麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁、美国国防部长，世界银行行长。
他几乎不带感情，极度沉迷于工作，一心向前，有“人类电脑”、“顶尖的
数学人种”之称。他信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父之一。
他在非理性的世界里寻找理性的答案，使其成为一个悲剧性人物。
个人档案
罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，1916 年6 月9 日出生于美国旧金山，
1939 年春毕业于哈佛商学院，次年回哈佛任会计学助理教授。太平洋战争爆
发后，他加入桑顿的统计管制处，工作出色。二战后，他与伙伴同时加盟福
特公司，表现出超凡的聪明、才能，为福特公司立下了汗马功劳，被任为公
司总裁。不久，又被肯尼迪总统任命为国防部长。在7 年任职内，他成为华
盛顿仅次于总统的第二号人物。1968 年2 月，麦克纳马拉离开国防部长职位，
担任了世界银行行长。
那些受训的人认为，管理本身就是目的，就是一项专业，与管理对象并
无多大关联。
——威廉·怀特
1.亨利·福特难过得哭了
1960 年11 月9 日，在美国，有两个新领袖——一个在企业界，一个在
政界——站在台上仔细地端详着他们的信徒。企业界的是罗伯特·麦克纳马
拉，政界的是约翰·肯尼迪。这一天，43 岁的肯尼迪在海恩尼思面对着支持
自己的民众，感谢他们把自己送上了美国总统的宝座。
同一天，亨利·福特二世和麦克纳马拉在福特公司圆楼的小礼堂召开记
者会，两人一起在台上，亨利当众宣布任命41 岁的麦克内马拉担任他的新总
裁，自己担任主席兼最高执行长。就此，麦克纳马拉成为1906 年以来第一个
当上总裁的非福特家族成员。麦克纳马拉只所以被任命为总裁，按亨利的解
释是：“麦克纳马拉先生所有的知识和数据，都记在头脑里，其他人却得去
翻书查资料才会知道。”但真正的原因在于，当福特公司所有的部门都亏损
连连之时，只有麦克纳马拉能够为公司赚进大把大把的钞票。这一次晋升，
是亨利给他的报酬。
亨利·福特选择麦克纳马拉作为总裁，是因为他认为麦克纳马拉是能够
保障他与公司未来的最佳人选。
麦克纳马拉本人也并不怀疑这一点，如果没有一个月后的那件事的话，
他会努力证实这一点。事实上，他已开始了他的证明。
就任总裁不到两个星期，麦克纳马拉在公司高层主管的内部会议上，再
次展现了他惊人的管理天才。他在长达两个小时的演讲中语重心长地警告
说，美国的物价和工资不断上涨，必然会遭到国外厂商更大的竞争。为了防
患于未然，麦克纳马拉呼吁福特必须降低生产成本和售价，才能跟外国车竞
争；他认为，在生产成本和售价之外，也必须重估消费者如何计算单车的总
成本；他提出了世界车的观念——将来一部汽车的零组件，会分散在全球各
地不同的国家生产，以利用较低的生产成本——在无人正视外国竞争、或是
预见外国车未来影响的底特律，这是一个突破性的观念。
麦克纳马拉引述哈佛商学院教授勒维特和福斯汽车负责人的谈话，对汽
车工业做了一番权威而前瞻性的剖析，其论点充满了先见之明。然而，麦克
纳马拉未能实现他对福特公司的理想。因为当选总统肯尼迪正在筹组新内
阁，由于罗维特的推荐，新总统敦请他出任国防部长。
麦克纳马拉不为所动，他说他刚接任公司总裁，就这样弃亨利而去，实
在有负他的赏识和重托；他说他如果入阁，就得放弃福特所有的价值数百万
美元的股票和买卖选择权，也得放弃福特的高薪，1959 年他的年薪是410833
美元，这还是他出任总裁以前的数目，而政府公职的年薪只有25000 美元。
不过，他说：“我现在的钱一辈子也用不完。”
由于肯尼迪总统的力请，也因为麦克纳马拉渴望挑战的性格，他终究还
是谢绝了公司的挽留，决心入阁。他说他赚的钱已经远超麦氏家族的列祖列
宗，现在该是他回报社会、为国效力的时候麦克纳马拉正式宣布辞职那天，
福特万分沮丧地坐在书房里，喝着酒，难过得哭了。他说：“这大概是我这
辈子最难过的一天，我实在不敢相信会发生这样的事情。在我训练了他这么
多年以后，他却要走了，我真不敢相信。现在我怎么办？”
亨利的难过是真的，但他的话未必全对，因为造就麦克纳马拉这样的英
才，绝不只是福特的功劳。
2.天生我才
1916 年6 月9 日麦克拉马拉生于旧金山，其全名是罗伯特·史特朗奇·麦
克纳马拉，中间名史特朗奇（Strange“奇怪”）得自信仰新教的母亲的姓。
他出生时，只念到八年级的父亲已50 岁了，而母亲只有25 岁。年轻的母亲
非常严厉，吃晚饭时她会朗读《大卫·科波菲尔》给儿子听，如果儿子的成
绩单没有全部拿到甲等，她便无休止地帮他补习。
麦克纳马拉从小就很爱看书，求知欲非常强，算术好，身体却赢弱，一
天到晚生病，15 岁起开始上船当水手，到过巴拿马运河一次，东方一次，夏
威夷四次。
他念皮蒙特高中时，成绩几乎都能令母亲十分满意，三年中他共得了26
个甲、7 个乙。他不但学业成绩令人刮目相看，课外活动更是丰富多彩。1933
年初春，麦克纳马拉上高三的时候，小罗斯福就任总统，当时是经济大萧条
最严重之时，国家正“涉于动乱边缘”。每四个成年男子就有一个失业，5
千多家银行倒闭，27 万多个家庭流离失所。
