化，生产中的各种具体问题还是解决不了。另一部分职工提出，现有问题的
关键在于三大类产品都是重点，企业力量排不过来。人员素质如此差，不管
机构如图2 新建医疗器件厂机构改革方案示意图何变，实际上是换汤不换
药，不能解决问题。
目标研究室
厂长办公室
厂长
财务 科
技术服务科
经营计划科
经营计划部 生产管理部 技术开发部 人事后勤部
保卫 科
行政 科
人教 科
技术开发室
全质 办
三 车 间 三 车 间 三 车 间
生产管理科
物资供应科
技术 科
基建动力科
质量检验科
图2 新建医疗器件厂机构改革方案示意图
市咨询组在广泛调查的基础上，针对该厂的改革方案和基础管理工作现
状又进行了多次研究，最后，根据该厂的实际情况，提出可否实行以模拟事
业部制这种分权管理的体制作为该厂组织机构改革目标的方案。同时，也就
基础管理工作提出了一系列意见与建议。
[教学功能及用途]
这是一有关企业组织机构设计方面的案例，同时也涉及到企业管理基础
工作、企业技术管理等有关方面的内容。可以在学习了工业企业的组织机构、
管理基础工作等有关章节后使用。
[参考思考题]
1.你是否同意林厂长对该厂现行组织体制所存在问题的概括？你觉得他
讲的哪些是组织体制问题？哪些是其它方面的问题？你认为该厂在组织体制
方面到底存在哪些问题？
2.你对厂部草拟的组织机构改革方案取何种态度？你认为它能否解决该
厂在组织体制方面现存的各种问题，为什么？
3.你是否赞成咨询组提出的新方案？你能画出该方案组织机构示意图
吗？你认为该方案是否比厂部的改革方案合理？它有什么优点？实行这一方
案是否可能？目前还需要哪些配套措施及需要注意哪些问题？
4.你是否还有其它更合适的方案？
5.该厂基础管理工作有哪些急需解决的问题？你认为咨询组会提出哪些
针对性的建议和意见？
（本案例选自《探索工业企业管理之奥秘》一书，
朱镇邦主编，上海社会科学院出版社1988 年
版。选用人季文茹）
23.一个新产品设计组的遭遇
近来，上海立新缝纫机厂的杨厂长一直在思索着一个问题：如何合理设
置企业内部的组织机构。他觉得立新厂这两年来在JH14—1 型新产品投产前
一系列生产技术准备工作中所碰到的扯皮、推诿、踢皮球等现象，充分反映
出该厂在机构设置、职责划分等方面所存在的问题。要从根本上改变这种状
况，看来非得动“大手术”不可。杨厂长准备参照兄弟厂的改革经验，针对
厂JH14—1 型项目在准备工作中所暴露出来的问题，着手进行本厂组织机构
的改革。
JH14—1 型多功能民用缝纫机是该厂研究所1983 年设计完成的一种新产
品，经样品评审，当年即被评为市新产品开发优秀奖。然而，JH14—1 型从
样品完成之日起在批量生产问题上却一直多灾多难，历尽坎坷。
众所周知，新产品从样品试制成功到成批投入生产还有很长的一段距
离，还有很多生产技术准备工作要做。该厂在对市场需求状况进行大量调查、
分析的基础上，根据成批生产的需要，于1984 年初开始着手制订JH14—1
型缝纫机扩大生产的措施方案（以下简称为“扩措”方案）。
着手制订“扩措”方案时，首先碰到的问题是该方案由谁来主持拟定。
当时，总工程师办公室的于主任正忙于其它工作而抽不开身；分管技术开发
的另一位工程师由于种种原因也不想参与该项目工作。在这种情况下，刚调
到工程师办公室负责抓全面质量管理的王副总工程师自告奋勇地承担了“扩
措”方案的拟定工作。在拟定过程中，凡涉及到的各种零部件工艺与生产能
力核定等工作均由他按车壳、零件、烘漆、装配等大类分别邀请这些部门的
几位工程师来参与制订。
同年3 月，厂领导、公司、局及市级有关部门逐级审批了该厂的“扩措”
方案。市有关部门决定拨给468 万元投资以扩建厂房和添置设备，并且要求
该厂全部生产技术准备工作务必在1986 年完成，1987 年正式投产，年产量
要求达到五万台。
市里的支持给JH14—1 型的“扩措”方案注入了兴奋剂，但同时也增加
了新的压力。要知道，该厂原先老产品的年产量已达130 万台，各部门的生
产能力均已饱和。在这种情况下，要搞这样大的新产品投产项目确实有一定
困难。因此，杨厂长决定，专用设备的设计还是采用成立“会战组”的老办
法向各部门抽调设计人员，并责成刘总工程师全权负责。对于厂部的这一决
定，各部门意见纷纷。
车间普遍反映，厂部向车间调人，没有道理。理由是近年来技术科里陆
续分来了许多大学生，这些工作应由他们来承担。再说总工程师办公室的几
位不也可以参加吗？总之，车间生产任务太紧，因此，一无多余技术人员可
支援，二无空闲设备可提供。
有关科室反映，这个“扩措”方案事先没征求他们部门的意见，现在要
实行也不关他们的事。其中，技术科明确表示，既然他们没有参加制订“扩
措”方案的资格，现在厂部休想从技术科抽到人。
面对这样的局面，刘总工程师可真是费尽了九牛二虎之力，最后才在人
事科的配合下，强行抽调了8 位同志，勉强组成了一个专用设备设计组。设
计组的组长由分管基建设备的朱副厂长担任，副组长由吴工程师担任。设计
组不归属任何部门，它直属厂长领导。
设计组一成立，就遇到了第三个矛盾，那就是设计人员的工作条件问题。
