虽说霍格没有让企业纪律变成军纪，但考陶尔德公司在他的治理下还是
兴旺起来了。实践证明了霍格观点的正确性。
霍格的观点无非是，要因地制宜。军队不同于企业，企业的管理方法当
然有别于军队。
在此，还就我国的实际情况来谈一谈军人治企问题。
中国的企业厂长、经理中，有许多是军人出身，他们往往会把军队里的
一些观念和作法搬到企业中来。当然，有的方法取得了成功，商场和战场有
某种相通之处，商人完全可以借鉴军人的一些作风，如雷厉风行等。但是，
失败的也有，有的还败得相当惨。毕竟，商场和战场是两个性质不同的场合，
二者有相通之处，却不完全相同。不因情况变化而盲目决策，等待来的必定
是失败。
凡事物都有各自的特性。对于不同事物之间的相通之处，要实事求是地
对待，不能人为地夸大、也不能盲目模仿。
哈佛商规31
积极的心态，能将个人的一切潜在的魅力借着心电感应，
吸引导他所接触的人，扩大自己的社交圈，增加成功的机会。
1983 年，美国奥尔康公司推出了一种叫“椰菜娃娃”的玩具。
这是用电脑设计的，相貌各异，绝不重复。
产品的设计者一公司总经理罗伯士别出心裁地把“椰菜娃娃”
塑造成一种有生命的真正的“婴儿”，每个娃娃身上都附有出生证、
姓名、胎印，臀部还盖有“接生人员”的印章。当顾客选购时，不
是说购买它，而是说领养它，甚至要签署“领养证”。通过“领养
手续”，娃娃和买主建立起了“养子女和养父母”的关系。每到该
娃娃的生日那天，奥尔康公司的推销员还给它寄去“生日卡”。
这些注入情感的“椰菜娃娃”填补了西方社会人际关系淡化后
人们的感情空白，这种“情感之线”使顾客和制造商之间建立了一
种长期的感情联系。
一时间，“椰菜娃娃”成了消费者争购的对象，销售额扶摇直
上。1983 年为5 亿美元，1984 年即达10 亿美元。
这种使商品注入情感的商品，使制造商对顾客进行了“感情投资”，正
是这种长期不断的“情感交流”，给公司带来了声誉，也使顾客喜欢你的公
司，喜欢你的产品。
作为企业，需要做一些事来树立企业形象，并拉拢顾客感情；作为企业
经理，也要充分展示自己的形象魅力，以期赢得人们对你的好感。这样做，
于企业有利，于己有利。
一个人的魅力主要在于其性情。什么样的性情，就构筑出什么程度的个
人魅力。
试想一下，霍格若不是具有坚毅的性格，百折不挠的信念，那他的事业
还会发出璀灿的光环吗？从某种程度上讲，霍格所具有的坚毅性格归因于他
的军旅生涯。军人为了必然地战胜敌人，就需要从心理上藐视敌人（有克服
困难的信心），思想上做出致胜的策略，身体上养精蓄锐（保持旺盛精力），
一鼓作气（企业运作上雷厉风行）。我们虽不能断言说，凡军人都是经商的
天才，但可以说，军人和商人确有许多相似之处。这种相似有助于军人轻易
地转变角度而成为商人，并且也容易扮演好新的角色。
坚强不排斥乐观、平和。霍格虽是一个做事果断的人，但他却非常注意
让别人觉得他举止“轻松自然，性格开朗”。如果说坚强的意志能使你产生
勇猛的干劲，那么乐观的性格能带动周围的人一块儿奔向目标。
持乐观主义的人相信自己，对自己的能力充满信心。对自己的目标、思
想、行为以及影响他人都相当自信，并且还敢于负担起责任。假若一个人连
自己都缺乏信心，又怎么会让别人对你有信心呢？
这是一个同样受哈佛经商理念熏陶的霍格校友的例子：美国自动靠椅公
司总裁格林说，那些顶尖人物能成为执行主管的原因，是他们渴望当上主管，
同时又不断告诉自己能成为执行主管。
日本东芝电器公司前经理土光敏夫在论及事业成功诀窍时说：“做工作，
就会有困难和失败。在此时，能给人以知难而上、百折不挠的力量的，就是
这种执著的信念⋯⋯”
性格有生理上的遗传因素（如胆汁等），也有后天养成的因素。天生的
没法改变但能反省，后天的全在于加强锻炼和修养。
性格会影响我们的一生，但不会决定我们的一生。性格也好，命运也好，
都力争操握在它的主人的手中。这不仅仅是对企业厂长、经理施用的人生要
义，也还值得我们芸芸众生去揣摩。
哈佛商规32
随时注意提高企业员工的素质，更新他们的知识，改变他
们的知识结构，这样做要比招纳新员工更有效，能使企业永葆
