斯，我们不妨地拿它来激励自己。因为我们也想成功。
哈佛商规51
集中精力，打歼灭战。要想成功，我们会有很多的事情要做，
而时间却又如此不足。若能够自如地实施之，成功就不是神话。
80 年代初，通用电器公司共有约350 家大小工厂，40 万员工，
经营着几乎无所不包的产品，机构重叠，内部亏损严重。1981 年，
韦尔奇当上了公司总裁，他决心实施“集中精力，打歼灭战”的策
略。从1981 到1989 年，韦尔奇将350 个工厂减裁合并成13 个主要
的业务部门，卖掉了100 亿美元的资产，裁撤了重叠的机构，将40
万员工减到29 万，把29 个工资级别简化为5 个粗线条的等级。
韦尔奇的“集中精力，打歼灭战”的策略，使通用机构精炼、
灵活善变。从1981 年到1994 年，通用电气公司的销售额从270 亿
美元上升到601 亿美元，股东资本收益率从17％上升到22％；市场
价值高达934 亿美元，雄居美国榜首，名列全球第三。“集中精力，
打歼灭战”的妙用，可见一斑。
“集中精力、打歼灭战”，不是抛掉全局观，而是一种战略。若把相对
分散的精力集中起来，投放到一点上，那就无异于集团冲锋，其威力将是不
可限量的。利斯颇擅长此术。
利斯是这样的人，他一旦认定了目标，总是一头栽进去，宛如猎犬咬住
了猎物，死命不放，投注的冲劲、毅力和精力，没有谁能比得上。在工作上
利斯是这样，在追求爱情上的表现更突出了他这一特点。
利斯在飞机上对玛克辛一见钟情，立即提出要与她约会，遭拒绝后，利
斯毫不灰心，又于当晚托人帮忙，与玛克辛会了面。第二天，利斯又设法带
玛克辛参加晚宴舞会，第四次见面时，利斯就向玛克辛求婚，其“集中精力，
打歼灭战的”劲头，发挥得淋漓尽致。玛克辛与利斯闹矛盾，要分手，利斯
基本上放下了工作，电话不断地向玛克辛进攻⋯⋯在利斯火力集中、威猛的
进攻下，玛克辛只得举手投降，答应嫁给利斯。
“集中精力打歼灭战”只所以容易取胜、全在于“集中”二字之上。一
集中自己的力量——精力、财力、物力、时间等就相对强大起来，就有了优
势，以优势攻劣势，肯定容易胜利。
当然，我们必须清醒地意识到，“集中精力”决不意味着对“其余”不
管不顾，而是在一定时期内，在一定条件下，暂放“其余”，适当集中，当
关键问题解决后，还是要分出精力去“零敲碎打”，兼顾其余的。
哈佛商规52
要敢于逆水行舟。如果许多人甚至于你的上司，都认为是
对的事，而你知道那是错的，你将怎么办？只要认定自己是正
确的，面对众人或是上司，你都不要放弃自己的立场。
一个偶然的机会，索尼公司的盛田昭夫灵感横来：如果将立休
声录音机里面笨重的录音设备及喇叭去掉，做成只有听音功能的单
放机，配上一副个人享用的耳机，那些喜欢单独听音乐的人们不就
可以随时、随处独享其乐了么。
不过，盛田昭夫的构想却招来了公司上下的一致反对，尽管制
造并不困难。
盛田昭夫敢于“逆水行舟”，力排众议，坚持先制造样品。很
快，一架小巧精致、音质优美的单放机问世了，盛田昭夫叫它“沃
可曼”。他把沃可曼送到销售部门，他们对之不屑一顾。整个公司
除盛田昭夫外，大家都极力反对这一产品。这个水逆得不可谓不
大，这个众怒犯得不可谓不重。但盛田昭夫决意一逆到底，一犯到
头，他索性决定：不再进行任何市场咨询与调查、预测，立即将沃
可曼投放市场。
就连盛田昭夫也料想不到沃可曼投放市场后的空前盛况——
无数音乐爱好者涌向索尼设在各地的经销点，皆欲先听为快。这个
大家都极力反对的小产品，立时像飓风一般风靡了全日本，成了新
一代的追求与享受。
大部分人，或者领导、决策层的决策错了，怎么办？如果你明知其错了，
却还将错就错，依错而行，怕犯众怒，怕遭领导、上司的克，那你恐怕很难
有什么建树。只要你发现确实有错误存在，不管有多少人，有谁在坚持错误，
你一定要直言不讳地指出来，要敢于“逆水行舟”。你这样做也许一时会有
不良影响、但与你最后所得相比，那实在是微不足道的。利斯在这方面做得