经济大萧条和社会的不安，并没有改变麦克纳马拉对经济学的兴趣。大
二下学期结束时，他被选入全国学生会，证明他是受人欢迎的好学生。暑假
期间他去挖金矿、学滑雪，而且培养出终生的兴趣——登山。1937 年他大学
毕业，累积了傲人的总成绩——288 个学分。
他接着到哈佛商学院继续求学。当年的哈佛，一年级学生往往会有12％
被淘汰掉，麦克纳马拉当然是不会上榜的。他是那种在班上老是举手的学生，
发言的机会比任何人都多。“他喜欢受人瞩目”，他哈佛的同学说道，“但
是他的确聪明，口才极佳，书又念得好，决不会虚张声势。”麦克纳马拉的
意见总是一针见血，他综合问题的能力更让同学佩服。有的同学回忆说：“当
我们还在山脚下时，他早已起飞到更高的地方去了。”
在哈佛，麦克纳马拉比以前更加独往独来，只专注于学业，变得冷淡甚
至不近人情。大部分学生还都跟别人合租房子，他却一个人独住一室。1939
年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，在普莱斯沃特豪斯公司旧金山分公
司找到会计师的工作。之后，由麦克纳马拉担任向导和策划，与另外5 个同
学去欧洲旅游了3 个月以资庆祝。这次旅游正碰上希特勒入侵波兰、英法对
德宣战，而他们却浑然不觉。然而，战争还是给他们的归途增添了麻烦，因
羁留日久，他们把钱花光了，为了抵付船费，他们在船上的餐厅担任服务生，
每天工作14 个小时。14 天后，他们回到了美国。
3.进入军界
麦克纳马拉在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久就辞职，于1940 年回
到哈佛担任会计学助理教授。美国参战后，他才有机会开始自己一生的转折。
1942 年3 月间，28 岁的查尔斯·桑顿少校奉命出掌陆军航空队总部管理控制
局下的统计管制处，他要把统计管制处建成一张完整的网络，把统计管制官
派驻到全球各地的航空队指挥中心，负责搜集人员和装备的资料和数据，并
加以整理、分析。
他们的数字代表真实、具体的事物，由身在第一线的人收集而来。有了
正确的数字，才能够反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。他们知道，
整体是由许多独立个体组成，而数字正能整合这些独立个体而发挥综效。后
来，这个观念被彻底发挥：数字是制订决策的工具。
算术好，对数字十分钟爱的麦克纳马拉立刻投到桑顿麾下。他的首要工
作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他
在哈佛的同事花了三天的时间，亲笔写出一份关于这个系统的报告，这份报
告后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表、动员
部队的决策基准。桑顿及麦克纳马拉们首次见识到数字能够发挥多么惊人的
力量。
麦克纳马拉渴望能扮演更重要的角色，因此在1943 年3 月，他进入陆军
航空队担任统计管制处上尉，被派驻到英格兰。生活的艰苦，德军的空袭，
他通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作。他只对数字有胃口，总是不吃
早餐，早上7 点钟以前就直奔办公室。
麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开
端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划中，不断从数目字中萃
取出惊人的效率。对于军队来产，效率就是胜利；对于企业而言，效率就是
赢利。
4.进军福特汽车公司
1945 年8 月14 日，第二次世界大战结束了，在庆祝活动中，桑顿开始
计划未来——组建一支深具影响力而又能令人刮目的队伍，把这支队伍带入
福特的汽车王国里去。在他组建队伍的过程中，唯一且主要的阻力来自罗伯
特·麦克纳马拉。
在形式上，麦克纳马拉仍然处于向哈佛请假的状态之中，而商学院的院
长急于要他回来，且已经授予正式教授之名，聘他返校任教，并允诺他爱教
什么就教什么。他对生意没什么兴趣，特别讨厌人事运作，他热爱教学且热
爱学术生涯。
“我们一定得找罗伯特·麦克纳马拉加入。”摩尔极力主张。而桑顿则
已把麦克纳马拉归入他薪资表中所得最高的人之列，一方面因为他已经答应
了至少要为麦克纳马拉争取到哈佛商学院薪水的两倍，一方面是因为他确实
相当具有潜力。
然而，他们的目的不只是丰厚的薪水和奖金而已，他们想要有所影响，
他们有更宏大的计划。麦克纳马拉相信，许多底特律的劳工问题就在于管理，
他认为一些汽车公司多以招之即来挥之即去的态度对待他们的员工，时机好
时招募他们进来，时机一坏就随即将他们裁员。数年来，对付工会的最常见
的管理手腕就是先打压工会的领导人。他想改变这一切。他相信，公司有社
会责任将它的企业管理得更好，以使工人能享有较高的安全感。
不过，麦克纳马拉和他的伙伴们不得不先接受进入福特的测验，那是在
他们看来十分滑稽的可笑的数百个题目。这些题证实：这些人聪明异常，是
集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物。麦克纳马拉在思考和推理能力方
