5.比尔·盖茨的未来打算
面对未来，盖茨充满信心，他说：“在当今世界上，微软公司不能满足
于桌面微机之王的地位。因为，现已起步的信息高速公路网络系统最终会使
计算机工业的重心离开桌面。微软公司必须超越PC 时代而走上信息高速公
路。”
不惑之年的盖茨丝毫也不缺乏对即将来临的新时代的预见，他说，“信
息高速公路”是自个人电脑发明以来第一个令人激动的好机会。他认为，就
像80 年代出现的低廉、充足的数据处理能力使得计算机领域经历了一次革命
一样，将来的低价格、高容量网络系统的爆炸性发展必然会从根本上改变我
们下一个十年中应用技术的方式。“个人计算与以往的计算运作有着本质的
区别。”盖茨说，“通讯业中相应的进步也将创造出通过通迅来进行学习、
教育和从事商业活动的途径，从而远远超越目前所能做到的一切。”
为确保微机软件公司能赶上下一个技术大潮，盖茨正把这一软件巨人推
向“信息公路”的各个角落，其中包括用以控制计算机和用来进入网络的其
它小装置的各种程序；使网络运转的软件；以及通过网络所传输的内容与服
务项目。盖茨预见到了各种各样的新发明——PC 机、个人数字辅助机（PDA）、
数字电视和那些尚未发明的产品——以此进入同等的高带宽网络，获取多媒
体信息，并与几十种联机服务接通。他说：“我们的软件将被应用于商业、
家庭、口袋内和汽车上。我们下了个大注。”
不错，假如盖茨的计算能够获得成功，你将无法逃避微软公司的软件。
它会陪着你去度假，揣在口袋中的它会替你支付酒吧的账单；它会与你在车
中同行，策划出到达目的地的最佳路线；它会控制你的各种家用电器，并能
为整座城市的电视机提供信息和节目；它还会帮助你在浩瀚的商品与服务海
洋中挑选你所需要的东西，而要做这些事，你只需呆在家中或坐在办公室里
就行了，当然你每次都要付费给盖茨。
195 年9 月报载：美国软件业大王、微软公司总裁比尔·盖茨和集群电
话业盟主、摩托罗拉公司的总裁莱格·麦考计划成立一个公司，以建立全球
无线通讯网，那是一个雄心勃勃的21 世纪卫星天线电话网。这个耗资90 亿
美元的庞大网络，由840 颗距地球700 多公里的低空轨道运行的通讯卫星来
覆盖全球95％的区域，可以双向传递包括电视图像在内的各种信号。这将为
“信息高速公路”在全球的实施提供必要的基础设施。
在写作本文的同时，1997 年5 月20 日从美联社获得消息：微软公司以
“WindowsNT”进军商业计算机领域，向尤尼克斯计算机发起了直接挑战。
消息称。微软公司希望自己不仅仅是世界最大的个人计算机软件商，现
在该公司决意改变美国企业处理繁杂计算工作的方式。
在微软公司总裁比尔·盖茨的领导下，该公司今天发动了一场营销闪电
战，扬言其“WindowsNT”操作系统准备插手目前由数百万美元的大型计算机
所做的工作——包括处理为数众多的交易、跟踪存货信息等。微软对有利可
图的商用市场的进攻，得到了几家计算机大公司的支持，其中包括康柏、惠
普和数字设备公司。
目前，微软公的“Windows95”是美国各公司的客户和雇员们最普遍使用
的个人计算机操作系统。并且该公司的“WindowsNT”已迅速成为受人们青睐
的台式计算网络系统。但是直到今年，人们还不认为“WindowsNT”的功能足
以强大或全面到可以应付大型机处理的最困难的计算工作。大多数大型机运
行的是尤尼克斯（Unix）操作系统，并且这些大型机是由太阳微系统、国际
商用机器公司等屈指可数的儿家公司制造的。
今天在曼哈顿商业区的一个圆形剧场中，微软公司演示了“WindowsNT”
软件如何能够使25 台运行视窗操作系统的康柏计算机协同工作，在一天时间
内处理10 亿件交易，目前只有昂贵得多的大型计算机才能处理这么大的工作
量。
盖茨对在场的业务经理、分析人士和记者等观众说：“这种转变～一从
以尤尼克斯为基础的计算机网络操作系统转到以NT 为基础的计算机网络操
作系统——已经开始了。”
几位分析人士说，鉴于微软公司以前的业绩，NT 用来处理企业计算只是
迟早的问题。UBS 证券公司的软件分析人员乔·法利说：“微软公司已宣布
