”标准。
（2）“战略”方面，老程根据国内外市场需求及同行业各企业潜力与动
向的分析，提出了确保通用产品已有阵地，相机扩展；重点开发本企业独特
的特种专用产品，向国际市场大进军的战略方针。
（3）“组织结构”方面，首先是领导班子建设，精选了正副总工程师、
总会计师和总经济师，作为厂长的左右臂。然后，在厂长负责制的基础上，
遵循系统管理与专业分工相结合的原则，综合考虑管理幅度与层次的合理配
备，将全厂划为八个系统，分别成立了经营决策、综合管理、产品制造、技
术开发、经营管理、质量保证。人事教育和后勤服务八个部，对各单位明确
划分了权与责，并对中层干部实行了任期聘用制。到1986 年，又进而实行了
任期目标责任制。
结构改革的一项重要内容是实行分级分权管理，在抓好企业内小宏观控
制的前提下，对基层放权；同时划小核算单位，使各车间独立核算，自负盈
亏。此外还重视基层班子的建设，组建了423 个QC 小组。
1985 年以来，又积极地发展了横向联合，将部分产品与零件的生产扩散
到本市附近的小型集体制企业去，并与乡镇办起了分厂。到今年上半年，横
向联合企业的产量、产值与利润已分别占到全厂总额的13.2％、12.5％和
13.1％。
（4）对“人员”这一宝贵资源的利用与开发上，首先抓知识分子政策的
落实和干部“四化”的落实，使车间、科室领导全部实现“四化”，做到人
尽其才；同时，大抓智力投资，用自己办学与外送代培相结合，基础教育与
专业技术培训相结合以及业余与脱产相结合的办法，普遍提高职工与干部的
素质。此外，也抓紧职工政治教育，以各种生动，灵活的形式对职工开展了
共产主义。爱国主义、法制与美学教育，使物质文明与精神文明花开并蒂。
（5）“技术”方面，提出了“硬件”与“软件”并重，革新与改造并举
的措施。在“软件”上，推行了全面计划管理、全面质量管理、全面经济核
算与经济责任制；采用了价值工程、网络技术、看板管理、线性规划等现代
管理技术，收到显著效果，例如用价值工程分析了原材料选择，在耐酸、耐
蚀泵壳与叶轮用材上，改以氮钢代替高铬镍不锈钢，每件成本降低了18.6
％。除了管理技术的现代化，老产品更新换代与新产品研制开发也得到重视，
初步形成了生产、试制、科研并进的局面。全厂群众性技术革新活动蓬勃开
展，推广新技术、新材料、新工艺；一年半时间共实现重大技术革新49 项，
经济效益达64 多万元。
“硬件”主要是指搞好以内涵为主的技术改造的同时，还积极而慎重地
学习与引进国内外的先进设备，并加速消化与吸收。两年来，与国外成交重
大设备项目4 项17 台（套），仿造试制成关键性的精密专用设备4 项21 台，
对提高产品质量发挥了重大作用。此外，还广泛运用了调度电话系统与分厂
间的无线通讯系统，设立了包括工业电视在内的自动监控系统与设备运行信
息中心，把监测系数提高了3.5 倍；同时还抓了微机开发应用，购置了8 台
微型计算机，应用于生产经营的日报与月报处理、材料成本汇总、储备资金
核算、工具库及毛坯库存货管理、干部人事档案、质量统计、办公室终端查
询和部分车间生产作业计划的编制等方面。
（6）“制度”方面，老程上任以来，主要抓了两项工作。首先是基础管
理制度的健全，仅1985 年就修订了各类管理制度67 项，建立各类岗位责任
制271 项，制定了全厂工作标准，修改了20 类68017 种定额和43 类工种的
37097 项工时定额和12627 种物资的不变价格，审定与健全了大量原始记录、
业务单卡、台帐与报表。同时，加强了计量检测及标准化制度，整顿了安全
管理和设备管理制度。
使老程煞费苦心的是对全厂工资奖励制度的改革。本来，在老程脱产去
学习时，厂里曾“理顺”一次工资；但他返厂后，发现那次的措施漏洞很大，