面得了满分，他的语汇和非语汇能力都拿了最高分，是最接近电脑的人。在
动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。
显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。
5.新老大
麦克纳马拉他们10 个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团
体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克
纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点
也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。
那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克
纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如
往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病
况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无
意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。
那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何
拿控权——就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让
步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下
就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他
埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际
利润。他决心要让福特公司的经营管理在40 年代后期独领风骚。
他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”
进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基
本上只是将所发生的事记录下来——他所做的是会计的职责，以及做财务记
录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，
这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。
这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特
极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然
地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的
设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运
用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付
多少”，而不是仅仅接受最可能的好价钱。
渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数
字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949 年提名他担任主计长一
职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多
了。
6.最怕失去控制或感情用事
麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车
系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人
缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，
开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真
正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求
开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。
跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他
们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻
会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他
跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己
也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继
续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。
麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他
推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳
马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿
都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管
里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他
只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK 了。他忘了要
落实一个解决之道，必须有人实际去执行。”
贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个
关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不
上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠
着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅
通，10 天内就解决了瓶颈。
任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部
门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无
论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝
对听不到他说一句感谢或称赞的话。
不过，他对自己要求也极其严格。
7.严以律己
有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比
得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，
再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。”
麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘
情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或
是耍手段。因为他一向严以律己。
他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们
每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，
跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还
附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。
他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，
至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规
定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200 万美元。有一位同事说，他
对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是
希望借此建立企业里应有的行为标准。
麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一
次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的
同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你
就去拿车好了。”麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免
费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱
租个雪橇架，然后把账单寄给他。
麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人
类电脑”的称号。
8.条理分明
如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条