他们要参与这一竞争。从经济上讲，该公司的产品总的说来很有说服力。”
法利说，如果企业的计算机系统管理人员要向上级解释为什么不考虑使用
“WindowsNT”网络系统处理企业最复杂的工作，他们恐怕会感到很困难。如
果使用视窗桌面处理事物，企业就不必培训员工使用某种繁杂的操作系统。
一些信息技术的负责人早已急不可待地想使用“WindowsNT”处理复杂的
工作——尽管他们认为这种操作系统还需要作更多的改进才能赶上目前使用
的系统。
电子产品市场信息公司预计，今年“WindowsNT”操作系统的销售量将增
长1.5 倍，达到138 万套，而尤尼克斯类操作系统的销售量预计只会增长9
％，前者的增幅远大于后者。盖茨在推动推动微软公司进入新领域的同时，
也在为他自己创造一些新机会，这位亿万富翁进行了一系列投资，他以资产
多样化形式将投资扩大到了计算机与软件之外的领域。在过去几年中，他已
投资2300 万美元用以启动生物技术项目及研究。盖茨强调他的个人投资不致
于使他分心，他说：“我进行投资，但用的是我自己的时间。”
看来，摆在微软公司——盖茨面前的路还很长，他们的开发任务还异常
艰巨，但人们有理由相信，他们将以更加卓越的产品来美化人类的生活。因
为，成功永远垂青那些开拓者！
【点评】
商战中的“杀手锏”
纵观在商场中叱咤风云，创造出无数奇迹的企业家，在他们成功的背后，
无不有一部惊心动魄的冒险史。他们闪动着鹰一般的眼光，紧紧盯住每个稍
纵即逝的机会，凭借过人的胆略和顽强的意志，利用一切条件在商场中呼风
唤雨。他们善于当机立断，大胆下注，一掷千金。他们最敢想也最敢做，他
们每一个都把握住他们能遭逢的环境，不仅是在那个环境里求生存，不仅是
凭借它飞黄腾达，而是不留余地地将其完全征服。他们善于挽狂澜于既倒，
逢绝处见精神，稳稳地穿梭于灾难和失败之间，主宰着商场的苍桑沉浮。在
美国，这些传奇式的人物被人们称作英雄，赢得了广泛的赞扬。
在美国的马萨诸塞州，有一座古香古色的小城——坎布里奇。清澈透底
的查尔斯河，在那里静静地流淌着。在查尔斯河南岸，矗立着一个爬满常青
藤的红砖建筑群，里面林木茂密，绿草如茵，这就是享誉全球的王牌学府—
—哈佛大学。
哈佛大学是著名的“常青藤联盟大学”的领袖。“常青藤”在美国以至
世界都颇具盛名。所谓常青藤联盟，是指包括哈佛、耶鲁、普林斯顿、哥伦
比亚、布朗、达转默思、宾夕法尼亚及康耐尔等8 所美国东北部历史最悠久
的名牌大学的联盟。因这些大学校园内的建筑物上爬满了常青藤而得名。
哈佛是一所私立大学，像其它美国私立大学一样，它不仅是一个学府，
也是一个企业。它经营投资和股票生意，有巨额的财产和基金，在其每年的
年度报告中，首先讲的是财政收入，其次才是教学和科研情况。
哈佛大学是美国最古老的高等学府，也是世界是最负盛名的名牌大学之
一，在其300 多年的历史发展过程中，培养出了数不清的社会精英，美国微
软公司总裁比尔·盖茨就是其中一员。比尔·盖茨是人类有史以来首屈一指
的巨商，他发明并领导的“毫微软件”是世界软件业的首领，其股票价值已
超过通用汽车公司。关于他如何领导个人电脑领域的革命的篇章浩如烟海，
不可悉数，现在这个从少年开始就对电脑着迷的“电脑神童”又集中精力，
要将微软公司变成媒体与互联网络巨擘。比尔·盖茨白手起家，依靠他的禀
赋与天才，创造了一个又一个神话般的奇迹，取得了举世瞩目的成就。是何
种信息、何种价值观驱使他锲而不舍，追求永无止境？这不仅仅决定着我们
如何看待计算机，而且也决定着我们如何看待我们自己及我们赖以生存的世
界。
哈佛商规45
要生存，就必须不断地创新、开拓，不断地挑战。挑战者，
绝不只是匹夫之勇的赳赳武夫，它需要充满智慧与发奋精神作保
证。
西北国棉五厂厂长的风险经营就是一路超前决策思想。他认
为：“任何改革都要经受风险，不能强求认识与改革的一致，而要
敢于超前改革，敢于承担赔本、失败的风险。否则就不会前进。”
1984 年，西北国棉五厂决定在海南投资，以便开发一个新的经
营窗口。当时反面意见很多，许多人担心走错这步棋。厂长进行可
