艾德文·兰德，曾任美国宝丽来公司董事长、总裁和研究部主任。他是
美国著名的发明家，所获专利达二百多项，曾以其研制的瞬时显像相机而震
惊世界。同时他还是世界上最富有成果的著名企业家之一。他有广泛的知识、
新颖而富挑战性的思维。他注重创新，善用人才，做事有种不达目的决不罢
休的韧劲。
个人档案
艾德文·兰德，美国人，1909 年出生。1926 年，入哈佛大学读书。美国
著名发明家，曾因研制瞬时显像相机而闻名于世，所获得的专利达二百多项。
他还是世界上最富有成果的著名企业家。曾任美国宝丽来公司董事长、总裁
和研究部主任。
一个企业，不仅要不断地推出新产品，改善人们的生活，给人们带来方
便，而且要考虑下一步该怎么办，这样，企业就不会停滞不前，将永远充满
活力。
——艾德文·兰德
1.一次拍照引来亿万财富
谁也不会想到，一次拍照竟会使人得到了拥有亿万财产的重要机会。1947
年2 月的一天，兰德给他的女儿照相，小姑娘不耐烦地问：“爸爸，我什么
时候才能看到照片？”兰德颇有耐心地解释说：“不要着急，冲洗照片是需
要一段时间的。”解释归解释，女儿的一句话却深深地触动了他。这时，他
突然想到，照相术在基本上犯了一个错误——为什么我们要等上好几个小
时，甚至好几天才能看到照片呢？如果能当场把照片冲洗出来，这将是照相
技术上的一次革命。难题就在于如何在一两分钟之内，就在照相机里把底片
冲出来，能适应0℃—100℃的气温，而且用干燥的方法冲洗底片。
兰德必须掌握解决的这些问题的方法。他以令人难以置信的速度开始工
作。经过半年时间高效率的研究，他终于发明了瞬时显像相机，取名为“拍
立得”相机。它能在60 秒内洗出照片，所以又称“60 秒相机”。
诚如他的一名助理所说：“我敢打赌，即使100 个博士，10 年间毫不间
断地工作，也没有办法重演兰德的成绩。”可以说，这句话并不夸张。
但兰德自己无法解释自己所经历的发明过程。他相信人类和其他动物的
基本区别，就在于人的创造力。
兰德曾经说：“我发现，当我快要找到一个问题的答案时，极重要的是，
专心工作一段时间。在这个时候，一种本能的反映似乎就出现了。在你的潜
意识里容纳了这么多可变的因素，你不能让它们被打断。否则，你可能要花
上一年的时间才能重建这60 个小时打下的基础。”
1937 年，宝丽来公司刚成立时，销售额为14.2 万美元，1941 年就达到
100 万美元，1947 年则达到150 万美元，为10 年前的10 倍。“拍立得相机”
投入市场后，使公司销售额从1948 年的150 万美元猛增至1958 年的6500
万美元，10 年里增长40 倍。“拍立得相机”的诞生，使该公司生产的软片
销售量也大大增加。
2.别开生面的推销方法
60 秒相机在1947 年成功推出后，兰德想尽快把它推到市场去，但如何
宣传和推销这种新式照相机又成了兰德面临的一个重要难题。
怎样推销才能达到理想的目的？兰德和他的助理们没有少动脑筋。他们
请来了哈佛大学商业学院的市场专家，一同研讨对策。有一段时间他所考虑
的都是一些传统的推销方式，甚至还想采用沿门推销的方法。
但在后来，他们经过三番五次的考察论证，倒觉得用一般的销售方式就
行了。紧接着就到推销人选问题。他所首先瞄准了一个声望很高的推销能手，
他就是何拉·布茨。
起初，何拉·布茨不太热衷，显得比较勉强，但当他看到新式相机后立
刻被它吸引了，狂热得要命，仿佛又经看到了推销这种产品的卓越成绩。他
在1948 年加入兰德的宝丽来公司，成为其副董事长之一，并身兼部门经理。
布茨不仅为宝丽来公司带来了他响亮的声望，而且在个人推销方面，又一次
显示了其极高的才
布茨几乎没有利用什么推销组织就把相机卖了出去，他花了很少的广告
费，就使新式相机远近闻名，费用少到连在波士顿一个地区做普通广告都不
够。
为了使这种新式相机的市场占有率保持越来越高的势头，布茨和他的推