后遗症极多，影响了多数职工的士气。经过一番细致的调查摸底，老程发现
上回“理顺”的病根在于基本上仍采取的是平均主义原则。以为物价虽有上
涨，但工资上升仍可使人人受益，生活都有一定改善。孰料事实不然，人们
怨声载道。这固然因为人们对生活的期望普遍提高，而企业资源有限，不能
满足；但主要还是新设标准略有利于干部，虽然干部平均增薪也有限。外加
一些干部搞不正之风。难怪群众反映说：这回理顺是“老百姓又吃一碗大锅
饭，当官的多添一瓢粥”。
于是，老程在今年初指派一位较正派、较年轻，群众信任的副厂长，具
体再实行一次工资制度调整。在广泛征询群众意见的基础上，试行结构工资
制，即主要由基本工资、年资工资与职务工资三部分组成，简化层次，扩大
级差，使其真正地反映出按劳付酬原则。结构工资一经试行，果然多数人拍
手称好，当然难免有少数人不满意，尤其是老工人抱怨说：“我们年轻力壮
时，偏搞大锅饭，多少年工资冻结；如今我们年迈体衰了，却搞起什么岗位
工资来，不是有心让我们吃亏吗？”但老程认为，只要干部作风正了，没贪
没占，多数人满意，少数人的不满也会渐趋平定的。何况国家已批准本厂工
资总额与效益直接挂钩，按劳付酬终将成为强有力的激励手段。
（7）“作风”问题。老程认为这是“企业文化”的另一个重要组成，提
倡与树立正确作风，对企业有深远的重大影响。他欣赏简明醒目、贴切中肯
的口号。于是他拟定了“进取、务实、廉正、团结”八个字作为厂训。
公正地说，老程对上任两年来他的“政绩”是有理由自豪的：在原有三
种获国家银质奖产品的基础上，两年来又有另四种产品荣获同级奖；部优与
省优产品已分别达到14 种与17 种，有14 种产品被命名为市名牌产品；效益
提高、能耗与材料降低（见表1）；两年来本厂连续获得国家、部、省、市
等授予的各种荣誉称号。
表1 求新水泵厂近二年的绩效
项目 单位1984 年1985 年相对增长率（%）
全年总产值
全员劳动生产率
销售收入额
利润总额
综合材料利用率
特种钢利用率
百元产值成本
上缴利税
产值利税率
资金利税率
人均利税额
资金周转期
产品主项合格率
产品全项合格率
万元
万/人
万元
万元
%
%
元
万元
%
%
元
天
%
%
6220.9
11.533
6063.6
1573.9
46.83
48.71
52.17
1572.9
25.3
22.1
2916
145
97.3
95.1
9191.4
10917
7301.9
2003.0
48.09
50.83
59.85
1815.1
25.20
22.3
2769
137
97.5
95.6
15.6
－ 4.9
16.96
21.4
1.26
2.12
5.68
不可比
－ 0.1
0.2
－ 5.04
加快8 天
0.2
0.8
*资金利税率系按原值计算而得。
老程当然不会就此满足，他已制订本厂今年达到国家二级企业，后年达
一级企业，1990 年达特级企业的奋斗目标。为此，他们的班子已经拟定出今
年及“七五”期间的具体目标（见表2）。
表2 求新水泵厂1986 年及“ 七五” 计划指标
1986 “七·五”期间
项目 计划
（万元）
比1985 年
增长（%）
1990 年
计划
比1985 年
增长（%）
年平均
增长（%）
总产值（万元）
销售额（万元）
利润总额（万元）
上缴利税（万元）
全员劳动生产率（元/人）
综合材料利用率（%）
特种钢利用率（%）
资金周转天数（天）
7838.6
8178.1
2203.3
2078.1
114098
49.4
51.5
135
8
12
10
20
4
2.7
1.3
快2 天
12226.4
12832.3
3375.1
2924.1
14964.4
52
54
110
70
73
68.5
61.1
36.4
8.1
6.2