行性调查后，敢冒群众的大不韪，毅然在海南投资400 多万元，建
立了4 个厂。如今，这些厂的固定资产有1100 万元。加上改革、开
放的深化，海南单独建省，实施比特区还特的政策，给国棉五厂在
海南的经营，提供了非常有利的再发展条件，达到了海阔凭鱼跃的
环境，厂里的许多人都领首称庆4 年前的冒险精神，既赚了一笔千
万元以上的巨款，又占有了一个良好的发展战略基地。接着在三亚
市，又投资兴建唐南信谊大酒店的合资企业。对该厂来说，走惯险
道反觉平常，办合资企业已不稀罕，正在努力走外向型经济发展的
路子。
这真是：甘冒风险，大胆去得天下，小心寸步难行。在这方面，明智的
企业家应把经历风险看作是自己素质养成的摇篮，开拓和创新是登上经营事
业成功的阶梯。
美利坚民族是个注重实际的民族，她所孕育的电脑商业巨子无疑更具有
本民族特有的性格，比尔·盖茨宁愿在现实中使1％的理想见诸行动，也不
愿在理论上追求100％的完美。移民的性格孕育了美利坚民族的骄子——比
尔·盖茨的冒险精神、开拓精神、创造精神，也造就了这个民族善于撷取其
他民族精华的合金精神。
一部美国史，是一部美国人民创造奇迹的历史。从试管婴儿到“挑战者
号”航天飞机，在这片国土上，拥有世界上最尖端的科学技术，拥有一大批
奥林匹克级的优秀选手和诺贝尔奖金获得者。在这片国土上，科学家考虑的
是如何创新，而百姓喜欢的是各种新鲜玩艺。企业家们则把创新看成是企业
运转不衰的永动机，他们提出“创新不唯上”、“挑战创新风险”等口号，
正是这种生机勃勃的创新精神推动着美国的社会经济向前发展。
比尔·盖茨具有这种不怕困难、勇于开拓、敢于冒险的创新精神。他离
开哈佛大学闯荡商界，创建自己的电脑公司；当IBM 突然离去，不与其合作
时，他没有丝毫的惊慌与不安，泰然自若、一如既往地开创自己的事业，并
取得辉煌的成果；当众多的竞争对手虎视耽耽，欲与微软公司一决高下时，
比尔·盖茨顶千斤压力，冒万分危险，靠自己的实力与优势使对手的阴谋不
攻自破，溃于一旦，这处处体现了他宝贵的精神财富——开拓、创新、甘冒
风险、不屈不挠。
1492 年哥伦布发现了美洲大陆，这块神奇的土地像磁石一样吸引着欧亚
各国的芸芸众生，对“新世界”的渴望使他们抛开一切，蜂拥而至，这里成
了冒险家的乐园，然而前途未卜，对任何人来说这里都是未知数。北美大陆
虽是沃野千里，却又清白一片。在尚待开发的土地上，人们既可能成功，成
为暴发户，也可能在急流险滩或凄风苦雨之中丧生，还有可能在印第安人的
突袭下饮弹毙命⋯⋯。从文化学的角度考察，在一定程度上这里可以说是一
片文化真空。向这真空驰入的，不是有组织的文化单位，而是一批对于传统
制度已失去好感的亡命者。他们的头脑力叛逆精神所主宰，身上绝少传统思
想的保守性，即使有，也没有发挥作用的土壤，因为险峻的环境迫使他们只
能确定与传统不同的生活方式。倾家荡产、远渡重洋、背水一战的冒险者们
必须尽除一切内耗因素去开垦土地，求得生存。这种冒险精神便成了美国人
民的传统。他们把冒险探求“新大陆”看作是寻求新生活的机遇。这种冒险
精神一直渗透到美国人民生活的各个方面，在商场中征战冲杀的比尔·盖茨
同样也不例外。”硝烟弥漫的商战中，美国人民敢于开拓创新、敢于探求“新
大陆”，处处体现了这种民族冒险精神。
美利坚民族是个富有创造的民族。最早来到北美大陆的拓荒者在艰苦的
劳动之余，经常摆弄各自工具，做出许多奇妙的机械。那时候，征服自然，
过美好生活是每一个移民的愿望。这种愿望促使他们充分发挥想象力，制造
了一些新的工具来减轻劳动强度。
立国之后，在每一个美国人的心目中，最合理性的事情就是从这块土地
上获取物质财富，掌握征服自然的新方法无疑是实现理想的捷径。
那时候，上至总统下至平民百姓都非常重视发明、创造给社会带来的推
动作用。有些总统和参议员本人就是多才多艺的发明家和创造者。
美利坚民族这种“自己动手”、敢于创新的精神从移民始祖那里一代一
代往下传，不断发扬光大，那么到比尔·盖茨时代，他取得如此辉煌的成功
也就不足为奇了。
麻省理工学院的教授埃德·舍恩认为：“新思想只有落到真正相信他、