活力。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投方面，总是具有高
瞻远瞩、重才惜才的特点。
他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大
学随时旁所有关专业课程，以此来更新员工的知识。
他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出20 个小时学
习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训学习、
深造。公司培养人材所花的资金占销售额的1％。此外，公司有700
余名专职研究人员。
惠普公司的决策者认为，“人才就是资本”，“人才就是金钱”，
“知识就是财富。”
对于知识和人才的重要性，霍格认识得很充分，并给人们作出了榜样。
霍格本人接受过哈佛大学商学院正规的MBA 课程训练，他经商的策略来
源于大学学到的理论知识和商业实践的结合。他实施了一个被称为“面向未
来”的策略，那就是想尽办法让所在的考陶尔德公司的经理们回学校接受他
当初在哈佛接受的那种培训。和惠普公司的做法相似，他和伦敦商学院约定
举办考陶尔德公司经理培训班。
他是这样告诫属下经理的：改变陈旧的思想和行为方式；不再阻止职员
运用新学的知识。
霍格十分重视这种培训，他说：“经验之路是无捷径的。”即使是经理
也是通过实践和学习得来的。
我们明白日本是如何在二战后的废墟上建立成了现代化的经济强国。五
六十年代，日本提出了教育立国的战略，全民重视教育、重视知识，重视人
才的培养，重视发展科技。
经过二三十年的不懈努力，日本挥舞着科技的旗帜最终赶了上来，并在
诸多方面超过了发展了几百年工业的国家。索尼、东芝、三菱这些轻重工业
产品凝结了现代高科技而赢得了全世界消费者的青睐。
韩国三星企业集团创始人李秉吉（音杰）也认为：“我们自从三星创业
以来，一直花五分之四的时间来吸收和训练人才。我一直坚信，企业的成败
就在于员工的素质。”
三星产品近些年来在国内市场上随处可见。当看到使用三星产品时，我
们的厂长经理也好，“人才”也好，不妨玩味一下李秉吉的这句话。
目前，随着改革开放和现代化进程的加快，中国企业的决策者越来越注
意产品的科技含量问题，非常重视员工的知识素养，着意提高在职技术干部、
管理干部的现代化经营水平。总起来说，现在要比过去强多了。有许多厂长
经理或部门负责人就是因为企业重才惜才而被委以重任的。
那么，我们做得够不够？我们和国外的差距还有多大？我们该朝什么方
向努力？约十年前的一件事或许有助于我们能够冷静地思考这几个问题。
80 年代后期，中国选拔了一批年轻为有、学历层次较高、具有培养前途
的企业后备管理干部，在国内集中学习一段时间后，又到国外接受MBA 课程
学习。这些人毕业后，按哪来哪去的原则又回到原单位。他们中只有少数人
受单位的重视并委以较合适的职务，而大部分人却尴尬地遭到冷遇，被无情
地排斥在企业决策的大门外。
当时，这件事被中国青年的4 名记者以《命运备忘录》为名写的报道披
露后，在全国引起了很大轰动。正是那一次新闻轰动，才使更多的国人知道
了MBA，知道了高级人才的无量价值。
我们在此无意对当时造成遗憾的个人过多责备。那时候，我们的经济体
制似乎决定了企业不需要高明的管理者，而即使需要的话，因用人体制的弊
端，又大多不会轮上他们这些人的份。
现在的情况当然要好多了。中国的企业近十几年来越来越多地明白了人
才的重要价值，出现了重才惜才、花钱请才的可喜现象。
我们国家在70 年代末也提出了“教育立国”的口号，在80 年代做了大
量的工作推动这一计划，并在各个方面都取得了良好的效果。但是，我们做
得还不够，要不然同样是20 年，我们也可以像日本那样创造出阶段性的辉
煌。
作为企业的厂长、经理，你是否也有类似的体会：你的企业和另一个企
业同时起步，采取近似的治企方略，但最后那家企业发展了，自己的企业却
爬窝不动。在这种情况下，你就得把问题考虑得深一些、细一些。
有一个事例还可以给我们的企业经营者以启示：据统计，八九十年代以
来，国家专利局有30％的专利没有买主，有40％的专利没有顺利地转化为生