理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他
和妻子还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。
组织条理对麦克纳马拉来说更为密切。他的头脑分成许许多多的小区
域，每一个想法，每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作
和私人生活，也是经纬分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有8
个到10 个的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A、B、
C、D、E。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条理地依序数下
去。有时他的手指头会不够用，但字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕
僚坐在那里听着精确无误的谈话，大家都目不转睛。
没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，
把墙上的时针拨快10 分钟。麦克纳马拉准时9 点钟到达办公室开会，时针却
指着9 点10 分。
米勒开他玩笑，“麦克纳马拉，你今天怎么回事？我们等了你十分钟了。”
麦克纳马拉瞄了时钟一眼，笑着对他说：“时钟坏了！”然后，他开始
主持会议，好像什么事都没有似的。
他的工作极度有条理，这和他的思考方式有关。他想问题一定要弄清楚
每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结
论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的技巧。
他不像大部分汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。对麦克纳马拉这
样一个局外人，客观分析也是他唯一的办法。因为他对汽车业根本没有第六
感，对车子也没有真正的狂热。所以他对部属也要求同样的理性，那些凭“感
觉”凭“直觉”而下结论的人，常会受他责备，被他看轻，被他逼着“有几
分事实，才说几分话”。
有人开玩笑说麦克纳马拉的脑细胞，一定是像计算机的按键一样，排得
整整齐齐，因为他想事情实在太快了。另一位崇敬麦克纳马拉的人多年以后
写道：“对麦克纳马拉的表现，我们必须有彻底深入的认识，他的表现其实
就等于运动员的完美演出。他的大脑就是块大肌肉，他吸收资讯，加以分类、
组织，可以达到完美的艺术境地，就象外野手跳起来反手接球一样的无懈可
击。”
9.社会责任
麦克纳马拉认为企业对社会负有责任。10 年前的1946 年，麦克纳马拉
就认为，他们要帮助亨利·福特善尽企业的社会责任，使福特公司成为企业
界的表率。
麦克纳马拉写过一封信给福特的经销商，要求他们逢年过节不要再送礼
物给福特部门的人员。他说：“各位若能将为福特人员购买圣诞节礼物的那
笔钱，即使是购买一点纪念品的小钱，转而捐赠给地方福利机构，让社区里
不如我们这么幸运的人，也能度过一个比较充足的佳节，我相信这会更符合
圣诞节的精神。”收到这样一封信，经销商都觉得难以置信。
麦克纳马拉当上了福特部门的负责人之后，最迫切的愿望是提高汽车的
安全性。车祸的伤亡人数不断增加，令他非常担心，而底特律对于车祸的矛
盾态度，更令他震惊。早在1952 年，他还是审计主任，没有调到福特部门以
前，他就开始担心汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔主持
过一个车祸伤亡研究计划，他们早期的一些调查结果，提出了令人心惊的统
计数字。
1956 年，因为车祸而丧生的人数，超过4 万人，受伤人数150 万。而15
岁到24 岁的美国公民，死亡原因第一位就是车祸；25 岁到29 岁的死亡原因，
车祸占第二位，这是个可怕的悲剧。不过莫尔告诉麦克纳马拉，这主要是如
何包装的问题。如果关紧车门，加强车内防护装置，例如安全带、安全玻璃、
仪表板加装防护垫等等，事情会好得多。
麦克纳马拉认为这些道理根本就不言而喻，可他却不了解这个问题在底
特律有多么敏感。汽车人对安全问题缺乏兴趣，一部分原因在于他们的卖点
是美感与浪漫，他们可不希望大众注意到受伤、死亡的问题。通用公司对这
个问题不是不担心，而是不感兴趣，他们不愿意承认汽车制造商对这个问题
有任何责任。
通用的态度令麦克纳马拉大为不满，如果不是通用的麻木不仁和老大作
风，也许就不会激起麦克纳马拉的竞争心。对于通用的态度，麦克纳马拉惊
讶愤慨兼而有之，也许因为通用使他在工作上备受挫折，他的部门处处受制
于通用，通用的所做所为主导了汽车市场的秩序。麦克纳马拉气愤的另一个
原因是，他很尊重社会，他认为即使是通用汽车，也必须关怀公众利益。
在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改
变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是