销部主任罗勃曼想出了一个妙法：在各大城市选一家百货公司，给他们30
天推销兰德相机的专卖权，条件是百货公司要在报纸上大做广告，兰德公司
只是从旁协助，而且要在百货公司里大规模地推销。
1948 年11 月26 日，兰德相机首次在波士顿一家大百货公司上市。这种
办法效果确实好，人们纷纷争相购买，以至于忙得透不过气来的售货员，不
小心竟把里面没有零件的展览品都卖去了。
一段时间，兰德相机出现了供不应求的好势头，宝丽来公司也因此而扩
大了生产规模，产量越来越大。相应地，布茨的推销文章也越作越活，他在
迈阿密用了个别开生面的推销方法。他想到让那些到阿迈密这样的著名游览
区度假的有钱人买照相机，因为他们来自美国各地，等他们回去的时候，无
形中就成了兰德照相机的义务宣传员。
为了加强效果，布茨在旅游胜地的宣传方式也安排得饶有趣味。他雇佣
了一些身材苗条的妙龄女郎，让她们穿上时髦的游泳装，在游泳池或海滨浴
场游泳。她们假装溺水，被一些“救生员”求起，使得好奇的人们前来围观，
一睹“英雄救美人”的场面。这时“拍立得相机”便大显身手，把一些精彩
的镜头抢拍下来，马上把照片送到吃惊未定的游客手中。就这样，瞬时照相
机大显神威，许多顾客争相购买，总是供不应求，成了畅销各国的名牌产品。
推销活动从一个城市转移到另一个城市。尽管全国多数的照相机推销店
冷淡地接受兰德相机，但顾客的反映改变了这种情绪。宝丽来公司1949 年的
销售额达到668 万美元，其中500 万美元来自新相机和胶卷。
兰德一再要求他的设计人员设计出一种又轻巧又方便的照相机，使得大
家都想拥有一部。他预测总有一天，一亿美国人携带兰德相机，就像身上皮
夹、腕上的手表一样普通。他相信，等六十秒照相机变得这么方便的时候，
每一个拥有相机的人，一天至少就会照一张相，不论做生意、旅行或在家，
都会留下美好的瞬间永作纪念。兰德深信，宝丽来的规模将来定会比60 年代
要大5 到10 倍。
3.新发明起先会受到嘲笑
新事物总是不能为人们一下子接受的。兰德革命性的发明在最初也毫不
例外地受到所有专家的嘲笑，这些人一向知道为什么某项革命性发明总不容
易获得成功的原因。而美国的每一个卖相机的人，每一个“高明的”业余摄
影者，以及每一个华尔街上的生意人，都可以自以为是精明的行家。
这些专家以及整个照相企业，在1948 年所不知道仅仅是照相机离它应拥
有市场还差一大截。在那时，美国约有三分之一的家庭还没有相机，更多的
人虽然拥有照相机，却并没有使用他们。理由很简单，因为所有其他的现代
技术产物，从汽车到电视机，都只需插上电源，或一按开关便万事大吉，而
且这些东西能立即产生效果。而照相机的使用者，要等上好几个小时甚至几
天才能见到结果，喜悦就这样被严重地延迟了。其结果，会只有几百万名嗜
好者玩玩照相机而已，这些人的快乐来自照相机的复杂性大于他们照出来的
相片。
由于兰德的60 秒照相机问世，能够很快见到照片，便诱使拥有兰德相机
的人买了相当多胶卷。拥有普通照相机的人，一年也许只买三、四卷胶卷，
拥有兰德照相机的人，一年买10 卷以上的胶卷的情形是常事。这样，宝丽来
公司1958 年卖了15 万到18 万卷胶卷，价值2000 万到2500 万美元。而到
60 年代后期，宝丽来一年所卖的胶卷，价值高达2 亿美元。
4.技术的革新和观念的转变使企业的前景更加广阔
兰德是一个专家，他从小就迷上了光。光与空气、水一样，是人们司空
见惯的东西，很少有人会对它产生兴趣。然而小兰德却一心琢磨光的产生和
对人类的用途，有时甚至到了入迷的程度。他成年之后，就把精力放在光的
研究上，为了专心致志地探索这个课题，急于开展自己的事业，他甚至大学
没有毕业就离开了学校。虽然他连一张大学文凭都没有，但他的想法和做法
竟使自己成为世界上最聪明的科学家之一。