设计组急需添置必要的办公桌椅、绘图台、绘图工具、计算器等物。但购物
申请单送到财务科就被退回了。理由是：设计组无具体归属部门，按财务制
度规定不能立卡。就连吴工程师请朱副厂长签字后，财务科也不肯通融。无
奈，朱副厂长只得将矛盾提交厂长办公会议讨论。经研究，大家认为对财务
科的意见还是应该尊重的。既然工艺设备的设计与厂房扩建属于同一个新产
品上马项目，那就不妨将设计组挂在基建科名下。但明确规定，基建科只负
责该组的行政领导，而技术问题一律归技术科负责。工作条件问题几经周折
总算落实了。
然而设计组面对这样一个“扩措”方案，在进行设备设计以前，还需要
进行必要的工艺细化。也就是说，对每个零件都要制订出一个具体的工艺文
件（包括工艺图纸、工序步骤以及各工序的工艺技术参数等等）。但要完成
这一工艺细化工作，设计组的八位同志却力不从心。这是因为：第一，设计
组11 位同志原来都不是搞工艺的；第二，产品的工艺问题本来就属于技术科
的职责范围。这样，此事就理所当然地应该由技术科来加以解决了。但是，
技术科科长一口回绝，竟连一点商量的余地都没有。当然，他自有他的道理：
首先总工程师办公室在起草这个“扩措”方案时就没有征求过技术科的意见；
再说，技术科的人调走的调走，抽走的抽走，留下的一部分在回炉学习，一
部分是刚分来的大学生，一时还不能派用场，还有几位女将，连应付日常工
艺文件的修订还来不及，哪有力量再插足设计组的事！于是副组长老吴只好
又一次将矛盾上交。接着就在设计组、厂长、技术科之间开始了为期三个月
的舌战。结果，双方打成平局。最后，杨厂长只得下达行政命令：工艺设计
和设备设计合并在一起，全由设计组承担。这下可把老吴急坏了，因为，本
组的同志不熟悉工艺，实在无力完成这项工作。经过反复阐明这个道理，最
后，才算达成了君子协定：由设计组根据“扩措”方案中的工艺方案会同JH14
—1 型产品车间的主任及工艺员、原先几位参加拟定“扩措”方案的工程师、
厂部主管工艺的负责人一起讨论，对工艺方案逐条进行细化。同时还商定，
由设计组负责起草工艺文件，但设计组不负技术责任。工艺文件完成后先由
参与“扩措”方案拟定工作的几位工程师签字审核，再由厂JH14—1 型产品
车间主任批阅同意，最后由技术科审定。
就这样，设计组东拼西凑，花了约一个半月时间才在各方面的配合下对
各零部件的加工工艺、烘漆工艺及装配工艺逐一分组进行了细化工作。
必要的工艺文件完成以后，是设备设计的调研阶段。按理，设备的设计
任务书应由设备的使用部门——新产品车间提出。因此，新产品车间的技术
主任理应参加设备设计的调研工作。但JH14—1 型产品车间的主任在调研开
始的第一天就郑重声明：厂长派他去，他不得不去，但要他参与JH14—1 型
这个项目中设备设计方案的拟定是不可能的，因为他自始至终没有参与过这
个项目的工作，再说这么大的项召理应由刘总工程师负责。刘总不负责，说
明厂里根本就不重视。既然如此，他又何必瞎起劲呢？由于新产品车间迟迟
不肯拿出设计任务书，故在调研工作结束后，设计组仍不能及时进行设备设
计。矛盾只好又一次上交给杨厂长。
杨厂长为此也搞得焦头烂额。但是，时间是不等人的，如果1986 年底完
不成该项目投产前的各项生产技术准备工作，按协议规定厂方要负罚款责
任。于是，厂长最后只好决定由设计组根据调查研究所得的资料，根据零件
的加工及装配等工艺特点，自行提出具体的设计任务和要求。又经过了几个
月的奔波、周折，具体的设计工作总算能在图板上进行了。
鉴于技术科在这个项目上始终采取不介人的态度，厂长最后决定，把设
计组全部归口于基建科领导。设计组挂在基建科争议也是颇多的。因为，基
建科一般只搞厂房的设计、施工和三废的处理等等。现在还要它负责设备设
计上的技术问题，这一点确实也难为了基建科。难怪基建科科长表示，设计
组挂在基建科不合情理，按理是应该挂在技术科的。既然厂长这样安排，他
就只能只管行政领导而不过问有关设计方面的各种技术问题。
设计工作至今还在进行着，可是进度如何，大家心中也都无数。不是吗，
由于整个过程历尽磨难，已浪费了不少日子，而要完成全部工作，不知道要
浪费多少宝贵的时间。而且，即使图纸设计完以后，随之而来的审核工作还
要使杨厂长再次费神。因为，整个设计图纸的审核工作将由设计组组长、负
责该项目的朱副厂长承担。可朱副厂长原先一直是负责生产的，转来管基建
设备时间还不长，让他审核，恐怕又有许多难处。
[教学功能及用途]
本案例是一个有关企业组织机构设置和企业的人事管理及新产品开发管
理等有关内容的案例。可以在学完企业组织机构、企业人事管理等有关章节
后结合使用。
[参考思考题]
1.从JH14—1 型项目“扩措”方案的拟定到工艺设计、设备设计等一系
列准备工作所遇到的麻烦，主要反映了该厂的哪些问题？你认为问题的症结
何在？你是否同意杨厂长关于改革组织机构是解决上述问题的根本措施这一
观点？
2.假如你是厂长，面对上交的这些矛盾，你会采取怎样的措施和对策？
3.你认为杨厂长、王副总工程师、技术科科长、基建科科长、JHl4—1
型新产品车间主任和设计组吴工程师各人是否称职？
4.你能想象出杨厂长将会提出一个怎样的改革方案？如果你是厂长，你