产力、产品。另一方面，却有成千上万的企业存在产品科技含量低、老化、
缺乏有竞争力的项目等问题。
说到底，我们现在已经看到了我们的差距，但我们还不谙于如何缩短这
种差距。
美国通用汽车公司总裁斯隆曾说过这样一句有名的话：“把我的资产拿
走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”
我们什么时候也敢说出如此有气魄的话？
哈佛商规33
待机而动。不顾内外环境、条件而盲动，企业会毁在这种
激情之下；天时、地利、人和，时机成熟，于我有利，瞄准目
标，重拳出击，方能以较小的投入取得较好的效果。
柯达公司素持稳扎稳打的经营战略，将发展新产品作为其竞争
的重要手段。它不鸣则已，一呜惊人。袖珍型全自动照相机的问世
是柯达公司出名的关键，也充分体现了它的这一战略。
柯达公司是乔治·伊士曼于1881 年创立的照相器材公司。乔
治梦想照相技术简单化，以便开拓大众市场，这些成为柯达的基本
原则。
乔治去世后，其继承衣钵者始终不忘记“照相大众化”与“照
相机简单化”的原则，生产了最新照相机“袖珍型全自动照相机。”
1963 年2 月28 日，是世界照相史上划时代的日子。已经席卷
世界相机市场的伊士曼·柯达，同时在27 个国家公开展示大众照
相机新产品—袖珍型自动照相机。这是柯达10 年秘密研究的成果。
袖珍型全自动照相机一投入市场就受到极大欢迎，供不应求。
5 年内售出2 千万台。这是世界照相机历史上最辉煌的金字塔。
袖珍型全自动照相机的成功绝非偶然，它整整经历10 年的潜
心研究，渗透了公司的心血。柯达公司最初简易照相机的构想始于
1953 年，到1963 年5 月出售，这十年中完全是在秘密中进行。最
初5 年，从世界各地收集资料，后5 年，进行市场调查，准备广告
发布。
就在柯达公开发表袖珍型全自动照相机的同时，又采取了一个
出人意料的惊人之举。公司宣称：“我们不要独占袖珍型全自动照
相机的专利，全部都可以提供给全世界的每个制造厂商。”柯达专
利的公开，既是照相机市场的扩大，也是柯达市场的扩大。柯达公
司自有它的精明打算。
到1966 年，柯达公司的营业额达21.5 亿美元，利润达3 亿美
元。
宁肯十年不鸣，也要一鸣惊人。许多企业或许都走过这样的路子。这样
做是商业运作上的策略，是为了最终获得最大限度的利润。
“一鸣”可在一朝，但“不鸣”未必都要十年。韬光养晦，待机而动，
全看时机。早也不行，晚也不宜。
霍格从哈佛大学毕业后，本来是准备在工业界大干一番的，但“时运”
多少有点不济，他没有立即显山露水。这对霍格是有点不公平，但霍格并没
有被动地对待这个现实。其实，在哈佛大学之前，他也经历了类似的情况。
泰国正大集团总裁谢国民说：“我的座右铭是，经常将眼光放前7 年。
我每天的工作成分，95％是为了未来5 年、10 年，甚至是未来20 年的预先
计划。换句话说，我是为未来而工作。”
站高看远的谋略，使得谢国民和霍格这样的人比常人多了一分清醒，少
走了几许弯路，也比别人更多地享受了效益的甜果。
霍格从牛津大学毕业后，没有像他的同学那样急于进入伦敦的商业中
心、新闻界和企业界。他选择了工业界，就是因为感觉到他在工业界将能大
有作为。我们不敢说他的这种感觉都是百分之百分正确，但霍格认准了工业
界，其后在工业界的确是干出了非凡的成绩。这里面有没有预见性？有没有
计划性？选准一个目标而孜孜不倦地追求，这就是霍格！
正是这种计划在工业界干出成绩的抱负，使霍格又做出了如下的选择，
这种选择不能不说他对自己是了解的，是有把握的。
当从军队退役，要真正进入工业界时，他又发现他的知识远远不能满足
工作需要。于是，他进入哈佛大学商学院攻读MBA 课程。这种教育使他能在
后来的企业生涯里节省了三分之二的学习时间，“并且很有竞争力”，使他
受益匪浅。以退为进，将有所为而又不为。
到帝国化学公司应聘时，当公司对他的文凭——实际是他的能力——不
重视时，他没有接受聘任，仍是采取隐退的方式，到另一个国度瑞士去讲学，
并借机在欧洲巡回，考察工业界的情况，为他日后进入工业界经营企业做好
准备。
我们不妨在此作一个假设来揣猜霍格不接受帝国化学公司聘任的动机：