假若一名文艺复兴时代的伟人活在今天，他可能会发觉，经营一家美国
公司是发挥他那丰富的才干最好的方式。在公司里他可能是一名科学家、艺
术家、哲学家、政治家、发明家；而在公司之外，他可以影响国家执政者。
他创办的会是一家令人兴奋的公司，它可能不是世界上规模最大的公司——
因为单单规模本身不足以打动创办者本人；它甚至可能在初创时一无所有，
就像有些人一样，只是到中年以后才大展宏图。
这个公司会成为一个特殊的展品，每一个有意义的细节都会受到这个创
办者影响，他会创造出全世界都为之倾倒的作品，作为他天才的具体表现。
世界上确有这样的人存在，艾德文·兰德便是其中之一。他是一位具有
辉煌才华的发明家和科学家，享有超过240 项的专利，自从1937 年创立公司
之后，就一直是生产著名的60 秒照相机的宝丽来公司的董事长、总裁和研究
部主任。兰德的广博知识、新颖而又有挑战性的理论，还有其多方面的科学
才华，吸引了麻省理工学院的研究所请他来担任客座教授，这是许多获得大
学文凭的人无法企及的事情，但在兰德身上幸运地降临了。
说句客观公正的话，宝丽来公司目前的名气，以及公司96.6％销售量，
都是建立在1947 年兰德的发明的60 秒照相机上。明显地，宝丽来公司所拥
有的230 个储备“瞬间照相术专利”，其中120 个专利出自兰德本人；不只
囊括照相程序，还包含其他实用的照相照材。
1947 年，兰德照相机问世的时候，销售额是150 万美元，到1958 年是
6500 万美元。宝丽来的股票，1956 年每股12 美元，1958 年每股100 美元，
到了60 年代的后期，每股增至600 美元。
宝丽来公司的发展速度惊人，它超过了“贝尔和郝尔公司”，这家公司
在1958 年销售额是5900 万美元。当然，想超过伊士曼·柯达公司是不容易
的，它的年销售额是8 亿美元，其中67％是照相器材。而通用安尼莱公司是
第二名，1.4 亿美元。如果不把安尼莱公司的非照相器材的生意计算在内，
宝丽来公司就可以位居第二。
5.解决社会实用的需要而获成功
兰德深信创作和发明的才能并不是仅为少数天才所独有，他觉得这种才
能很普通，只是一般人没有挖掘出来而已。
当宝丽来公司1938 年创立的时候，它是当时最令人兴奋的一家冒险的小
公司，并没有人想到它会生产照相机。宝丽来最初的产品是一种透明的塑胶
片，可以偏光，即可以挡住和控制穿过的光线，形成光膜。
兰德对偏光的兴趣是一个晚上他在纽约百老汇街闲逛时突然形成的，那
时兰德才17 岁，还是哈佛大学一年级的学生。他在繁华的街上散步时，不时
从面前驶过的汽车灯刺得他眼睛都睁不开。他突然灵机一动：有没有办法既
让汽车照亮前面的路，又不刺激行人的眼睛呢？他觉得这是个很有实用价值
的课题。他想到了偏光滤片可以减弱灯光，减少夜间开车的危险。
说干就干，第二天，他便去学校办了休学手续，专心研究他的偏光车灯。
以后，兰德每天都要花8 到10 小时在纽约公共图书馆阅读所有能找到的有关
偏光课题的书籍。晚上，就靠近百老汇的第55 号街找了一间房子，租做实验
室。为了作进一步的研究，他还常常偷着爬窗进哥伦比亚大学物理实验室做
实验。
1928 年，兰德的第一块偏光片终于制成了。他匆匆赶去申请专利，不料
已有四个人申请此项专利。他辛辛苦苦做出的第一项成果就这样白费了。1929
年，兰德又回到哈佛大学继续读书和研究。三年后，经过改进的偏光片研制
成功，他要想办法把这种偏光片迅速投入生产。他再次要求退学，很多人劝
他：再拿几个学分就可以得到学士学位了，何必这样着急呢？但是兰德不愿
等待，也不在乎什么学位，而是退学投入偏光片的生产。由于兰德做出了成
绩，专利局终于在1943 年把偏光片的专利权给了兰德，这是他获得的第一项
专利。
兰德跟哈佛的关系很好，而且得到校方的不少照顾和支持。哈佛大学特