将提出怎样的改革方案？
（本案例选自《探索工业企业管理之奥秘》一书，
选用人季文茹）
24.王教授的建议
H 市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路
敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后
几年中冰箱热会渐渐降温，变“畅销”为“滞销”，于是命该厂新产品开发
部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，近来冰箱市场急转直
下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立
即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问
世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开
拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户
接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题
主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H 市二轻局调来的。她
今年42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有
一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生
产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外
协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，
原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，该厂几
年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，
但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没
犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。（因为
该厂隶属于市二轻局主管）不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，
企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该
厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对
周厂长说：“你何不如此如此呢⋯⋯”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好
办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出二个月，
宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议
该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵
翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，
这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充
分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的
难题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，
于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要
设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织
设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是
‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提
问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中
并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
[教学功能及用途]
本案例可用于组织机构设置及领导艺术等有关方面的教学。实际工作
中，企业应如何设置组织机构，是“因事设人”还是“因人设事”，这其中
大有文章可做。本案例就为我们训练这方面思考能力提供了一个素材。
[参考思考题]
1.在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人
设事”？
2.你认为王教授的建议是否合适？
3.你认为应该如何看待小刘的提问？
4.如果你是厂长，你将如何处理这个难题？
（季文茹编写）
25.该如何认识并处置他的辞职请求
华光仪器厂工会组织职工对中层干部进行了一次民意测验。散会后，人
们三三两两地走出了会议大厅。边走边议论刚才民意测验的结果。只听一个
高个的人说：“哎，咱们企管办王主任怎么得分那么低，他不是一直很受李
厂长的器重，而且工作勤勤恳恳，工听说他每天早上七点半就到厂里，下午
大家都走了还见他一个人在办公室忙乎，他们企管办在他的带领下，可是经
常加班加点啊！”另一个矮个的接上去说：“谁让他东管西管，什么都管，
真是咸吃萝卜淡操心，那还有不得罪人的。”另一个女同志接着话茬说：“哎，
听工会的人讲，这次民意测验得分凡是未过半数的干部，要建议厂领导给予
免职，说这是保障职工民主管理权限的一条重要措施。”一个胖乎乎的小伙
子幸灾乐祸他说：“嘿！这回他老王头该倒霉了！”
两天以后，王主任的一份辞职报告放在了李厂长的桌上。李厂长去市里
开会回来，见到辞职报告，大吃一惊。企管办可是他最重视的职能部门之一。
自从华光仪器厂实行厂长负责制以后，李厂长就决心下功夫抓抓企业组织机
构的调整和改革，并准备试行干部聘任制。这次机构改革方案的制订和推行
主要是由企管办经办的。平时各种综合性的事务也都由企管办在办理，从而
使李厂长省了许多心。特别是这个王主任，为人正直，办事踏实，任劳任怨，
又敢于坚持原则，事情交给他去办，李厂长觉得十分放心。但是，他脾气比
较暴躁，工作方法比较生硬，因而容易得罪人。李厂长看完了王主任的辞职
报告，脑子里一片混乱。王主任竟然推托自己“体力不济”、“能力不足”
要求辞职。这算什么理由呢？李厂长想，体力不济？才四十五、六岁的人，
不是身强力壮、正好干事业的时候吗？至于说能力，他作为一个大学毕业生，
既懂技术，又有多年从事管理工作的经验，企管办搞得很红火，这能说是缺
乏能力吗？难道他是为了民意测验的事？正想着，厂党总支刘书记来到了厂
长室，他也是听了底下群众的议论，来找李厂长商量此事的。两人一合计，
决定找企管办的人再了解一下情况，于是他们找来了企管办的小张。
小张是个心直计快的青年，他听了厂长和书记的询问后，不加思索地答
道：“要说老王呀，也真叫自讨苦吃。每天早上最早进厂，晚上差不多最后
一个离开。下班后还常常召集我们研究工作，说这时清静，没有人会来打扰，
害得我们也经常早出晚归。这不，现在连他爱人和孩子都对他提抗议了，而
他的老胃病也时常和他过不去。你想，咱企管办才几个人？不过四个人嘛，
可上到国家政策，下到班组建设，什么企业整顿、检查验收、现代化管理、
经济责任制的检查和落实、部门与岗位职责的划定，还有各种会议、总结，
统统都划到我们这里来了，甚至连‘五讲四美三热爱’工作，也归我们管，
企管办还不成了百管部。平时，各科室之间闹矛盾也找到我们这里来，叫我
们调查研究，裁决处理。我们老王算老几？还不是和人家一样的正科级？咱
出面处理，最后还不是总得得罪一方？有时甚至弄得双方都对你不满意？有
些综合性的工作，因为找不到一个完全直接对口的部门，就让我们办公室来
牵头。牵头，牵头，实际上是‘牵头皮’不仅有些部门叫不动，而且一牵头
就成了湿手沾干粉，甩不掉了，以后就成了我们的职责范围了。这不，咱办
公室所管的事情越来越多，可尽没好事情。发奖金，有人嫌少，也甩到我们
办公桌上来了；上级检查，不管什么部门来的，我们都少不了陪着加班准备，
可加工资、发奖金，咱还不是排在后面？这次组织机构改革调整，我们足足
忙了半年，平时几乎天天加班，连星期天老王也不放过，带着我们到兄弟厂
去学习、取经。虽说方案是厂长您召集管委会开会定的，可谁不知这是我们
出的点子？机构精简了，有些干部被精简下去了，那口怨气还不冲着我们哪！
老实说，机构不改，矛盾分散在各处，大家都过得去。现在一改，矛盾就集
中上来了。不出问题则罢，如果有了什么问题，不但厂长您得兜着，我们也
少不了得陪着。我早就说过，这事搞好了，也没我们的好，搞坏了，倒全是
我们的不是；而不搞，恐怕也没有人说我们不好。现在却弄得意见一大堆。
别说人家对老王不满，就连我们几个对他也有意见。虽说他够得上个劳动模
范，可算不上个好领导。现在弄到这般田地，活该！”小张一口气说了这么
多，仿佛把他对王主任的怨气都倒了出来。
听了小张的一番议论，再加上群众的反映，刘书记认为，王主任虽然是
个好同志，但应该尊重职工们的意见，为了工作，也为了他自己，给王主任
调换一个工作岗位为好。但李厂长却半晌也没吭声，他陷入深深的沉思之中。
[教学功能及用途]
本案例是关于企业组织机构改革及干部配置的。可在学习了企业领导制
度、企业组织机构、企业人事管理、行为科学等有关内容后使用。[参考思考
题]
1.你是否赞同该厂一些人的意见？你认为怎样才算保障职工的民主管理
权利？
2.你是否同意刘书记的意见？你认为调换王主任的工作是否是最佳方
案？你估计李厂长会提出什么设想？假如你是厂长，你将如何妥善处理这一
问题？