前所未闻的。10 年后瑞夫·纳德律师才发起保护消费者权益运动，11 年后，
也就是1966 年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳
马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己
就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。
他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。
然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初
期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺：赚
钱和社会公益可以同时兼顾。统计资料中有一个发生在西岸的例子，一位驾
驶入在395 号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120 公里，但是因为系
了安全带，使他能够毫发无损地走出车子。这个例子使麦克纳马拉深深感受
到真理的力量，而对社会的关注也给了麦克纳马拉以丰厚的回报。
10.彼竭我盈
美国汽车工业史上败得最惨的例子是艾德瑟车的生产与销售。从1957
年到1960 年，艾德瑟一共只卖出109466 辆车，它一共造成了2.5 亿美元的
亏损，还不包括1200 个艾德瑟经销商血本无归的巨额投资。
比艾德瑟车型早，在1956 年推出的大道巡弋车型也惨遭败绩，后来被汽
车专家投票选为美国汽车史上第六大失败的例子。
这两种车型的失败，从表面上看是因为车子做得过大、过奇，而实际上
是缺乏足够的社会责任心，或者说未进行充分的社会调查的结果。
从1957 年或许更早些时候起，麦克纳马拉就和莱特一直在提倡小型车，
但是却遭到相当的阻力。不过，麦克纳马拉在四年之内下令进行了14 次市场
研究，终于搜集到足够的事实和数据，能够说服决策阶层，在1958 年3 月批
准他和莱特生产一款小型车。
如果说巡弋是利斯的化身，反映利斯不顾后果的乐观，则麦克纳马拉的
“猎鹰”就是一部十足只求实用的代步工具，反映出麦克纳马拉谨慎的个性。
猎鹰是一部概念车，设计构想多半来自麦克纳马拉针对外国车买主、经销商
和消费者所做的市场研究结果。福特公司上上下下甚至叫它“纸上汽车”；
因为整部车可以说是福特部门的设计师访问过成千上万美国民众之后，从研
究报告里堆砌出来的成果。他们调查民众对汽车的各种意见，从汽缸数目、
车身长度，乘客人数到耗油量，再根据所得的事实来做决策，而不再凭借直
觉，研究结果也非常符合麦克纳马拉的经济观念。
他认为车子的目的就是要以最低的成本把人从一个地方送到另一个地
方，没有任何蛇足的经济代步工具。猎鹰使他的观念得以落实，他希望创造
一部朴素、干净、实用又经济的车子。这样的一部车，对正统汽车迷绝对不
具吸引力，亨利·福特也不会觉得兴奋。
1959 年秋天，猎鹰正式问世，车子总重量只有1074 公斤，比标准的福
特少了将近700 公斤，车长也比中型的福特短了1 尺多，任何人的车库都可
以放得下。猎鹰推出后一炮走红，成为1959 年三大汽车公司推出的经济车中
最畅销的车款，单是在第一年，猎鹰就卖出417000 辆，每部车的利润高达
209 美元。
猎鹰的成功暂时阻挡了来势汹汹的进口车，它受欢迎的程度与利斯的大
道巡弋或是艾德瑟形成强烈的对比。猎鹰如此辉煌的成绩，就连亨利也不能
说什么。
麦克纳马拉一步一步征服了底特律，1957 年利斯的水星惨遭滑铁卢之
际，他的福特事业处总销量却超越了雪佛兰，这是福特公司自从推出T 型车
以来第一次打败雪佛兰。1959 年福特部门再一次摘下胜利的果实。他结束利
斯一手造成的大灾难，虽然没有人认为他是个汽车人，他却创造了一部真正
属于自己的车子，在市场上大受欢迎。
从而，麦克纳马拉在福特大获成功。
11.铁面总裁
麦克纳马拉在福特的成功从1960 年11 月9 日开始进入巅峰，这一天他
被宣布为福特公司总裁。
新任总裁麦克纳马拉为了避免市场占有率更进一步下跌，呼吁福特必须
降低生产成本和售价，提升汽车的稳定性与耐用性。但是，麦克纳马拉不计
一切压低成本的做法，却与他的说法背道而驰，甚至连维持福特汽车基本品
质的必要成本他也要砍。以致于在福特公司，大部分人所认识的麦克纳马拉
就是只知压低成本、不问对汽车品质或人员有何影响的主管。
那时，如果想在福特出人头地，必须是麦克纳马拉过去掌管的财务部门
的人，或者至少也要呆过财务部门。这个掌管数字的地方，成了福特公司新
的权力中心，其中握有最大权力的，是财务分析部。这是由麦克纳马拉所创
设，后由其同党蓝迪严密监督的部门，它无所不管，对公司的每一个活动都
要加以诠释、评估甚至批评、定期提出报告。他们改变了过去财务部门只知
计算数字的角色，摇身一变进入全面掌控的权力高峰。这是个企业的核心，
却又凌驾于企业之上，俨然公司中的太上公司，而不只是个别的主管。
与麦克纳马拉如出一辙，财务部门的青年主管老是利用他们的聪明才智
和控制大权压制设计与行销人员。他们最拿手的，就是阻挠。任何人要申请