意把一个大实验室提供给他和太太使用，他们在那儿研究了三年，后来他的
太太泰丽放弃了研究，专心致志抚养他们的两个孩子。
兰德一直也没有得到学士学位，但在1957 年，哈佛大学却颁给他一个名
誉博士学位，这给兰德以莫大的鼓励，他的科研欲望更加强烈了。
1932 年，兰德与年轻的哈佛物理学讲师乔治·惠莱合作，创立了“兰德
一惠莱实验所”，制造偏光片并继续研究。
1937 年，兰德组建了现在的“宝丽来公司”，他所得到的赞助资金会令
任何年轻的、自然也会令任何年老的发明家羡慕不已。有人把兰德介绍给华
尔街上几位非常有影响的人物，他们对兰德的才能和工作效率十分赏识。年
仅28 岁的兰德如此得人心，那些大老板们一出手就向他提供了37.5 万美元
的信贷资金，希望他把偏光片应用到美国所有的汽车前灯上，以减少车祸，
保证乘车人和行人的安全。公司成立后生产出许多光学仪器和保护视力的产
品，很多产品都成为市场上的畅销货，其中如何保护视力的太阳镜，实验和
照相用的各种滤光片和滤色镜，汽车前灯的偏光片等都深受用户的欢迎。
从1937 年到第二次世界大战前，宝丽来的销售额从14 万美元上升到100
万美元。宝丽来的太阳镜一副1.95 美元，非常畅销；一种不会反光，供人们
阅读用的灯罩也备受推崇，市场上经常供不应求。1939 年，在纽约举行的世
界博览会上，宝丽来演出了彩色的立体电影，更是轰动一时。不过，观众必
须戴上该公司生产的眼镜才能入场，尽管如此，好奇的观众还是纷纷掏钱入
场观看，这又为宝丽来公司赚了一大笔钱。
同时，在实验室里，兰德和他的助手又在研究新三D 制，这是把两种影
像分别投射在影幕上，形成有三面效果的画面，但也是必须戴上宝丽来的眼
镜才能观看得到。
当三D 电影在1953 年投入好莱坞之后，因放映方法陈旧，用两部放映机
放，影像总是很难调好，结果在银幕上所见的是一片模糊的画面。一年之后，
这种电影就寿终正寝了。但是，在这段短短的时间内，宝丽来公司卖了差不
多一亿副看电影专用的眼镜，价值600 万美元。
当初那些纽约的银行家出资给宝丽来公司，目的是想使美国的每部汽车
前灯和雨刷都采用偏光片。车子装了偏光片后，在夜晚行驶或对开的时候，
驾驶员不会被对方的强光弄昏了眼，而自己的车灯又能照清前方的路面。
兰德正是解决社会实用的需要而获得成功的。
兰德很懂得用人的艺术，他以充分放权的方式来经营他的公司，他相信
人们若为通过自己努力而得到的职位工作，表现会最佳。
虽然兰德对宝丽来公司的每一个部门，从研究到生产，从上市场到资金
筹备，都有着透彻的知识，但是只要能找到顾问的话，他就毫不犹豫地去找。
他把全美国最权威的科学家和华尔街一些脑筋最灵敏的人（有些是宝丽来公
司的理事）看成朋友和顾问。
兰德自知他担任宝丽来的首脑及研究部主任的角色不太容易。他有一种
罕见天才，有办法启示他的助理们，让他们创造自己卓越的成就。此外，他
也非常谨慎，对于他人的创造从不泼冷水。
“任何一个有科研成果的人，”兰德说，“都能把别人的下一句话说出
来。我们应小心避免这样做。”
兰德不光这样说，他也做得深入人心，颇受他的助理们的爱戴和尊重。
6.创新，永远是他感兴趣的事
“一个没有理想的国家不能长存。创造出这种理想的方式，可能有好多
种，而许多团体会扮演自己的角色。而什么是我们这个企业的应该担当的角
色呢？我想，应该是这样的角色；能创造出一种新的产品，一种人们根本就
不会想到竟会产生的东西。当多数人的生产水准都提高到某种程度，下一步
呢？我觉得应该是替一位美国人提供极有收获、极有创造力、极有启发性的
日常工作。”
因此，公司的主管知道他们的任务是什么，也知道去完成。在公司的圣
诞晚会上，兰德也把他的理想表达了出来：
“我们马上就要建立一些新工厂，这些将会是世界上第一批特别设计的
工厂，使用机器为人们工作，而不是人们为机器工作。我们美国所要追求的