快27 天
11.2
11.6
11.1
11.0
6.4
—
—
—
目标是选好了，但日常具体经营中困难仍旧不少，不容忽视。今天的会
议，正是想找出并解决当前的主要隐患。
老程认为，从上半年经营实践来看，最“根本的”困难是原材料问题，
也包括燃料、电力和一般辅助材料，但最主要的是钢材特别是有特种性能的
高级合金钢的供应，后者是他拟重点开发的专用泵类产品所必不可缺的。钢
材供应中国家计划调拨的只占实际需要量的一半，另一半就是靠自己使出混
身解数到各处去钻营、去活动、去采购。这便给供应带来了很大的不确定性。
原材料供应的不稳，导致一系列连锁反应。以原材料的到达来安排生产，
因其供应不稳，结果使生产时松时紧，不能均衡；突击时势必带来产品质量
的降低和产品库存的增加；常常到月底，为保证重点合同的按时完成，不得
不加班加点；而紧俏原材料，有时用尽一切办法也难弄到，例如高级特种合
金钢传统上都是由邻省一家专门生产特种钢的炼钢厂供应的，如今该省政府
却规定首先满足本省的需要，这就更增加了供应的紧张。
在销售方面也有一定问题。按理说，泵类产品特别是专用泵，本是卖方
市场，厂销售科总是不乏焦急的登门求援者。但今年却出现了一种怪现象：
按国家指令性计划组织生产的各大买主企业自身的产品市场不景气（据说是
去年进口太多，必须首先脱手，使得本国产品积压），但仍需按指令性计划
生产。为此，仍须求新厂照常保证供应，但他们却拖欠货款支付。到今年二
季度未，有一家大客户竟拖欠400 多万元未付。这便造成了恶性循环，因为
紧俏原材料又总是对付款期限要求很严的，从而使求新厂处境十分艰难，陷
入了连环债的泥沼。
老程深知，有一些问题涉及到国家政策，他们是无力左右的。但又不能
无所作为，被动等待，因为那是与他亲手拟定的“进取”的厂训相违的。他
们今天一定要找出一整套解决问题的办法来，然后全力以赴。要“主动出击”，
要“竭尽全力”，总是有办法可想的。这是他的哲学，也是他的信念。
[教学功能及用途]
这是一则综合性的案例，介绍了在当前改革形势下一位大企业领导人在
管理实践中的做法和面临的问题。它可为高年级管理专业学员和管理干部培
训班提供一个机会，综合应用已学得的各门管理知识来评价一位企业领导人
的管理实践，分析企业的现状与问题。本案例适用于企业领导方面的教学。
[参考思考题]
1.作为厂长，老程的哪些经验是可取的？哪些做法欠妥或失当？有没有
什么大的疏漏？对他两年来的工作总的评价如何？
2.求新水泵厂面临的主要问题是什么？是怎样造成的？如果你是厂长将
如何着手解决？
3.你觉得该厂要解决现存问题所需具备的条件中，哪些是在厂长职权控
制范围之外的？企业对此应有何作为？
（本案例选自余凯成著的《管理案例学》一书，
选用者刘权民）
16.小甜饼之战
戴维·莱德曼做一种柔软而经嚼、带一层厚厚巧克力的小甜饼。黛碧·费
尔茨也做小甜饼，不过风味不同。人们对这两种甜饼是各有所爱。
吃甜饼的人里，凡爱吃薄薄的奶油甜饼里带有大片巧克力，而边上还有
那么一点脆的，都上莱德曼开的“戴维甜饼店”去买。喜欢较厚的、更有传
统风格的、里边甚至还有点半生不熟面团似的甜饼的美食家们，则会去惠顾
“费尔茨夫人巧克力甜饼店”。在费尔茨夫人店里，鼓励顾客们尝的是刚出
炉的、还有点热烘烘的甜饼。而在戴维店里，甜饼没凉是不卖的。
今年，美国人至少花了两亿美元在买烘制新鲜的、软而有嚼头的、在柜
台上买了就走的甜饼上，比两年前翻了一番，但只及甜饼制造商所期望的顾
客消费量的一半。莱德曼和费尔茨两家都在这个行业里烘制大批甜饼，不过
他们也就只在这点上是相同的而已。因为除了两家甜饼风味各异外，他们在
如何发展甜饼公司的看法上也是大异其趣的。
推着小车去叫卖的小贩们会敬慕莱德曼的那种出卖专营和技术特许证的