很出色。
利斯刚刚担任福特分部产品计划经理没几天，就接手负责制造一批新
车，车子计划已获批准，但公司建议拿掉八汽缸引擎，改为采用雪佛兰早就
采用的较廉价的六汽缸引擎。财务、工程和行销等有关部门已同意了这个改
变。当利斯发现这一改变是错误的时，他毫不犹豫，立刻向上司反映，坚持
要造八汽缸引擎的汽车。
上司很不高兴地给了利斯不多的一些时间，让他证明他的观点的正确。
利斯经过周密而艰难的调查、研究、拿出了有力的证据、说服了上司。事实
证明，利斯是对的。他的“逆水行舟”虽惹得上司一时不快，但八缸引擎汽
车带来的滚滚红利很轻易地就冲刷了他们对利斯的不正确的看法。他们毫不
犹豫地对利斯委以重任。
“逆水行舟”，只要认准了方向，“逆”得对头，一定会取得出人意料
的优厚报偿的。比如沃可曼的走红，若非盛田昭夫的敢于“逆水行舟”是不
可想象的。我们所赞成的逆水行舟决不是轻率、盲目、冲动或者刻意的标新
立异，故作惊人，而是基于了解事实，把握市场的基础上的自信、勇气与魄
力。
这种敢于“逆水行舟”的自信、勇气与魄力，正是利斯、盛田昭夫们成
功的决窍。一个人要成功，没有“逆水行舟”的自信与勇气、魄力，是行不
通的：一个企业要繁荣昌盛，没有一些敢于“逆水行舟”，敢于揭“龙鳞”
的中坚分子，也是很难的。
“敢于逆水行舟”，这是一进哈佛商学院，校方就要求学生必须培养的
一种技能。
哈佛商规53
抓紧机会，机会是成功的前奏，当前奏响起时，我们必须
千方百计地抓住它，抓住它也就抓住了成功之门的把手。
70 年代，随着美国作家JantsFixx 的畅销书《跑步健身运动大
全》大量发行，发达国家普遍掀起了一股运动健身浪潮，人们争购
各种运动鞋参与体育锻炼。于是，穿运动鞋成为一种时尚，也成为
舒适、自由、富有青春朝气和活力的象征。显然，这给所有的制鞋
公司带来了巨大的发展机会，谁抓住它，谁就会赢得巨额财富。
但是，在运动鞋市场上闯荡了多年的阿迪达斯等“老字号”公
司都放过了这个机会。基于对《跑步健身运动大全》一书畅销后引
起的市场形势变化的认识，1972 年，鲍尔曼果断地创办了耐克公
司，独自研制和生产自己的产品。由于抓准了机会，公司赢利不断
上升；1972 年200 万美元，1975 年是830 万美元，1976 年则达到
到70 年代末和80 年代初，对耐克的需求量大增，以致于800 多家
百货店、体育用品店和鞋店的销售商中有60％都要提前预订，常常
要等6 个月才能拿到货。到1982 年，耐克公司销售额达到69400
万美元，在全世界范围内的销售量已占全球市场的50％，成为运动
鞋的新盟主。在美国市场上，耐克于1978 年首次超过了阿迪达斯。
机不可失，遇到机会，一定要紧紧抓住，机会就是成功，只有抓住机会
才能迈向成功。日本精工表的崛起亦说明了这一点。
瑞士是钟表王国，其钟表生产的质量之高、举世公认，但是，他们做梦
也不曾想到自己的霸主地位会被日本人抢了去。
1960 年，在瑞士举行的一年一度的盛大新夏特尔天文台钟表展览会上，
一种新的钟表——石英表出现在世界消费者面前。这种新型表的研制者正是
瑞士人。石英表的出现对钟表业而言是一个绝好的机会，但瑞士人没有看到
这一机会，一直在凯觎瑞士钟表王国宝座的日本人在展览会上看到被冷落一
旁无人问津的石英钟时，他们的眼睛为之一亮：他们看到了希望之所在。击
败瑞士人，希望在于石英表。日本精工集团随后正式立项研制石英表。
很快，日本人取得了令人瞠目的成就。1960 年，由瑞士公司承担的罗马
奥运会所用钟表大都是机械表，但在1964 年的东京奥运会上，由日本精工集
团包揽的大会用表却是清一色的可携式石英钟。这一成就敲响了瑞士这一百
年钟表王国的第一声丧钟。
接着，在瑞士新夏特尔天文台于1967 年举办的展览中，精工集团一举包
揽了石英式怀表部门的前5 位。当1969 年世界上第一块用作商品的石英电子