3.你认为王主任提出辞职的原因何在？它暴露出该厂在管理方面存在哪
些问题？
4.你认为该厂由企管办管辖的工作是否合理？应该怎样合理确定企管办
的职责范围？
5.你觉得王主任是否具有胜任企管办主任工作的必要素质？
（季文茹编写）
26.实行事业部制的讨论
新华电子厂是一个拥有6000 人的大厂，主要以生产计算机、交换机两大
系列产品为主。在过去的30 多年中一直采用从苏联学来的直线——职能制的
组织机构形式。该厂原来分生产和销售两大部门，各自垂直领导所属的各级
组织，各职能部门也各包揽一部分业务。随着体制改革的深入，该厂领导人
越来越感到这种组织形式已经不能适应管理转型——由原来的生产型管理转
为生产经营型管理的需要，为了更好地提高经济效益，适应现代化大生产的
需要，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线——职能制
改为事业部制。以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在
总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。由此，该厂制定了一个事业部
组织机构方案，见图1 所示。
经理会议
总经理
综合技术服务外
技安环保处
质量管理检查
总工程师 总会议师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理
保卫 处
劳动工资处
计量仪表处
财务会计处
经理办公室
修建 改 造
行政总务处
物资供应处
物资供应处
物资供应处
干部 处
计划调度处
劳动服务公司
培训 中 心
事 业 部
事 业 部
事 业 部
事 业 部
事 业 部
研究 所
研究 所
研究 所
A B C D E
图1 新华电子厂建立事业部制的组织机构方案
这个方案在准备实施前，厂长召集了有关人员共同商讨组织机构的改组
问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的一些问题发表了各自
的意见。以下是会上提出的几个问题：
1.关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使
其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该
事业部取得最大的经济效益。有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人
员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给的过大，应在实践中
让其锻炼，逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限。
这样，因事业部经理开始时权限较小，事业部虽大体按盈亏考核，但不必据
此追究事业部经理的责任。有人则认为事业部经理权限虽小，但也要自负盈
亏，严格地追究其责任，这样，才能增强事业部领导人的责任心，使他们在
工作岗位上得到锻炼，有助于培养和提高他们的领导素质。还有人认为，事
业部的领导人心须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负盈
亏，这样才能看出哪种事业对整个公司有利，哪种事业不利，从而便于调整
方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化，由于各事业部之间有比较、
有竞争，可以促使事业部去搞好工作。同时通过给事业部以更多的自主权，
这样才能使公司最高领导层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，而
且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，
这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。
2.关于事业部间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，所以也不存
在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部内部力量加强了，内部产销协调
了，但各事业部由于只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作，而且各
事业部之间由于经营方法不同，其效果也不同，从而就会造成不平衡、不协
调、对此有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也
有人认为这主要可以通过市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手
段。
3.关于人员问题。该厂的管理人员（中层以上）占全厂人员的3％，而