战略。而企业专营的鼓吹者们则会为费尔茨坚持只办本公司拥有并直接经营
的甜饼店大声喝彩。热衷于自动化的人会对戴维的甜饼生产系统感到惊喜，
而那些独具慧眼的人则会赏识费尔茨夫人给她职工们的灵活自主处置权。那
些崇拜精确的企业格言与警训，如“永无尽善”之类的人会喜欢费尔茨夫人。
而那些对这套做法感到格格不入的人，则会对戴维的做法感到慰藉。
一种甜饼是好是坏，归根到底还是取决于个人的口味。也许对于做甜饼
的企业来说，也是如此吧。让黛碧·费尔茨去管戴维·莱德曼的公司，她是
一天也干不了的。可是反过来让他去管她的公司，他也一天都干不了。他们
的公司，正象他们的甜饼一样，反映了他们自己的风格。
在纽约市的曼哈顿区50 号东大街上沿河走去，就到了一栋四层的灰楼。
在楼前一块能停两辆车的小坪上，停有一辆配有私人司机的“凯迪拉克”牌
豪华轿车。楼下是一间在城里少见的私人汽车库。你按了门铃，经过隐蔽的
电视摄象机的检查，穿过车库，就到了一个两间房的办公区。其中较大的一
间房内坐着年约35 岁的戴维·莱德曼，从他的块头就能认出他来，他多半正
在对着整天几乎铃声不断的电话，简练而大声地吼叫着什么话。典型的莱德
曼式的电话讲话是：“什么⋯是⋯不⋯跟他说信已经去了⋯是的。”
正是在这里，莱德曼对他的甜饼帝国的扩展发号施令，调度指挥。此刻
这个帝国只包括在纽约42 号街的总部办公室和在长岛市的一家工厂，这家工
厂生产着做甜饼的生面团并运往全国的150 家（数量正在增长）“戴维甜饼
店”。这150 家甜饼店中，有31 家位于曼哈顿区，全归本公司拥有。其余各
家则不均匀地散布于全美国，其中有些是归购得专营特许权的人所有，另一
些则由象梅西联锁零售百货商店这样单位的职工来经营。在日本有四家店（数
量正在增长），经营者是莱德曼的合资伙伴西尾岩井公司。
莱德曼认为，企业经营首先必须把甜饼做出来，然后还得把它卖出去。
在这两环节中，要想把失误的概率减至最小。在莱德曼的头脑里，这意味着
将参与该工作的人数减至最少，或若这样做不现实时，就尽可能紧密地对他
们进行监控。
在第一环节中，你得把参与的人员尽量减少。想做到这一点，就是由在
总部附近一家工厂来单独生产所有的甜饼生面团，因为就在近旁，便可以一
直对流程进行监控。然后把面团轻度冷冻并运往各店，而各店职工要做的就
是把面团放到一个烘盘上，将烘盘推人一自动烘焙炉内，待七分半钟后成品
甜饼烘成后取出便罢。
这种行当的第二部分业务，就是把刚烘好的甜饼卖掉，这也需要许多人。
而要想从纽约曼哈顿总部每小时都对远在外地，例如在田纳西州的柜台进行
管理，可不是件容易的事。因此就只好把这生意的零售这一块转让给在田纳
西的某一个特许专营户，他的生计就决定于这人经营的好坏了。
莱德曼说：“谁要是说零售业务真了不起，有趣极了，他准是昏了头⋯⋯
在任何一种典型的城市环境中，现实的零售业务可不是什么妙不可言的：你
得防止外来的抢劫盗窃，还得防止内部的偷摸，要调动起大家的积极性，⋯⋯
我有一位很亲密的好友荷思是哈达特公司负责经营业务的常务副总
裁，⋯⋯，我对他说：‘你给我谈谈你的职位是干什么的。’他说：‘我的
职务就是尽量使我的职工们少偷点公司的东西。’主要是人的问题。就是为
了这个，我才在全国到处找象我在马萨诸塞州剑桥市的那个特许专营户吉
甫·比尔德纳那样的人。因为他们年纪轻，又雄心勃勃，肯为这爿生意豁出
命来干，他们就会在那里站住脚跟，这就比我远在纽约市的42 号街而想去管
剑桥的一家甜饼店强多了。
你必须从最根本的地方去考虑。我们在甜饼这一行里干得这么好，原因
之一就在于我们可以把操作分割成很简单的一个个步骤，以致连一只黑猩猩
也能把饼胚从袋子里拿出来，而且在把它们在烘盘里摆好这类操作也不大会
出错。
我在日本跟我的合伙人说过的一件事，就是要搞到一台完全自动化的甜