经费，不论是汽车零组件或是工厂设备，都必须先经过财务部门核准，于是
生产部门被一而再，再而三地驳回。当年的财务监控制度，战后初期振衰起
敝的良药，将福特公司从倒闭边缘挽救回来，现在却开始窒息公司的活力。
财务部门不仅扼杀许多产品创意，更严重的是形成一种捆手绑脚的企业文
化，使得许多人干脆放弃了努力与创新的冲动。
到后来，许多人半带认真地开玩笑说，福特公司一定是准备结束营业了。
在他们看来，这是唯一合理的解释，因此财务部门才会驳回这么多对长期营
运影响重大的投资计划。福特工程师福瑞打过的仗，赢得的胜利比大部分人
都要多，他常常忿忿不平地告诉部属说：“各位，我们一定是快要关门大吉
了，这次一定是最后的一批货，大家通通不干吧，谁在乎？”
这是结束的开始，这个转变终于导致美国市场之门洞开，进口汽车趁势
源源涌入。麦克纳马拉在年度主管大会上引述了无数的事实、数据，但是却
未能认识到导致未来竞争失败的根源就在于，财务部门在福特的地位和权力
愈爬愈高，已经动摇了福特的根基，致使公司愈来愈难以招架别人的竞争攻
势。其他公司都深深了解，良好的设计、行销和生产有多重要——单凭财务
制度不可能成功。但是，这一切，麦克纳马拉这个新任总裁，都不会也不及
为之再烦恼伤神了。
走马上任刚刚一个月的麦克纳马拉被人向肯尼迪推荐为国防部长的人
选，理由是：“麦克纳马拉的优点之一是他对任何机构几乎都抱着挑战传统
的批判态度。这样的态度必须有所节制才会变成一个优点，但他凡事讲求事
实的个性，对国防部却是大为有利，而这样一个讲求事实的人，必然也有超
强的分析能力。”肯尼迪深信此说。
于是，尽管麦克纳马拉说自己对国防部长一职“不感兴趣”，也“缺乏
经验”，且刚刚接任公司总裁，弃亨利而去有负他的赏识和重托，云云。然
而，一旦他被说动了心，决定入阁，无论朋友的劝说，还是亨利遣人的劝说、
挽留，都无法再让他回头。
铁面冷血，也许是麦克纳马拉的又一面。
12.国防部长——人类电脑
新任国防部长带来的速度与自信使几乎所有的人都感惊异。
大家承认，麦克纳马拉的自信并非来自他对国防事务的了解，也不全然
是基于经验甚至知识，而是因为他能够使身边那些不习惯于理性思考的人心
生敬畏。他的博学强记更是让人佩服得五体投地。
有一次，肯尼迪在棕榈滩的度假别墅召开会议，讨论国防预算，乐梅将
军要求肯尼迪恢复一项空军计划，他说麦克纳马拉删掉了这项计划的经费。
麦克纳马拉平静地回答说，乐梅将军弄错了，他并没有删掉那项计划，乐梅
尴尬得不发一言。他的助理则连忙回头去查阅厚厚的一本预算书，他们还来
不及翻到，麦克纳马拉已经说出正确的页次。
麦克纳马拉一次又一次的惊人表现，使他“活电脑”的形象更加牢不可
破。他最叫人目瞪口呆的一次表现，莫过于检讨越南军备的一次会议。那天
他一连坐了8 个小时，看了数百张幻灯片。看了7 个小时之后，麦克纳马拉
说：“暂停一下，这张幻灯片，869 号，跟第11 张有冲突”。助理立刻找出
第11 张幻灯片，果不其然，麦克纳马拉说的一点都没错。在场的人都觉得实
在不可思议。
麦克纳马拉仗着他的聪明才智恃强凌弱；凭着他丰富的知识，吓得别人
俯首称臣。推崇他的人因其聪明才智而盲目，批评他的人因其聪明才智而噤
若寒蝉。当时的副国务卿摩尔·包尔非常佩服麦克纳马拉“绝无仅有的自信
心，而且他的信心不是来自夸口吹牛，而是来自他对客观事实的深入了解。
他给人的印象是，国防部庞大的运作中每一个细节他都了如指掌，而且对任
何一个问题他都有具体而深刻的看法，能提出大量的统计数字来证明他的论
点，他引述明确的数字，而不是光会下达命令。”
就连国会议员对他也佩服得五体投地。前国防部长盖茨在国会所做的最
后一次年度报告，共33 页，而且是隔行打字，他很快地汇报一下，回答几个
问题，其他事就交技术专家来接手。麦克纳马拉的第一次报告就有122 页，
不空行打字，外加44 页详尽的图表。他的最后一次报告是256 页，不空行打
字，还有24 页详尽的图表，以及5 本一寸厚的补充资料。国防部长接受议员
质询时，都会有一个幕僚负责查阅文件，找出相关的资料。安东尼回忆说：
“刚开始的时候我还真的努力去查资料，第一年以后我就放弃了，因为他根
本不需要我的协助，答案都在他的脑子里。”
他的耐力也同样令人惊讶。有一次国会的听证会从早上10 点持续到下午
1 点，午餐休息一个小时后，又从2 点进行到6 点。一如往常，质询的参议
员来来去去，随他们高兴。但麦克纳马拉在答询席上前后坐了7 个小时，轻
轻松松地回答了所有的问题，额头上没有冒过一粒汗珠，脸上没有露出一丝
倦容。
13.没有结果的战争
麦克纳马拉一走进五角大楼就碰上了军事行动——入侵猪猡湾，然后是
古巴导弹危机，最后是越南战争。战争伴随麦克纳马拉的整个国防部长的任
期，甚至在他离开五角大楼时，越南战争也仍没有结果。
然而，安然度过古巴导弹危机后，肯尼迪总统对麦克纳马拉的冷静客观
大为叹服，因而开始考虑要为他争取1968 年的民主党总统候选人提名。假如
肯尼迪得以实施他的想法的话，罗伯特·麦克纳马拉也许真的会入主白宫。
然而，肯尼迪不得不中止了他的总统任期，只是他发动的越南战争却仍在继
续。
在初期，麦克纳马拉一直积极努力地说服肯尼迪向越南增派大批美军，
稍后是游说补任总统约翰逊。麦克纳马拉认为，如果不增派美军去越南，南