是一个工业社会，人们在其中工作，能够跟在家里似的得到同样的尊严。我
不是在说什么傻话。我不是说，你们每一个人都将会快乐；你们会不快乐的。
就像在家里一样，你对你孩子常常会不快乐。但是你为他们感到骄傲，你不
愿放弃那些抚养孩子所遭受到痛苦的美妙日子。这是一种新的、刺激的和重
要的方式，你会因为做出一件很有价值的事而高兴几个小时。”
兰德说：“在快乐和不快乐之间，你才会创造出新的东西。”
1968 年和1969 年这两年，宝丽来公司的股票达到高峰期，兰德和家人
拥有的股票，价值在5 亿美元以上。
但是，兰德并没有停止他善于创新的脚步。他说：“一个企业，不仅要
不断地推出新产品，改善人们的生活，给人们带来方便，而且要考虑下一步
该怎么办，这样，企业就不会停滞不前，将永远充满活力。”由于兰德注重
创新，这就使他的企业不断开辟出新的路子。
当人们打听兰德有什么成功奥秘时，他只是笑笑：“我相信人的创造力，
它的潜力是无穷的，我们只要把它挖掘出来，就无事不成。”同时，他又指
出：“我的经验是：坚定地走自己的路，而不要管别人会怎么说、怎么做；
事事依靠自己，不要把希望寄托在别人身上；干就要专心一意地干，不达到
目的决不罢休。这就是我的座右铭。”兰德在大学即将毕业时毅然放弃文凭
不要，从事偏光片研制，创立“宝丽来公司”直至发明瞬时显像相机，从而
使他本人因此而成为世界闻名的发明家和企业家，“坚定地走自己的路”也
许就是他成功的秘决吧。
艾德文·兰德的公司仍在成长，他的财产也会不断增加。
【点评】
发明家的生财经
一个人若想成名成家，达到名利双收的目的，你首先要有做冒险家的思
想准备，要敢于并且能够自由创业，具有顽强的自由创业精神。为什么？因
为自由创业常常意味着安定和舒适的消失，如果你想成功，就须敢于迈出这
一步——置安定、幸福和眼前利益等诸多方面于不顾。最初的几步总是带有
风险性的。
假如你前怕狼后怕虎，犹豫不决，遇到困难随时就“打道回府”，那你
现在就不要去做成功之梦，你的最后归宿是有一个稳定的收入的工作。
曾受美国哈佛大学严格教育的艾德文·兰德，不但有广博的知识，而且
有新颖并富有挑战性的冒险意识，在他看来，创新就是冒险。“只有在快乐
和不快乐之间，你才会创造出新的东西。”兰德之所以成为美国著名的发明
家、世界最富有的企业家之一，所获专利达二百多项，并曾因研制60 秒相机
而名震世界，这和他具有的自由创业者的基本素质是密不可分的，这对当今
有致于创业的和正在创业的人来说不无借鉴意义。
哈佛商规57
在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强自己的
竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，他们都有崇尚创新并尊
重创新者，乐于为创新者提供创新自由的优点。他们很少给提
出不同想法的人当头一棒。
以创新求发展是德国的梅赛德斯——奔驰汽车公司上下的一
个流行口号，早已深入人心，也是公司在激烈的竞争中成功的决窍
之一。他们大胆地科学在创新，把新的工艺技术及时应用到汽车
上，不断地变换车型。1928 年生产了“纽尔堡460”式八缸六座汽
车；1936 年研制出布尔爱柴油发动机轿车；后来梅赛德丝400、600
型高级轿车相继投入市场；1984 年初，又研制出一种小型车，这
种车体积小、重量轻、能耗少，深受顾客砍迎。
奔驰公司尽心尽力满足不同订货者的需要。对于顾客提出的不
同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等要求，奔
驰公司都给予满足。如果你到这个厂里就会看到未成型的汽车上都
挂有一块牌子，写有顾客名字，车辆型号、式样和特殊要求等。当
顾客取车时，公司还赠送一辆可作孩子玩具的奔驰车模型，让顾客