饼烘炉。你知道现在已经有了全自动的炸法式土豆条的机器了么？”
“我们是一家人的公司”，黛碧·费尔茨吱吱喳喳地说，“我们卖给顾
客的实际上只是一种良好的感觉。”莱德曼听了这话是准会作呕的。
费尔茨是一位柳腰纤细，皮肤白净的27 岁的妇女，已经当过三次妈妈，
带有一股加州人的那种不可抑制的欢快气息，这会使象戴维·莱德曼这样的
纽约人受不了。“一个木脑袋瓜，”他在气头上时就这么称呼她。他说：“她
实际上是听她丈夫兰迪·费尔茨的。是他掌管了费尔茨夫人甜饼公司。这黛
碧·费尔茨什么经营上的主意也拿不了”。从黛碧·费尔茨来说，她做梦也
不会给莱德曼起个什么外号来叫——无论如何不会公开地叫。
费尔茨夫人公司总部办公室位于犹他州公园市，在盐湖城以东约40 分钟
汽车路程的滑雪之乡的高地上。在这总部里，类似上述的说法不胫而走，四
处流传。好些人的口头禅就是“永无尽善”。那里的人在说“体验一下费尔
茨夫人”就指的是吃甜饼。即使是公司负责经营的副总经理泰勒·德文，这
位尊贵的新英格兰人，在马萨诸塞州剑桥市的亚瑟·D。李特尔公司做战略规
划咨询工作的资深的者专家，也在公共食堂里一本正经地讨论起她们公司“给
顾客良好感觉”来。公司负责市场销售工作的高级职员是黛碧·费尔茨手下
几名骨干之一，说道“我们这里人人都干劲十足”。
即使不是一位纽约人，对于这类轻松的高论也不是一下子就适应得了
的，不过这类说法的根源何在，人们无疑都很清楚。“我是本公司的良心和
灵魂。我干的工作就是这个。”黛碧·费尔茨这样来说明她的工作，她说：
“有时，在我感到垂头丧气和灰心失望的时候，我就想：哎，也许是我的好
事干得不够多⋯⋯于是我就给别人干点什么好事，然后我就振作起来了。”
他的丈夫兰迪·费尔茨是一位36 岁的企业家，靠搞石油买卖、风险投资
及向《幸福》杂志五百家大企业做财务咨询而发了大财。他说：“我妻子说
的那些话听起来象是蠢话，尤其对于企业家来说是这样，不过她的成功是因
为她确实是个好人。我就见过她把车停下来去帮一位小个子的老太太去拎她
买来的蔬菜。⋯⋯我相信她这人是表里如一、肝胆照人的。”
她首次出面掌管她的公司是在1977 年，当时只有一家甜饼店，设在旧金
山以南的加州帕罗拉多市，资本仅为五万美元，是她从丈夫兰迪那儿借来的。
到1985 年底以前，该公司已靠遍布全美国以及设在新加坡、悉尼和香港的
300 家甜饼店，创造出至少4500 万美元的销售额了。每家分店都是由该公司
独资拥有，每块甜饼都是由费尔茨夫人公司的职工经销的。
费尔茨夫人公司不象戴维公司那样集中在一家工厂里和制甜饼生面团。
相反，是由各分店的职工自己把各种原料成份（已按比例装在容器中的）混
拌起来的，这些原料则是由按照与公司所鉴的合同，由独立批发商送来的。
各分店的烘焙炉也不是什么自动化的，得靠职工们把生面团做的饼坯送进烘
焙炉，在规定时间里把烘好的甜饼取出来。在盐湖城费尔茨夫人甜饼店干活
的柯列恩·克利福德说：“我不知道这些饼要烘多久，只知道它们啥时候就
烘好了。”
在公司这一级，有两位分管经营的副总裁，负责监控六名（后来到了10
名）地区营业主任，这些主任又各自负责分管30 家分店，分店经理中有的人
掌管两或三家分店；他们得到小组长们的协助，这些小组长是从各店里按小
时拿计时工资的普通店员中选拔出来的。除了按钟点拿计时工资的店员外，
公司的每个人都要到公园城的培训学校受训。公司中的每个人，还都得下放
到一家甜饼分店去体验生活，取得实际工作经验，而这不仅是站站柜台而已，
什么都得干，即使公司总部的秘书们也不例外。经营副总裁之一的斯坦·斯
拉普在参加这家公司后不久，曾有一次跟黛碧·费尔茨去视察旧金山的一家
分店。他说：“我们走进分店。那儿每个人看来都挺不错，只是他们实在太
