大卫瞧着儿子，很严厉地说：“你怎么可以这样想？不要听了一些反战
宣传就跟着他们跑了。为了我们的利益我们必须战斗，此外别无选择。”
美国政府要求大卫在西贡开设一个分行，以处理美国在越南的种种经费
问题。仅一年的时间，分行大厦就建成了。为了抗击炮火的袭击，这栋大厦
看起来倒更像一座碉堡。1966 年大卫亲自飞到西贡主持了分行的开幕典礼，
南越总理阮高其与大卫进行了私人会谈。
阮总理与这位棕色眼睛、身材魁梧的美国人亲密地坐在一起。他的东方
人的身材相形之下矮小了许多。“洛克菲勒先生，要知道我们现在多么需要
您们的帮助。”阮高其说。
大卫用十分恳切的声音说：“阮先生，我们是老朋友了，患难见真情，
在这种时候，我们是不会缩回友谊之手的。”
大卫不仅仅会支持政府，他还是政府政策的向导。在一些敏感问题上，
大卫以私人身份出面进行斡旋，效果甚至更好。他在国际上的广泛接触也使
大通银行在竞争中处于更为有利的地位。因为在国际金融乃至石油业务的整
个活动中，不论是复杂的私下交易还是巨大的公司项目，国家的各项政策总
是具有决定性意义的因素。
在前苏联这个长期与美国冷战的国家中，大卫就走在了同行们的前面。
1971～1972 年间，大卫夫妇对东欧进行了旋风似的业务旅行。在匈牙利、南
斯拉夫、罗马尼亚和波兰四国，他与政府首脑和国家银行头头就对外贸易和
有关问题进行了会谈。大卫给他们留下了深刻的印象。波兰共产党的总书记
盖莱克对下属说：“你看他那双棕色眼睛，就知道他大脑里的每个细胞都在
不停的奔跑。这是一个活资本家。”
大卫也把自己的业务扩大到了这些国家，例如波兰就出台了一些新法
令，允许美国公司在波兰搞合营。但这还不是大卫最主要的目的，也不是他
最重要的收获。1971 年3 月5 日，他在罗马尼亚的一次会议上说：“美国与
苏联，这两个大国之间应该建立更密切的联系，尤其是经济、贸易的联系。
铁幕应当为玻璃板所代替，这是两国人民的共同呼声。”
1973 年，苏联政府向曼哈顿银行借了一笔款子，数额有8000 万美元，
这是曼哈顿银行历史上数额最大的一笔贷款。谈判成功之后，大卫极为兴奋。
他对妻子说：“赚钱并不重要，但是这是个好兆头，在第一笔之后或许有第
二笔，苏联这么大的地方，它会不断地需要我们的贷款的，好戏已经开始了。”
这年5 月份，大通银行在苏联开设了一家分行，自从1929 年以来，这是
第一家在苏联开设的美国分行，第一国民银行和美洲银行曾为此与大卫展开
竞争。谁都相信，在苏联取得这样一个机会意味着东西方的贸易将会大大增
加。但是，让大卫捷足先登了。分行座落在卡尔·马克思广场1 号，离克里
姆林宫只有一条街。
他的同行有些嫉妒地评价大卫：“他的鼻子比猎狗还灵，动起手来像美
洲豹，凡是被他盯准的东西别人是抢不走的。”
在尼克松访华，打开中美关系的大门之后，1973 年，大卫在北京拜会了
周恩来总理和其他一些中国官员。访问结束后，大通银行又取得了一次胜利，
它成为中国银行在纽约的代理行。“噢，这家伙真是太走运了。”许多人都
这么说。大卫不仅仅为这高兴，而且为大通在中国大陆的广阔未来而欢欣鼓
舞。
在中东他也有出色的表现。世界石油的大部分几乎都蕴藏在中东这块宝
地之下，大卫自然要对这里的秩序给以注目。1971 年3 月，他与夫人拜访了
埃及的新总统萨达特。1974 年，在中东局势稍趋缓和之后，他率先在开罗设
立分行，并为埃及的石油管道工程提供了大笔贷款。
纳尔逊很为大卫的成就感到骄傲，但同时，也有一些不服气。他问大卫：
“亲爱的弟弟，你是不是学会了阿里巴巴的开门咒语？真是奇怪，这些见了
我们的政府官员、外交家平时总是板着面孔的家伙们，为什么对你总是那么
彬彬有礼、殷勤周到呢？”
大卫做了个鬼脸：“噢，亲爱的哥哥，这里有一个很简单的秘密。因为
他们是外交家，而我是银行家兼外交家。没有谁能对金钱板起脸来的，这也
就是银行的魅力所在。”
7.更换门将
有关大卫·洛克菲勒的风趣故事及流言蜚语也是和他所从事的职业有关
的。
七十年代，美国一个图书商别出心裁地把一本有关大卫的书捧火了。“对