对他着迷的人手里才能开花结果，否则只会天折。”著名的管理学家彼得·德
鲁克也说过：“我了解到，任何成功的事情，一定是由一个具有使命感的狂
徒完成的。”伟大的发明家托马斯·爱迪生就是这样的一个“狂徒”；爱迪
生的与众不同之处，就在于他善于通过漫无边际的夸张来表达他一定会获得
成功的信心。无论遇到什么样的障碍，他都坚持连续进行，直到完事排除这
些障碍。
冒险精神化为企业最高决策人——企业家的基本素质之一，是竞争取胜
的最主要素质。在资本主义社会里，商品经济的竞争是“弱肉强食”的生死
恶性搏斗，经营上的风险性极大，于是造就了他们的冒险精神。
我们中国式的企业家，由于历史的现实的原因，人们习惯于传统的文化
观念，只有随着改革开放政策的实施，才使旧的观念和旧的机制受到冲击和
否定。中国式企业家需要自觉地更新观念，努力培养超前、创新精神，西北
国棉五厂经营取得的成功就是企业同行学习的榜样。
哈佛商规46
一个成功的企业总是把服务作为促进销售的主要手段。只要
心中时刻装着顾客，善于独创性地进行服务，就可以赢得更多的
市场机会。
美国有一家由杂货店发展起来的百年老店“西尔斯”，虽然经历
了几代人，依然生意兴隆，声誉卓越。迄今为止，西尔斯在美国50
个州有8000 多家分店，39 万个美国家庭是其老主顾。它被誉为“美
国第一店”。
西尔斯之所以生意兴隆，其实并没有什么决窍，用老板的话说，
他只不过把大家公认的经营准则“货物出门，概不退换”改为“货物
出门，保证满意，否则退款”罢了。
对西尔斯来说，这并不是戏言。无论哪一种商品，无论顾客提出
了什么理由，只要顾客要退或要换时，西尔斯都是照退照换不误。
为此，西尔斯还制订了一项规定，要求公司的店员在收回货物退
回货款时，决不与顾客争执。即使明知顾客在占小便宜，西尔斯也睁
一只眼闭一只眼，甘愿上当受骗。有时退回一双已被穿旧的皮鞋，西
尔斯的员工照样陪笑收下，有的顾客因使用不当而损坏了工具，他们
也痛快地予以调换。
对此，有人困惑不解，但老板西尔斯说：“既使偶尔被少数人钻
了空子，这也没什么关系。我们正是指望那些来退货的顾客，再买一
些以后不再退货的商品呢！”广大顾客也正是看中了西尔斯良好的服
务形象，才成为他忠实的“上帝”。
有一位成功的企业家曾经说过：“企业要推销自己的产品，只有两条路，
第一条路是你的产品特别优异，有许多特点非同寻常；第二条路是心中时时
处处装着顾客，而以售后服务来争取主顾的信任。”西尔斯的经验证明了这
一点。
比尔·盖茨在分析他获取成功、战胜对手的原因时，曾说过这样的话：
“我们成功的设立了工业标准，以合理的价格设计电脑用户真正想要的产
品，因而得到消费者的支持，但却招来别的公司的嫉妒。其实，这些老公司
都没有反省他们的成本结构太不合理，它们的售价太高。”
比尔·盖茨所讲的正是他经营成功的秘决：用户第一，以质为先且适销
对路。
在美国还有一个与微软公司齐名的公司，那就是美国国际商用机器公司
（IBM），拥有520 亿美元的资产，40 万职工，产品销往130 个国家和地区。
IBM 成功的经验之一就是对用户的彻底服务精神。IBM 有一条著名广告是“IBM
就是服务。”他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最
佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。
他们认为把产品销售出去、包装好，仅是服务的开始。在这以后，公司要时
时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。为此，IBM 建立了一
整套有效的通讯服务，以保证在24 小时内解决用户提出的一切问题。有一次
美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM 主机发生故障，IBM 公司在几小时之
内请来了8 位专家，其中有4 位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美
洲赶来，及时为用户排除故障。