忙，于是黛碧就说：‘我能给你们帮上点什么忙吗？’那位分店经理说：‘那
好吧，里屋里又脏又乱，真是一团糟呢，我们顾不上。’于是黛碧和我就花
了两个钟头，爬在地板上，手足并用地打扫起那间里屋来了。”
人们在被费尔茨夫人公司招聘前，应聘者按照惯例是要接受面谈考核
的。此外，他们还常要在其他应聘人员和公司职工面前试行讲演。表演自然、
口齿伶俐的人就会在竞争中占一先着。费尔茨说：“我们希望人们能非同一
般，他们应当能还其本色，不要矫揉造做。⋯⋯我们不跟自己职工说，他们
必须心情愉快。我们只对他们说，我们希望他们能在工作中找到乐趣。我们
还对他们说，他们必须对顾客打招呼。可是我们不告诉他们该怎样去招呼顾
客。”在旧金山的一家费尔茨夫人甜饼店里，分店经理克里西·伍德沃德有
时靠兔费来招徐顾客，散完甜饼后，就领导聚集的人欢呼“费尔茨夫人啦啦
词”：
克里西问：“你们买了多少了？”
众答：“我们买了一打啦！”
克里西：“哦嗬咳！”
众：“哦嗬嗬咳咳！！”
每个分店每天都要编制一份盈亏日报表，可是并不给分店经理看。兰
迪·费尔茨说：“分店经理不能眼睛只盯在经济效益上，靠利润作动力。他
们的动力应该是争取更大营业额和使人们心情舒畅上。”费尔茨夫人公司规
定甜饼最长只能摆两小时就得卖出去，过期卖不出去就报废。在戴维公司，
广告上说的报废期限是12 小时，可是费尔茨夫人公司提倡的是吃热烘烘的甜
饼，要记住戴维公司的甜饼是凉的。
黛碧·费尔茨说：“我们费尔茨夫人公司的甜饼，就是我对世界的看法
的引伸。我相信人们是会尽力干好自己的工作的，但他们要能得到适当的支
持，我确实是这样看的。⋯⋯有时我走进一家甜饼分店，那里的甜饼不是软
而有嚼头的，我就把这家店关掉。我们的甜饼必须是完美无缺的。在我们费
尔茨夫人公司压根儿就没有‘已经够好了，这句词儿。我会走进店去，把价
值600 美元的不合格的货扔掉而在所不惜。我不考虑我扔掉的是什么⋯⋯我
只是认为谁也没有什么权利不把公司的质量标准告诉给顾客。
“我怎么会知道一块甜饼烘过了头？原因就在于我自己就曾把甜饼烘过
头过。我知道一块烘得火候不足，那也是因为我就亲自这么干过。我都于过，
所以我懂得这些。所以我就能上店里去教他们。我是他们的后台和靠山。我
们并肩一块儿干活，而我们就开始对自己干的有了良好的感觉了。
“这是一家以人为主的公司。总的说来就是这么一回事。⋯⋯费尔茨夫
人公司干的是出售甜饼这一行，不过这只是顾客们的看法。我们实际上干的
是⋯⋯我们关心和照顾的是人。”
“你说人们是为了钱才来干活的，可我不同意这看法。钱只是整个问题
的一部分而已。人们干活是因为他们需要有所作为，要生产出点什么来，他
们需要成就感。⋯⋯问题并不在钱上。我不知道如果在本公司给职工们发股
票能起什么作用，会带来任何变化。”
“我不聪明，不过我却懂得一件事，那就是人们的感情，他们的情绪，
他们的心事。你知道，谁都喜欢让人搞得觉得自己不同凡响，是个重要人物。
他们希望能被人们承认和推崇。而这正是我实际要起的作用之所在。这就是
要使人们觉得自己是重要的，要去为他们创造机会。我作为一家甜饼公司的
总裁，一个做甜饼买卖的人，我的真正职业实际上是这个。
“我对自己在哪方面真行，是心里有数的。我做出了了不起的甜饼；这
方面我确实干得挺不错。而且我在跟人打交道方面也确实不错。所以我每天
都能满足自己的需要，因为我干的是我喜欢干的事。可是也有些事我可算不
上什么神童。我在数字演算方面不大行。所以我就想：好吧，既然知道了自
己不足，我就需要有这方面的超级新星。⋯⋯我对这些超级新星甘拜下风。
而他们也清楚这一点。⋯⋯我确实依靠我的丈夫兰迪在计算方面的专长，因
为他在这方面确实很有两下子。⋯⋯我不靠他，那我才叫蠢呢。”
戴维公司和费尔茨夫人公司是在竞争着，但还不是顶着干。物美价廉，