若帝国化学公司聘任他而不重视他的能力，那么可以说明该公司不重视
人才，不重视人才的公司是没有前途的，在一个没有前途的公司里工作，一
个真正有才能的人轻易不做这样的选择；公司不重视他的才能，他就鲜有实
现抱负的机会，因而也就难圆作企业主管的愿望，不能给人以发展机会的公
司，一个有才能的人也轻易不会选择。
对于霍格来说，受聘是反常的，拒聘才是正常的。
对眼前的情况一摸黑，不知道企业在经营中到底存在哪些问题，这些问
题的症结在什么地方，解决的方式是什么，对企业长远的发展又缺乏预见、
设想，把握不住发展的大方向，对自己和企业的成功又缺乏自信一这样的企
业必定是个没有前途的企业，这样的企业经营者必定是一个不称职的、不会
成功的经营者。
哈佛商规34
要有合作的团队精神。合作是所有努力的开始，最能有效
运用合作法则的人，生存得最久，而且这项原则适用于从最低
等动物一直到最高等的人类。
三菱彩电与索尼、松下的等同。质量不差，广告费也花了不少
钱，但市场份额却占得很少。
什么原因呢？10 万多名员工的公司，多数家庭用其他牌子的
彩电。每家若有10 多名亲友来访则反广告为100 多万份。
为此，公司开展了“做三菱人，用三菱货”的活动，增强每一
员工的公共关系意识。
全员管理一百多万份反广告为正广告，甚至，每名职工都当企
业的宣传员、推销员、信息员。这样，企业市场份额增长很快。
各家用各家的货，不独此一例。报载，德国一家啤酒厂的职工不喝其他
厂家的啤酒，只喝自己厂里生产的啤酒。他们一到外地的酒吧或饭店，就高
声叫着，来杯××啤酒，我们最喜欢的啤酒。
本厂的啤酒未必好喝，本厂的彩电也未必好用，但出于宣传自身，它们
的职工就喝它们，爱它们。
这是一种协作的精神，一种企业不可或缺的团队、团结的精神。上下齐
心，共举一事，遏山穿山，遇河过河，困难好克服多了。这一点大家都能认
识清楚。
要想使企业内部形成一个融洽的环境气氛，形成一个友善、理解、尊重
和团结的集体，经理、厂长就要以身作则了。
先看看霍格在这方面的做法。
第一件事：1966 年，霍格进入英国工业改组公司，任公司的一把手。当
时的公司总裁克尔顿是从商场如战场的办事意识下成长起来的典型公司总
裁。他独断专行，“指挥别人就像指挥军队”，让下属难以忍受。但是，霍
格却能与这位总裁“合作得很好。”
第二件事：在不得已的情况下，霍格解雇了考陶尔德公司职员达5.6 万
多人才，他巧妙地转化了职员们对公司的意见，而是让大家都明白：要奋起
抵制的是来自海外的产品，而非联合起来抵制裁员。
对于职员来说，失业毕竟是件令人丧气、不顺气的事情，迁怒于主管是
极平常的事。但霍格却利用手段把刺向他的“矛头”轻易地挡开了，并把它
转化为公司职员一致对外的激情。这其中，暂且不管霍格付出了什么样的努
力，单说一个公司的全体职员能达到这种上下一心的程度，就可见霍格在团
结人、促进企业形成团队精神上的能耐。
是的，一个人和他人相沟通是件很重要的事，它是形成团队精神的基础，
但同时，它又是不太容易的。
美国威科特公司总裁贝克特说：“你可以聘到世界上最聪明的人为你工
作，但是如果他们不能与其他人沟通并激励别人，就对你一点用处也没有。”
日本本田汽车公司总裁本田在一次回答为什么两位资历相近的人，一位
升到了高级职位而另一位却不能时，他说这是因为“个人的品格”。“那位
成功的人一定与人相处很好。小的差别可以造成大的不同。”
著名的香港长江实业集团有限公司创始人李嘉诚先生，他在谈到人和人
的关系时也说到：“假如今日，如没有那么多人替我办事，我就算有三头六
臂，也没有办法应付那么多的事情。所以，成就事业最关键的是要有人能够
帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。”
一个企业也好，企业主管也好，都离不开人，都要做人的工作。人是最
活跃、最不稳定，同时也是最有创造力的生产力因素。这个因素激发得好了，
成就事情可事半功倍，否则是事倍功半。融洽人际关系、企业与外界的关系，
重点还是做好人的工作，是培养、理顺人的意志的工作。充分认识人、理解
人、尊重人，我们的企业工作就好做多了。