的下一代也能对奔驰留下深刻印象，争取下一代都买奔驰车。礼物
虽小，但寓意极深。
汽车行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观，是奔驰厂改
造创新的总目标，为了实验这个总目标，他们坚持不懈地进行一系
列研制活动。
从40 年代初开始，他们研制改造了安全系统，制造出世界第
一个安全车身，这种结构在发生车祸时，车身不会被挤瘪，司机不
致受伤害。
60 年代，他们研制出ABC 刹车系统，用电子控制轮胎，紧急
刹车时不管地面情况如何，车身都能平稳，不会失去控制，滑向一
边。
70 年代末，他们花了7 年时间，研制出190 型小轿车，仅后
车轴一项的研制就耗费了10 亿马克。由于车轴达到了人工难以达
到的精度，使车子转变灵活，直行时又快又稳，耗油量比一般车节
省12％～20％，雨刷喷嘴在低温时也不会结冰。因此，受到顾客
的普遍欢迎。1982 年投放市场4000 辆，一销而空。1983 年的订货
猛增到11 万辆。
为了不断发展新技术，公司拥有一支8500 人的研究队伍，每
年科研花费达14 亿马克。此外，公司还鼓励职工进行技术革新，
按贡献大小发给革新奖，最高金额达7 万马克。
企业吐故纳新的生机所在是产品的更新换代，创造出新和质量优胜。产
品的开发，一是改进老产品，指其品质得以完善或提高，这叫推陈；二是开
发新产品，指扩展和增加新品种，这叫出新。这是好多成功企业运用的所谓
“推陈出新”之计，奔驰公司就是明显一例。
更新换代要“快、好”，创造出新要“奇、特”，使新老产品“四世同
堂”。产品的经济寿命靠更新延长。对规定产品所处经济寿命的不同阶段，
应采取“引入期短、生产期快、成熟期改，衰退期转”的更新延长策略。创
造新产品应视企业实际情况，雄厚者以高新技术为目标，研制开发为主；单
薄者以适用、配套新产品为目标，“拿过来”再设计，或者把科研成果试转
产为主。看来，更新和出新产品，以合理构成为宜。但更重要的是需要企业
所有职员都有较浓的创新意识和付诸实施的创新行动。
彼得·F·德鲁克曾说：“所谓创新，不是科学、不是技术，而是一种价
值。”这种价值对企业的生存与发展表现得大为突出。在市场经济的大潮中，
只有不断创新，才能增强自己的竞争能力，才能始终处于不败之地。
艾德文·兰德非常注重创新，以致于他的企业不断开辟出新的路子，事
业蒸蒸日上。1967 年和1968 年这两年，宝丽来公司的股票达到高峰，兰德
和家人拥有的股票价值就达5 亿美元。
艾德文·兰德经常对他的助理们说：“我们应该担任这样的角色，能够
创造出一种新的产品，一种人们根本就不会想到竟会产生的东西。”他深信
创作和发明的才能并不是仅为少数人所独有，他觉得这种才能很普遍，只是
一般人没有挖掘出来而已。
1947 年的一次拍照产生的灵感，使兰德发明了60 秒相机，这次发明不
但使宝丽来公司的销售额10 年里增长了40 倍，并使该公司生产的软片销售
量也大大增加。另外，兰德的滤光片、滤色镜、偏光片和看立体电影戴的眼
镜的发明、生产、上市及其带来的高额利润都不能不说是兰德注重创新的结
果。
同样，德国奔驰公司为了达到总目标——汽车行驶安全，坚固耐用，乘
坐舒适，外型美观，他们坚持不懈地进行了一系列研制活动。从50 年代他们
研制改造安全系统，到80 年代的小型轿车的研制成功并上市，使该公司的汽
车受到顾客的普遍欢迎，以致使1983 年的订货猛增到8 万辆。
美国三大经济杂志之一的《福布斯》认为，3M 公司的不凡就在于它能启
发职工的创新能力。总裁鲁·莱亚一直在为培养具有创新力的企业文化而煞
费苦心：“我们为发展职工独创性的思维能力和企业家精神而动足脑筋。这
没有一个可供选择的范围。但我们要获得成功，就只能这么干。”
美国的另一家被管理学家喷喷称赞的企业——高新技术企业休立特·帕