这正是近年来在美国等西方国家出现的经营热——全心全意为“上帝”
服务的CS 经营。Cs 意为“顾客满意”或“顾客满意度”，其指导思想是：
企业的经营活动要以顾客满意度为中心，从顾客的角度来分析消费者的需
求。
在经济生活水平不高的条件下，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，
较多考虑的是质量、功能与价格三大因素，以此评判产品是“好与差”的标
准。在经济生活水平大有提高的条件下，价廉物美不再是顾客考虑的重点。
相反，消费者比较重视产品的设计、品牌及使用性能，评判产品用的是“喜
欢与不喜欢”的标准。消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充
实、舒适和美感。他们要求得到的除产品的功能和品牌外，还有与产品有关
的系统服务。于是，消费者评判产品用的是“满意与不满意”的标准。因此，
企业要用产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。一位汽车销
售商说得好：“当顾客的汽车出了毛病，你也应当为他难过。”
目前，西方绝大多数行业已处于买方市场之下，如果不能使顾客满意，
即使是“好商品”也卖不出去。最早对这经营环境作出系统反应的是斯堪的
纳维亚航空公司。他们于80 年代提出了企业要自觉地由生产率的竞争转变为
服务质量的竞争。他们的信念是，企业利润的增加首先取决于服务的质量。
CS 经营把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能、价格、销售、
服务等环节以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意；及时跟踪研究
顾客购买的满意度，并依此设立经营目标，调整企业的经营环节，以稳定和
提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置。
CS 开辟了企业经营管理的新视野、新观念和新方法，把顾客满意所引发
的对企业的信任和忠诚视为企业最重要的资产。
90 年代，是服务取胜的时代，这个时代企业活动的基本准则是使顾客满
意，靠服务的优异性来争取顾客已成为越来越多优秀企业的共识。
享誉全球的摩托罗拉公司在全体员工中就十分注重宣传和树立顾客观
念：顾客是摩托罗拉公司的衣食父母，顾客的需求就是摩托罗拉的机会，竭
诚为顾客服务是公司矢志不渝的经营原则；顾客的满意是鉴定公司一切行为
的唯一标准，摩托罗拉只能适应顾客而不能让顾客来适应摩托罗拉。顾客付
出了使公司满意的价钱，公司有义务有责任向顾客提供使他们满意的产品和
服务。顾客满足不仅是个人需求满意，还包含着社会需求的成分。因此，成
功的销路来源于对不同层次公众的满足，这是一条经验。它使企业的知名度
和信誉度双提高，它使企业的社会效益和经济效益双提高。
哈佛商规47
在美国，众所周知的一句哈佛名言是“人是最重要的资产。”
明智的企业家要抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人
才，实施开发智能战略。
IBM 公司是美国一家国际商用机器公司，几十年来一直在世界计
算机和电动商用机器行业雄居霸主的地位。以该公司的经销人员为
例，他们大多是来自美国高等院校的毕业生。每年由IBM 的基层经理
亲自参加招工工作。同时，公司设有专门机构来协调各部门的招工工
作（因为IBM 每年都要收到上百份工作申请书）。一流大学的毕业生
要经过严格的考核（包括学习成绩、领导才能、协调能力、体格、工
作能力等）和考试。一旦录取，首先要参加一年的基础培训，内容包
括公司的经营宗旨、产品知识、销售艺术、公司机构等。这种培训严
格地按照公司的要求进行，采取了与学校教学完全不同的方法，把公
司的目标放在首位。在IBM 的培训中，案例教学和模拟训练占有重要
的地位，通过这类实践课程，学员如临其境，可以得到全面的锻炼。
他们认为：人是企业中最宝贵的财富，任何一个企业要有显赫的