手表一“精工35sQ”由精工集团推出时，这第二记丧钟彻底宣告了瑞士钟表
的失败。
由于把握住了可贵的时机，石英手表掀起了一场手表革命，取代了具有
100 年历史的机械表的霸主地位。终于，在钟表王国里，日本人击败了瑞士
人。
日本之胜，胜在抓住了机会；瑞士人之败，败在失去了机会。
不过，“机会总是偏爱那些有准备的脑袋。”没有准备的脑袋，即使机
会在叩其脑门，他也未必知道张开双臂，拥抱找上门来的机会。利斯的脑袋
是有准备的。
即将上战场打仗了，利斯看见了统计管制处的求才启事，他毫不犹豫，
报名，进哈佛，去统计管制处。这个机会没有逃过利斯的手；在飞机上，利
斯看到了玛克辛，他立即穷迫不舍，愈挫愈勇，不言放弃，这个机会又被他
抓住了，玛克辛成了他的妻子；战争结束了，成千上万的公务员被解聘，他
们必须重新寻找机会，利斯和伙伴们一起，看准了福特挤了进去，他再次抓
住了机会；1952 年底，亨利·福特二世决定派利斯去法国福特分厂收拾危局，
利斯欣然前往。这回，他抓住了一生中最重要的机会，创下了他一生中最辉
煌的业绩。说他征服了法国，丝毫也不过分。
对于机会，每一个人都想抓住，也都愿意抓住，都知道抓住，但究竟怎
样才能抓住呢？首先要能看出机会、认准机会，其次才是把握好方法、手段。
要做到这一切，首先是学习，其次是实践，同时还必须谦虚、虚心，保持清
醒的头脑。
哈佛商规54
知难而进，“不入虎穴，焉得虎子。”要想取得超人的成
就，就要付出超人的努力，经受超人的磨难。如果“知难而退”，
是无法取得成功的。
哈默是美国的亿万富翁，不过，在二战结束时他远不算是富
翁。那时有一个非常流行的认识在制药业中传播：由于军队与政府
的合同取消，大量的伤员减少，人们生活趋向安定，战时大发其财
的制药业肯定会随之萧条。然而，哈默却知难而进，避难而上，当
别的药厂张罗着大力裁员，解雇化学师和药剂师时，哈默都在增加
和扩大药房，想方设法从国外进口药材。因为他预测到，战争结束
后，战时药品配给制就会取消，军队订货会减少，但公众一定会掀
起购买药品的热潮，药品价格不但不会下降，甚至可能上涨。
形势的发展证明了哈默知难而进、迎难而上是正确的。他的药
品生意越做越兴隆，人们纷纷到他的药店来购买药品。他因此而大
发横财。
约翰逊公司总裁吉姆·伯克抢救泰米诺尔止痛胶丸的经过，也是知难而
进，迎难而上，“偏向虎山行”的成功。
约翰逊公司是美国一家信誉很高的公司，在80 年代初却陷入困境——其
拳头产品泰米诺尔胶丸在芝加哥地区正在被用作杀人工具。凶手把胶丸中的
药粉换成氯化物，装瓶后再把此药放回药店的货架上出售。服用这种有毒药
丸而死的已有7 个。泰米诺尔胶丸的牌子随之寿终正寝，人们对其产生的恐
惧心理和不良印象，也累及了公司的其他产品。
尽管公司将分散在各地价值1 亿美元的止痛胶丸全部收回，可当公司把
新出厂的产品投入市场时，依然严重滞销。60％的人表示他们将不再服用这
种药了。
面对人们的指责、社会舆论的压力，有人建议放弃这一品牌以免殃及池
鱼。经过全面权衡，公司总裁伯克决定保住泰米诺尔胶丸这一牌子。为此，
伯克决定：一、收回全部该产品；二、伯克亲自来到采访者和摄像机面前，
直接接受人们的指责。
不少人劝他谨慎行事，这太难了。收回产品不光耗资巨大，还极可能引
起其他不测；直接面对人们的指责，如若不能圆满讲清问题，反而会使公司、
新闻界与广大消费之间的敌对情绪更加紧张。伯克自己也不可避免地成为处
在盛怒之下的人们攻击的靶子，甚至成为凶手的替身。
伯克也深知这些，可他更清楚，如果临难而退，俱虎畏狼，那就一切都
完了。因此，面对凶险他迈步前行；收回全部产品，在电视上向广大民众坦
诚直言，他的诚恳、诚意赢得了人们的谅解与信任。于是，泰米诺尔胶丸的
牌子保住了。
商场如战场，若虎山，处处充满了挫折、陷阱与凶险，如果没有足够的
信心与勇气，不是知难而进，而是知难而退，怕是永远也不会战胜困难，跨