卡德公司的总裁比尔·休立特也对这样的文化氛围情有独钟。他说：“每个
职工都希望干好工作，希望从事有创造性的工作。只要有一个合适的环境，
他们就会干得很出色。”
由此可见，只有那些在技术、销售或组织方面有创新精神的企业，才能
在竞争中处于领先地位，才是真正成功的企业。这些企业都有崇尚创新，并
及时给创新者提供创新自由的优点。
那么，一个企业在为创新者提供创新环境方面该怎么做呢？创新力是可
以培养出来的吗？
对于创新力的培养这个问题应该给予肯定的回答。因为创新力不是意味
着企业一定要找到几个具有“天赋”、“灵感”或“智慧闪光”的创新者，
只要企业给员工提供了合适的环境，从各个渠道不断激发他们的创新力，奇
迹就会经常地出现。暂且不妨从以下几个方面探讨一下。
让员工的智力经常受到刺激。富有竞争的刺激性工作环境常有灵感的火
花迸发。美国著名的贝尔实验室的9000 名职员都是博士或硕士，他们经常聚
到一块，不同专业的人畅谈自己的想法。没有人希望在这种场合被视为不学
无术的人。他们都想方设法启动自己的大脑，积极思考。并且，这种把化学
家、物理学家、数学家、计算机专家及心理学家聚到一起交流的做法无疑极
大开阔了他们的思路，创新想法也容易萌发。一般的企业也可以创造这种刺
激智力的工作环境，让职工在强烈的竞争意识中为企业献计献策。
互助创新。要强调互助合作，依靠集体力量共同开发。
德克萨斯机器公司以开发小组而闻名，也靠开发小组而盈利。这家公司
共有9000 个开发小组，它们一般由8—10 人组成，既有车间工人，也有外聘
的工程师。在这些小组里，大家互相帮助，互相关心，共同提高，为完成一
个目标相互提意见，取得了很好的效果。
在惠普公司，人们相互帮助，甚至形成了“多管闲事综合症”，每个人
都要把现在正搞的不管什么东西，全摆在工作台的台面上，好让任何其他人
都能一眼看见它，并且过来多管闲事地摆弄它，然后指手划脚地发表意见。
让出自由空间给乐于创新者。好多创业虽然大力提倡员工创新，但在实
际中每人的创新之路有意或无意地设置了不应有的障碍，创新者很难获得支
持。繁杂的批复，没完没了的论证，长时间的调整与预测常常最终会使创新
者心灰意冷。惠普公司由于对史蒂芬·沃兹奈克的小计算机不感兴趣，致使
他离开公司与乔布斯合伙开创了苹果公司，后来竟取得了巨大成功，令惠普
公司后悔莫及。美国数字设备公司不采纳卡斯特罗的新型计算机，他也同样
离开公司，创建数据通用公司，并很快发展成美国第四大计算机公司，成了
原来所在公司的主要竞争对手。这两种情况均为企业没有给创新者提供自由
空间所致。
让员工汲取创新必备的营养。要想使员工具有不断创新的能力，就要多
给他们一些吸纳新鲜事物的机会。各种形式的培训便是一般企业所经常采用
的方式。他们不失时机地教给员工最新的知识和技术，让他们掌握更多更先
进的东西，这对于公司的知识风气的培养是大有好处的。经常办一些新的竞
争策略、营销方式的培训班，请专家搞一些有助于企业发展的知识性、技术
性讲座，这些都有利于员工的创新力的提高。出外考察学习也是效果较好的
办法。美国一家广告公司，定期派出员工到西海岸的旧金山，甚至大洋彼岸
的伦敦去参观美术展览，以此来激发员工的创新力。
经验说明，创新是任何一个企业要生存发展所必备的文化，一个没有创
新力的企业自然会被远远落在后面，一步步走向老化或衰亡。特别在当今的
大变化、大发展的年代，一个企业主管者没有较好的创新力就会走向倒退，
若到了这种地步，再想力挽狂澜，怕是很困难的事情。所以，企业在运作过
程中应时刻想着及时消除那些遏制创新力的因素，让创新者的空间一定要有
足够大。只要有志于创新力的着力培养，任何企业都可达到相当的程序，以
致企业永葆良好的发展势头，处于长胜之地。
哈佛商规58
新产品是企业的财富之源，它直接关系到企业的生存与发
展。企业每时每刻都体会到来自四面八方的危机。不是光凭勇气