成就，离不开全体员工的勤奋努力，协力奋斗。因此，IBM 公司把企
业要实现的目标同职工个人目标要紧密联系在一起，使全体职工能够
发现自己所从事的工作乐趣和价值，能够从工作中享受到一种满足
感，从而热爱自己的企业。在IBM 公司，每一位职工都有自己的业务
名片。有位职工拿出自己的名片给别人看，名片上有一个蓝颜色镶着
金边的盾牌，这是他25 年工龄荣誉徽章的复制图样，上面还同时印
着烫金的压纹字：“国际商有机器公司，25 年的忠实服务。”这种
非常巧妙的做法告诉你，公司感谢你25 年来的努力工作，称还可以
和你认识的每一位朋友一起分享这一荣誉。
我们发现，虽然IBM 公司费尽心思且耗资很多这样去做，但它使企业每
一位职工感到心情舒畅，很多人为自己能够在IBM 公司工作而到非常荣幸和
自豪，这就是该公司的高明之处。
随着科学技术的发展，企业与科研机构、高等院校的关系越来越密切。
在人才来源方面，企业把着眼点放在了学校，纷纷与学校结成伙伴关系，以
期发现那些在学校就崭露出才华的优秀人才。同时，一些企业还在一些学校
实行适合于企业的教学方法，使训练出来的学生接近企业，能更直接地为企
业所用。在美国的不管哪个企业中，人与资源都作为一个重要因素而备受重
视，每个公司都有自己的培训计划，对工人进行培训，帮助工人适应迅速变
化的技术革命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸收和留住
优秀人才。经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾
人工作比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚
历山大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，
因此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们，而不是歧视他们。”
在美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和
留住。
美国企业全面追求卓越，卓越的人才，卓越的产品，卓越的工作，卓越
的服务。但它认为，首先要有卓越的人才。因此美国企业一方面收拢人才，
另一方面还加强培训，目的是要求雇员能够掌握和运用新的技术，担负起责
任，这正是为将来储备人才。
既然是人才，就有一定的才能，而要发挥才能就必须拥有一定的权力，
因此，信任并授予相应的权力是人才管理的重要方面，美国的许多公司正是
如此。IBM 认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。你要使职工对工
作负责，你就得给他以应有的权力，这就是对人的尊重和信任。如果你做不
到这一点，甚至对也们的言论总是说三道四，指手划脚，职工得不到尊重和
信任，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性，当然，你也就难于
要求他们对自己的工作负责了。在IBM，各级都有责有权，上级对下级的工
作从不妄加干涉。但IBM 同时认为，如果看到下级在工作中犯了错误，特别
是这些错误可能给公司造成重大损失时，决不能无动于衷，而是要及时加以
指导，帮助他走上正轨，避免损失。这跟充分信任与授权并不矛盾。
美国公司特别注重物质激励以外的其他重要手段在激发人才和全体员工
的工作热情方面的重要作用，其中保持上下级之间平等、密切的关系尤为突
出。IBM 明确要求其各级经理通过各种形式同基层工作人员保持经常接触，
鼓励下级人员不断就公司的工作提出批评和建议，并对下级的意见给予及时
的答复，使职工认识到自己在公司和领导心目中的地位。
正是这些公司把人才视为“宝贝儿”，并充分发挥其作用，从而使公司
活力经久不衰。
哈佛商规48
一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气
氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工们的自觉
性和主动性。
北京通县的一个衣机厂三闯难关的事实，充分说明了“团结—
—胜利”的因果关系。
1981 年初国家对衣机进行调整、衣机行业普遍不景气，有的厂
先后倒闭，该厂领导带领全厂干部职工团结奋战，内部挖潜，找门
路，搞副业，顺利完成了产品转产换代，企业有了新的发展。
1985 年底，国家金融政策紧缩，企业遇到了资金短缺、等米下
锅的危险情况，由于各厂属部门配合，及时地向职工主动集资40
万元，维持了企业正常生产。
1989 年6 月后，企业效益普遍不佳。该厂没有采取发职工70
％工资回家待命的办法，而是开展了同企业共生存的宣传活动，群
策群力，保证了企业每月每人30 元奖金的良好效益。
俗话说：“打铁先要自身硬。”企业作为一个经济实体，在社会大经济
环境中，有它相对的独立性。在激烈的市场竞争中，要想生存、发展，首先
要有一个良好的内部环境，即所谓的小气候，才能做到政通人和，有很强的
凝聚力、向心力，发挥出人心齐、泰山移的巨大威力，去应付和战胜国内外
市场经济大气候的突变和袭击。所以，内求团结友善是企业成功的基础。
说比尔·盖茨是个天才，不单单是只说他电脑方面神奇般的感悟力，也
应该包括他在经营微软公司方面天才的、独特而有效的方式。他为微软公司
创造了团结和谐的气氛，他能够协调好上下左右的关系，这对一个企业的生
存与发展来说是极其重要的。商品经济发展的特殊需要，使企业内部发生了
一系列的变化。诸如，企业的领导与职工由简单的执行命令式的工作方式，
变成了全体人员在激烈竞争形势下，与企业共存亡的工作方式上来，这就使
得生产过程中诸多因素协调同步，才能实现企业目标。而企业内部既有上下
纵向联系，又有左右横向关系，其间相互的作用、影响，都会形成不同的凝
聚力、向心力、感染力，企业内部生活、工作的环境，也对企业形象的塑造
起着不可或缺的作用。人是社会的产物，人的生存离不开周围的环境。行为
学家发现，当工厂厂房的颜色涂成深灰色时，工人情绪低落，心情烦躁，效
率低下，而如果涂刷成淡蓝色或果绿色，并适时播放轻柔的音乐，那么工人
就会轻松愉快，热情饱满地从事手中的工作，劳动效率也会得到很大的提高。
优美舒适的环境会使员工产生奋发向上、开拓进取的激情，并能产生一
种热爱企业、以企业的成绩而为骄傲的认同感和亲和力。
同时，整洁优雅的工作环境也能使顾客或客户对企业产生一种目标明
确、有信念、重视信誉的良好的印象。特别是商业企业，更要依靠购物环境
来强化独特的自我，对往来顾客产生3～5 秒的视觉冲击，吸引消费者更多地
驻足流连于销售空间，诱发其消费意识和购物需求。
风铃响叮当，顾客聚满堂。有一家小型商店，经营日用百货，从外表上
看，它与邻近的商店没有什么差别，但是每天顾客盈门，令老板应接不暇。
为什么这家小店这么受欢迎呢？原来商店的门前挂着一串美丽的风铃，
这是一位员工别出心裁的想法，轻风吹拂，风铃叮叮当当地发出一阵阵悦耳
的铃声，像是从天国中传来的声音，给过往行人带来美好、欣喜的享受。而
且小店的店名就叫“铃屋”，一个充满温馨与浪漫的名字，令许多重视情调、
追求美好心理感受的顾客流连忘返、浮想联翩。
比尔·盖茨在经营微软公司的过程中，为他的员工创造了一个民主的、
自由的、宽松的环境，鼓励职工为公司献计献策，允许公司的职工当面指责，
诉说自己的苦衷，使公司下下形成一种宽松、和谐的气氛。
细心的观察者都会注意到，凡是最能与人协调合作的，往往是在他本行
中最有大成就的人，他是领导者。
首先，让我们觉悟，假如没有我们应该重视的团队精神，今日的工业化
国家无法进行共庞大的运作。任何一个你叫得出名称的企业，都有一群从业
人员在友善的精神下协调他们的努力，为一项共同的好处而工作。小规模的
个人事业或许可以由一个人经营，但是任何事业一旦有了工业化的规模，则
必须保持、运用团队精神这个原则。这就是说，任何事业的成功，有赖干协
调个人的努力，而每一位企业家，都应具备这种能力与意愿，在有效率及友