实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理
人员又很少，这是一个矛盾；与此同时，由于实行事业部制，对工作人员来
说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从
而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余人员（多为
体力劳动者），这部分人在本厂占地面积较小的情况下如何合理安排，这也
是一个问题。
[教学功能及用途]
这是一个有关设置企业组织机构的案例，事业部制是一种有效的企业组
织机构形式，它适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺
差别也较大，而市场条件变化较快，要求适应性强的大型联合企业。但是要
处理好集权与分权关系等问题。运用本案例旨在要求学生在学习了企业组织
机构设置的有关理论后，联系案例实际掌握知识。
[参考思考题]
1.你认为该厂是否有必要改革组织机构形式实行事业部制吗？
2.实行事业部制，如何处理集权与分权的关系？
3.实行事业部制，如何加强事业部间的横向联系？
4.该厂实行事业部制，如何解决管理人员少且素质低的问题？富裕劳动
力应如何安排？
（季文茹编写）
27.华海机床制造公司
华海机床制造公司是一家老企业了。早在30 年代末，就有几个资本家合
伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单
的农业机械零件。后来逐步发展到40 年代中、后期，开始能生产一种小型的
皮带车床了。但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，
危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。1955 年合营后，与若
干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60 年代，已成为以生产各型铣床
为特点的专业厂了。经过20 多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000 名职
工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大
厂了。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公
司，实行经理负责制。年富力强，在本厂已工作了21 年的中年工程师严金城
被任命力经理。原来厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工
程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务
行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经、总工、总会和三位分别负
责生产、人事和福利的总经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工
作。工程师出身的严经理认为，搞好这种企业的关键要素还应是技术，为了
体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工掌管公司设计研究所、工艺处、
质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与
技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工责任繁重，配备有
三名副总工作助手，并设有总工办协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅
有计划处与销售处两个部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济
联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处，
采购供应处及运输处三个部门，他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻
压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装
配调试车间，共九个生产部门，人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安
全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。
新的结构改革确实显示出了它的优点，企业活力增加了，新班子朝气足，
开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚
至东西欧和北美20 余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，