越凶险，到达成功的彼岸的。
利斯从哈佛里走出来，哈佛造就了他知难而进，永不言败的气概。
利斯初到法国时，一句法文也不会说；而福特二世不愿再投资，一心只
想收回福特公司的专利权、商标和品牌。但法国的所有大厂都无意购买和兼
并；经营法国福特公司的雷依德狂傲无比，鄙视美国人的建议；法国福特公
司的法国人显示不欢迎利斯；雷依德身边的人都是他的死党，而工会领导一
贯不与厂方合作，甚至还曾经把经理扣起来当人质。当利斯首次进工厂时，
几乎没有人和他说话；法国政府极不稳定，其货币更是如此⋯⋯
这些困难、凶险没有吓退利斯，利斯不顾危险深入工厂，取得了工人及
基层管理人员的信任，请走了雷依德，搞来了贷款，使工厂复苏。然后成功
地找到了买主，完成了福特二世交给的任务，赢得了法国政府授与的勋章。
利斯的成功，最能说明知难而上、迎难而进对于创造奇迹，换取成功的
重要。任何事情都不会一帆风顺，若没有知难而进，“不入虎穴，焉得虎子”
的豪情壮志，是永远摘不到胜利的果实的。
哈佛商规55
学会败中取胜。东方哲人曾经说过“祸兮福之所依，福兮祸
之所伏。”由祸可以生福，由败可以取胜。只是，必须学习才能
达到败中取胜的境界。
克兰梅是美国人感恩节餐桌上必不可少的一种深红色酸果。1959
年11 月9 日，正是感恩节前夕，美国卫生教育福利部部长弗莱明突
然宣布，当年的克兰梅由于除草剂的污染，在实验室年老鼠身上作试
验，产生了癌。此时，正该是食品店里克兰梅销售最旺的时刻，这一
消息不胫而走，使克兰梅的销售量直线下降。
面对这一沉重打击带来的意外失败，负责制造克兰梅果汁与果酱
的海洋浪花公司副总裁史蒂文斯立即展开反击。公司首先向新闻界说
明充兰梅作物是纯净的，并宣布举行招待会，在电视上安排一个专访
节目，在纽约安排一个食品杂货制造商会议，以便让史蒂文斯有机会
澄清此事。
接着，他们又致电弗莱明，要求他立即采取措施，挽回他失言造
成的无法估量的损失。
11 月11 日，史蒂文斯又致电艾森豪威尔总统，要求他把所有的
克兰梅作物区划为“灾难区”。同时又发电通知弗莱明已向法院提出
控告，要求赔偿损失1 亿美元。12 日，他111 特别邀请了竞选总统的
尼克松和肯尼迪上电视，让尼克松吃了4 份克兰梅，肯尼迪喝了一杯
克兰梅汁。9 天之后，当法庭开庭时，双方已达成协议：对这比克兰
梅作物是否有害于人体进行化学试验。接着，他们又及时向公众宣布
了这项协议和化学试验的结果。
史蒂文斯终于败中了胜，使海洋浪花公司免去了破产之灾。
法国福特汽车公司濒临倒闭，可算是败象毕呈，但利斯一到，先摸情况，
搞调查，再深入基层，团结工人和基本管理人员，树立自己的威信；再搬掉
拦路虎雷依德，然后开源截流，接着开发新车，仅仅8 个月，法国福特汽车
公司出现盈余。你不能不叹服，利斯实在是败中取胜的高手。
在接下来的时间里，利斯又连着两次败中取胜。
一次是雷依德与人签的合同，造出的四汽缸引擎汽车卖不出去，大量积
压。利斯不顾总部工师的反对，把卡车的八汽缸引擎换进去，马力加大了，
车子也就卖出去了。
另一次是利斯去摩洛哥度假时，法国汽车市场解体，汽车的库存持续增
加，到利斯回去时，已积压了2 千辆新车。利斯下令把这些车改成计程车，
用其中的1 千辆换来了一座工厂和一批不动产，然后再把工厂卖掉，既解决
了公司的现金危机，又使公司大赚了一把。利斯又一次于败中取胜。
从以上败中取胜的事例中，我们可以看到，要想败中取胜，必须做到如
下几点：一、头脑清醒，镇定不乱。如果一见败象便惊慌失措，先自乱了阵
脚，只会把小败扩大成惨败，取胜是毫无指望的。二、抓住关键，找准败因，
逐个解决。如若不知重点，找不到关键处，不知败因何在，根本就不会有有
效的反败为胜的策略、办法。有时候，败因会有多种，这就必须一个一个地
逐个解决，当然也可以几个一齐解决，但不可一哄全上。三、知己知彼，注
重时效。找出败因了，就得制定反败为胜的方案，这方案的制定，必须考虑