在柜台现实的酥软而又有嚼头的甜饼市场实在太大了，而且还以极快的速度
在扩展着。
莱德曼说：“我们是在赛跑，不过我们双方都会赢。我们双方干的都是
出售挺不错的甜饼——我们卖的是顶呱呱的最好的甜饼，她卖的是蛮不错的
甜饼，这对我说来是挺滑稽可笑的事。
“甜饼业里的问题是，有四家公司，谁都想争当老大，就象麦克唐纳公
司在汉堡包快餐业里所取得的地位那样。这并不是说当不上老大，而屈居老
二、老三，就象汉堡包业里的温第公司和汉堡包王公司那样，就活不下去了，
不过你想当一个响当当的老大，一门行业中的领袖，你就必须有许多家分店，
许多销售渠道和出口，可是在美国，至今还没有哪家甜饼公司拥有160 处以
上的分店和销售口。比较一下吧，冰淇淋业里的贝斯金——罗宾斯公司就有
多达3200 家分店。拥有300 家以上分店的国内冰淇淋公司就有九家之多。甜
饼这一行如今只算刚开个头，而我们全都象一群小鸡似地乱哄哄兜着圈子，
这个啄一下，那个啄一下，一次捞上一个地点。照我们正在搞的办法，完全
可以想象有朝一日我们戴维公司在日本开的分店比在美国开的还要多，这并
不意味着我们在美国就经营不好，不过这确实说明我们没能抓住大头、拿下
大笔买卖。我们正在谈论着靠‘七一一’联销昼夜生活用品店或是哪家联锁
超级市场，马上就能开办起300、400 乃至500 处销售口呢”。
黛碧·费尔茨说，“哦，你想问我那类问题吗，就象⋯⋯瞧，这正是我
不看那些企业战略之类的教科书的原因之一。大多数人都会来问我：‘这甜
饼生意会不会是一阵风，热潮了过就冷了？难道这市场就没个饱和点？它不
也有个产品生命周期吗？是的。你们不是要使大家都心情舒畅吗？是的。你
们的甜饼不是跟家里手工做的一样好吗？照我看，确实是这样。人们不是很
爱吃我们的甜饼吗？是的。那么，他们会放弃所爱吃的东西而不再买来吃吗？
我是不相信他们会这样干的’。⋯⋯我是说：‘真的，要是有什么东西，新
鲜的刚出炉，热烘烘的，香喷喷的，简直是妙不可言，而且能使你感觉良好，
你会停下手来不再买它了吗？你从小到大都没离开过甜饼。你妈妈在你小时
候就给你做甜饼。”
两家公司都开办更多的分店，都希望到1985 年底销售口能比1984 年初
翻一番，即使没抓住莱德曼说的大头的话。不象美国的钢铁业和汽车业，美
国的甜饼业在海外销售良好。莱德曼说，到1985 年12 月戴维公司可以打进
10 个以上的国家了。他说：“我那个日本合伙人想拿下整个远东环形地带市
场。他们还想在美国西海岸俄勒岗州买下几处特许专营店，还把店开到加拿
大西部去。他们说：‘既然我们已经进来了，干吗不卖给我们两家纽约的分
店？’你用不着是位脑外科大夫，也能看出我迟早得学说日语了，不过是不
是目前就该学，我还不能肯定。
“我设想想开几百家分店⋯⋯并且在本公司里维持住我的控制权。我怎
么才能实现这个目标呢？到现在我还没个答案。也许我是该把黛碧·费尔茨
讨来做老婆吧。”
[教学功能及用途]
本案例可配合领导理论的教学使用。重点在于说明由于企业高层管理人
员的领导风格不同，会使企业的经营战略及经营方法有重大的区别。
[参考思考题]
1.戴维·莱德曼和黛碧·费尔茨两人的领导方式有何不同点？
2.这两家公司各用什么方法激励自己的职工？
3.这两家的公司结构各有何特点？
4.两家公司分别用什么办法来处理人际的和组织的信息沟通的？
5.照你看来，哪家公司最后会更成功一些？
（本案例选自《管理案例教学研究》1987 年
第3 期，选用者刘权民）
四 关于职工
17.“工人一日值班厂长制”
红星金属制品厂是一个有700 人的小型企业。自实行厂长承包经营责任
制后，王厂长大刀阔斧地进行改革。企业产品有钢卷尺、铝锅、锯斧等。这
些产品质量都很高、销路好。这几年工厂盖起了新厂房、宿舍，购置了新设