它也显示了一些缺点，令严经理担心。
首先，新设了总经济师一职，负责原来也由总工负责的成本、计划这摊
子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效
益间的矛盾，本是总工一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为
总工与总经间的“高级”矛盾。其次，现有机构中，总工手下的研究与开发
和设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外
厂商合作，往往极感兴趣：一则可以提高自己，二则提供了出国的机会，是
很诱人的。他们对于成本和效益的顾虑较少，这便与经销、计划部门易生抵
触。再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价
格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计开发研究部门的工程技
术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成
本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人
员越来越多，越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源感到匮缺不足
了。
同时，当初原设想为建立以总工为核心的技术管理系统，将有关技术的
职能部门都划归他的属下。结果使总工精疲力尽，难以兼顾。虽配有三名副
总工，仍疲于奔命，应接不暇。
严经理觉得是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意
进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能。临时性的修修补补不能根本解
决问题。现在的问题是：具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快征
询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较；同时想请外界专
家来进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。
[教学功能及用途]
本案例是个关于组织学的案例，可在讲授组织系统与设计题目时采用。
[参考思考题]
1.请给出本公司现在的组织结构系统图。（仅包括行政系统的图，党的
系统不列入）
2.严经理已经意识到了现在组织结构某些不合理处。你认为，该结构的
问题就如同严经理所认识到的那些吗？还有别的没有？
3.请你以局内人身份，对本公司的组织结构改革提些具体建议。
（本案例选自《管理案例教学研究》1988 年第2
期，编者余凯成，选用者季文茹）
28.达许曼公司
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造多种装备。它有20
多家分厂，遍布于美国中部各地，这些工厂的原材料采购工作从来也没有很
好的彼此协调过，基本上是各自为政。事实上，公司总部是主张充分放权，
在大多数经营业务方面，鼓励各厂干部带领自己的人们象完全独立、互不相
干的单位那样去经营的。
到1966 年末左右，看来这家公司在采购某些基本的原材料方面，困难越
来越大了。公司的总裁梅逊先生便任命了一位在采购业务方面经验丰富的职
员波斯特先生来担任负责全公司采购工作的副总裁，这是专为他而设的一项
职务。梅逊先生给了波斯特先生在组织安排处理自己工作方面很大的权力，
并且指派拉逊先生为波斯特先生的助理。这位拉逊先生曾在公司的许多部门
服务多年，对各分厂的人员情况，他大多也颇为了解。波斯特先生的任命是
通过公司中通常采用的各种正式渠道宣布和下达的，包括在公司内部发行的
通报上刊登通知。
波斯特上任的“三把火”之一，就是立即把各分厂的原材料采购权收回
来由公司总部集中控制。作为此措施的第一个步骤，就是决定要求各分厂分
管采购工作的领导干部，必须把凡是采购额超过1 万美元的一切购货合同呈
报公司总部，向他讲清楚。他觉得要使他确能协调好各厂采购工作，对各分
厂及对公司总体双方都有帮助，就必须把各项正在准备着的采购合同在签约
前至少一星期就让他了解。他把自己的这项建议跟总裁梅逊谈了，梅逊又把
这建议提交了董事会。董事们于是批准了这项计划。
虽说公司的采购工作是全年进行的，可是采购的高峰季节却在这新计划
被采纳后三周左右时间就要开始。形势逼人，波斯特马上草拟了一封信，分
送给各分厂分管采购的领导们。信的内容如下：
××先生大鉴：
公司董事会近日批准对本公司之采购工作进行一项改革。今后，各分厂负责采购
的领导必须将交易额达1 万美元以上且正在谈判中之所有购货合同，于签约前至少一
周，报告公司分管采购工作之副总裁知悉。
本人深信你当会理解，在我们取得基本原材料供应方面正日趋困难之际，此一步