到方方面面，也即知已知彼。方案出台了，还必须抓紧时间，立马儿实施。
不然，败局一定，无论如何“反”，也无法取胜了。四、多管齐下，突出重
点。当败因有多个时，就需找出重点，找出主要败因，将其作为重要对象来
“照顾”，不过，其余的败因也不可置之不理，也必须兼顾。
只有具备以上各点，败中取胜才有希望，创造奇迹才有可能。
哈佛商规56
声东击西。商战中，往往从对方或别人的“败”中取来自己
的“胜”。如果每人都是这样做，那么，信息、情报就十分重要
了。因此，必须把自己的情况、意图给保护起来。
“可口可乐”是美国可口可乐公司生产的闻名世界的清凉饮料，
它的主要竞争对手是百事可乐。两者的竞争已长达几十年了。
1984 年5 月，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99 年之久的
老配方，改用刚刚研制成功的新配方。消息传出，公众大哗，公司每
天收到无数份抗议信件和1.5 万次的抗议电话，有的消费者举行抗议
示威，甚至上诉法院。一些经销可口可乐的商店也因销售量降低而拒
绝推销新配方可口可乐。百事可乐老板乐不可支，他认为可口可乐公
司的这一做法，是美国最大的一次商业失败。于是趁机大做广告，号
召消费者转而购买百事可乐的老牌饮料。
看着改变可口可乐配方的事已搅得满城风雨，吸引了成千上万的
人们的关注，可口可乐公司老板于同年7 月悠然宣布，为尊重消费者
意见，公司决定恢复老配方可乐的生产；又考虑到消费者的新需要，
新配方可口可乐继续生产。
闻此消息，全国各地的可乐爱好者为之雀跃，纷纷狂饮老牌可口
可乐，同时也争相采购新可口可乐。立刻，市场上掀起了抢购可口可
乐的热潮，可口可乐的销售量比上一年同期上升了80％。可口可乐公
司的股票每股猛涨了2.57 美元，而百事可乐的股票却下跌了0.75 美
元。
可口可乐公司的“声东击西”战术所以能取得巨大胜利，在于它有效地
隐瞒了自己的意图，虚张起来的声势把人们的注意力转移，吸引到了“东”
——新配方可口可乐上去了，从而使“西”一旧配方可口可乐，“空虚”起
来，真正要击的地方一旦空虚，此时集中兵力，猝然一击，岂有不胜之理。
“声东击西”战术运用的关键有两点：一是声势要大，使对方感到自己
确实受到了压力，他这才有所动作，才会有虚可乘；二是要真，也就是自己
所声的“东”一定要使对方信以为真、要弄假成真。对方才会把你真正要击
的“西”给你空出来。你才有机可乘。利斯就是这么干的。
因为福特二世希望退出法国，利斯就必须找到一家公司，让它兼并或购
买法国福特汽车公司。利斯选准了辛卡汽车公司。在谈判中，利斯就用了“声
东击西”的战术。他私下里已做好了撤退的打算，不会再致力于生产了，但
在谈判桌上，利斯却向辛卡声称说，他们正在开发新车，要以此来提高自己
汽车的产量，扩大市场占有率。这一虚张声势，十分逼真，也把自己吹得十
分强大，辛卡就觉得省己的市场地位受到了威胁，要解除这种威胁，办法只
有一个——把两家公司合而为一。这正是利斯所希望的。
声东击西，利斯又成功了。
在运用“声东击西”战术的过程中，必须注意，一定要对对方情况有足
够的调查、了解，这样才好决定造出多大的声势来。对于“声东”必须有个
基本把握，即不要把声势造得大而无当，把“牛皮”给吹破了，那就会弄巧
成拙，“击西”不成还要“蚀把米”。比如可口可乐公司，若要一味“声东”
下去，人们怒不可遏时，它再回来“击西”，人们肯定会认为这是欺诈行为，
跟它去法庭上对话。
凡事都有个“度”的问题，“声东击西”战术的运用，更得注意“声”
的度。
当我们关于利斯的话题，以及因利斯而引发的话题行将结束时，我们仍
会注意到他的成功，以及他成功的原因。很显然，他的成功与他曾就读于哈
佛有着密不可分的联系。可以这样说：是哈佛给了利斯翱翔蓝天的双翅，是
哈佛给了利斯畅游商海的双浆。哈佛是利斯成功之树的根，是他成功之渠的
源头活水。