善的方式下与别人合作。
以勇于开拓、大刀阔斧地进行改革而闻名全国的石家庄造纸厂厂长马胜
利，在回顾他的改革历程时，深有感触地说：“除了靠党的方针、政策指引
和自己做出好样子外，更重要的是要有职工群众的大力支持。有了这一条，
就一定能战胜各种困难使改革立于不败之地。”
在石家庄造纸厂，职工的主人翁作用得到了充分发挥，他们通过职代会、
合理化建议等多种形式，大胆地发表意见，参与企业管理。马胜利身为厂长，
自觉地把自己置于职工的监督之下，在制订计划和拟订分配方案、奖惩条例、
建立厂规厂纪等重大问题上，总是在充分吸取群众意见之后，才拍板定案。
马胜利虽有用人权，但他任用的干部也都要由职工来评议，每半年评议一次，
由职工代表根据每个干部的工作成绩、责任心、工作态度等，分别投以优、
良、差票，被评议干部优、良票不足半数的，即被免职。在一次评议中，一
位中层干部因为私心重，工作不扎实，群众意见多，多数职工代表了反对票，
根据群众意见，马胜利立撤销了这位干部的职务，职工们高兴地说：“在造
纸厂，我们工人说话是算数的。”
企业要发展，“内功”不可少，秘决在于企业内部要团结和谐，重视职
工的主人翁地位，宽严结合，调动其积极性。这也是内部公关的要领。
哈佛商规49
管理是科学，同时是管理又是艺术。成功的企业家不应是企
业的“警察”，要加强民主管理，实现所有者、管理者、员工的
“三位一体。”
韩国有一家企业，从1983 年起，该厂决定实行一种独特的管理
制度，即让职工轮流当厂长管理厂务，这就闻名遐迩的“一日厂长”
制。该厂厂长说：“实行一日厂长制的目的是让职工从参与中体会自
己在工作岗位上扮演的角色，进一步培养主人翁意识和责任感。”
实行一日厂长制的这家企业，主要是生产卫生纸、化壮纸、卫生
棉和婴儿尿片，该厂的产品在韩国很有名气，不论走到任何地方都会
看到该厂卫生纸和卫生棉的广告或产品，厂长因企业管理成绩显著，
被韩国劳动部评为“杰出劳资关系示范工厂”。
所谓一日厂长就是每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负
责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂工作的机会，1 年多时间
的实践，该厂500 名职工中有40 多人当过了厂长。
每周星期三，担任一日厂长的职工，上午9 点上班，听取各部门
主管的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步的了解，然后陪
同厂长到各部门、车间去巡视工作情况，这样，除了让一日厂长熟悉
其他部门、车间的业务外，还可以借此开阔他的视野，走出平日自己
工作岗位的狭窄领域，增进与不同部门之间同事的感情。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、车
间主管送来的公文报告，需经过一日厂长签名批示后，再呈报厂长，
厂长在最后裁决公文时，一日厂长还可以提出自己的意见，请厂长酌
定。
当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并
让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评
意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获
得全体干部的认可后才算结束。
该厂第二车间有一位22 岁的女工黄美子，她当过一日厂长后
说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让
我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体
谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不
过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。”