和蛮干便能奏效的，你必须知道到自己的优势，然后充分利用。
有了手中的王牌产品，你可以在任何棋局上镇定自若，从容下
注，从而得到无数的自信与价值，以及源源不尽的财富。
日本东京都墨田区隅田川两岸，是著名的街道式厂区，这里集
中着大批中小企业。阿尔法电子技术公司就设在这里，它生产着日
本独一无二，在世界上也只有美国一家公司才能制造的超精密金属
箔电阻。
金属箔电阻在一万瓦的电力下，温度只上升一度，电阻值只变
化一千万分之一。这一尖端产品是该公司董事掘井和夫在东京电气
工业公司开发研究所工作时研制出来的，他当时是这一科研项目的
领导人。由于市场有限，公司认为赚不了大钱，不愿把这一科研成
果投入生产。于是，掘井约集了13 名志同道合者自筹资金300 万日
元，创办了名为阿尔法电子技术公司。2 年以后，他们又在秋田县这
个劳动力丰富，工资低廉的地区建立了协作厂，两处加在一起，当
时这家公司也只有34 名职工，4000 万日元的资本。阿尔法电子技术
公司除了把上述金属箔电阻投入生产和市场外，还先后研制成功超
精密级电阻网络，高精密感温电阻等新产品。目前，产品销售额已
达5 亿日元。
阿尔法电子技术公司研制新产品的经验是，要敢于向未知的领
域挑战。例如，金属箔电阻，前人没有做过，书本上也没有记载，
只有凭自己的手反复做实验，不知经过多少次失败，才找到了最佳
配方。企业能否发展，关键在于能否研制和生产具有特，与众不同，
而且价格更低廉和质量更可靠的王牌产品。该公司在开业的初期连
工资都开不出去，而现在，连东芝公司的最新医疗设备也采用了金
属箔电阻，用户达到数百家。
阿尔法公司的创立和发展表明，这种研究开发型的企业有着强大的生命
力，而这种生命力的基础就是该公司研究生产的王牌产品的竞争能力。
一个企业要想获得巨大成功，就必须有自己独特的产品，即“王牌产品”。
它直接关系到一个企业的生存与发展，它是各类企业拥有的给自己带来滚滚
财源的五花八门的优势产品。
艾德文·兰德之所以获得巨大成功，这和他拥有的王牌产品60 秒相机、
滤光片、滤色镜和偏光片等专利产品分不开的。这些产品在当时不但迎合了
人们的消费心理，而且很快占领了大片市场，获得了很高的利润，这说明兰
德在当时不光研究了消费者的需要，也准确地掌握了市场，像军事家一样找
到了适合自己的能够充分发挥自己优势的战场，因此，他很有把握地打了一
场漂亮的歼灭战。
同样地，王码电脑公司也正是由于它的技术占领了王牌优势才站稳了脚
根，并获得了丰厚的利益。
王码公司似乎根本用不着为扩大自己的名声发愁。当人们抬眼一见到那
个巨大气派像一团火苗燃烧的“w”广告标志时，都会自然而然地想起它——
和它那名震四海的王码（五笔字型）。在没有研制出新的比它更高级的汉字
输入法之前，它已经稳坐该领域的盟主地位，并接受着由此而来的源源不断
的利益。这一优势，使它迅速在这一领域崛起，并深入人心。
其实，王码电脑公司完全有能力向其它领域拓展。它的这一王牌号不是
永久的，但仍然持续相当长的时间。因为即使在因行业又冒出了比它更有竞
争力的产品，要想占领已经属于它的广大市场，绝不是件很容易的事。当然，
除了耗费资金和时间以外。
一个企业如果拥有了王牌产品，那便意味着掌握了市场的主动权。它就
像装甲部队掩护着你冲东击西，占领市场，即使遇上劲敌，也会迎韧而解。
当国门大开，展示出广阔的市场和诱人的前景后，国外的一些公司纷纷
大举进军中国。高科技企业也相继长驱直入，直杀中国硅谷——中关村。IBM、
康柏、微软等一批国际著名电脑公司相继安营扎寨，向中国市场发起了强劲
攻击。四通集团总裁段永基惊呼：“国际电脑利用资金优势与技术实力围剿
中关村企业，以达到全面占领中国市场的目的。”在这场生与死的挑战面前，
中国的风险企业遇到了更大的风险和困难。没有自己的王牌，没有过硬的拳