大卫·洛克菲勒来说，要他当美国总统就等于降级。”——这是书商当时在
推出那本书时使用的广告语。这的确不是危言耸听。1974 年，有人建议他担
任美联邦财政部长一职，而这个职务在当时的人们看来，由大卫来当是再合
适不过的，但大卫拒绝了这一建议。还有什么能比银行对大卫的吸引力更大？
面对流言蜚语，大卫似乎也总是能够大度处之。一次，他的儿子对他说：
“爸爸，您处理银行事务轻松自如，而且与银行那些事务有关的消息总逃不
过您的耳朵，为什么对那些诽谤您的话，您就要像聋子似的充耳不闻呢？天
哪，难道就让那伙人老是在一旁胡说八道，肆意践踏您的名声吗？”
大卫哈哈大笑说：“别这么激动，孩子。如果那些制造谣言的人知道你
已给气成这副样子，那他们就会得意死了。明天，他会编出十倍的谣言出来。
你只要不理睬他们就是了，这是最好的解决办法。他们会以与一个洛克菲勒
打官司为荣的。而且，人们爱信什么就信什么吧。如果他们真的想把我看得
很高，认为我比总统还有权力，那也不错嘛！”
谣言终归是谣言，它在自信的大卫面前没产生任何影响，但大通银行业
务上的挫折却给大卫震动不小。大卫的事业看起来是由一个接一个的胜利连
接起来的。他自己回忆说：“在我成长的过程中只遭受过几次战术性的挫折，
但没有战略性的失败。”然而，就在他一连串的“海外战役”取得成功的时
候，在自己的阵地上却意外地受到了挫折：大通银行近一个时期经营不利。
1971 年～1972 年度，几个月之中忽盈忽亏。一位执行人员说：“这是本行历
史上最黑的一年。”好象走了一步错棋，接下来步步都跟着错。年底，亏损
状况持续如旧。而在1972 年的头6 个月里，大通的盈利率只有1％，而它的
最大的竞争对手——花旗银行的盈利却增加了16％。而且，后者的董事会还
预计在将来的盈利每年会增长15％～20％。
为什么会出现目前这种处境？这里面有客观的原因。首先，大通银行的
对手花旗银行由一位精明强悍的人物领导；其次，银行业的市场现在有利于
花旗银行经营的银行零售业务和海外分行业务；再次，大卫在1968 年接任董
事长时，进行了彻底改组，大通还没有完全恢复秩序。但是，人们仍然要指
责作为大通银行领导人的大卫。
当时的大卫受到了来自许多方面的非议。《幸福》杂志用尖刻的语言批
评他：“大卫·洛克菲勒是很熟悉本国的银行业务和货币制度的。关键的问
题却是，他对大通曼哈顿银行漫不经心。人们恰如其分地把他描绘成一个乘
坐装有空调的大轿车到处转悠，关心着这种那种世界问题的人；他只是在思
考这些全球问题的过程中，偶然停顿一下，去做出有关大通银行的决定。一
个人不能把时间花在既当对外关系委员会主席、又经营像大通银行那样的银
行上，大卫对大通银行人员情绪普遍低落的情况放任不管。”
面对这些指责，大卫不是无动于衷。便他表现得极为镇定，仍没有丧失
对自己的信心。在接受《纽约时报》记者采访的时候，他从容地表达了自己
对未来的信心。他说：“我在大通银行工作的26 年里，从来没有像现在那样
对未来充满信心。”接下来，他采取了一个大胆的举动。大卫觉得他应该换
个行长，一个更加坚定的助手，但这事又多少有点因难。现任行长帕特森在
大通已经工作了二十多年了，是自己的亲密伙伴。他工作勤奋，声誉也很不
错，但他不是那种强有力的改革人物，而大卫正缺少的是这种人物。大卫暗
地里向一些董事会成员咨询过关于“换马”的意见。许多人保持沉默，只有
一位董事说：“保持利润率上升是我们的责任，但首先是你的责任。至于为
此该做什么，你有决定权，大卫。”
在一个星期三晚上，也就是1972 年10 月11 日，大卫把帕特森请到自己
家中，帕特森隐隐感到有些不安。银行的事务陷于低谷，工作没有起色，在
这种时候被大卫邀请到家中不会仅仅只是同他一道用餐。
大卫亲自在门口将帕待森迎进了屋。他将帕特森引进客厅，热情有余地
说：“多长时间没到我这里吃饭了？老伙计，好象我们之间除了银行再很少
谈别的了。”
帕特森微笑着回答：“因为你没有时间，大卫。如果你对自己再要求严
一点的话，你就连打喷嚏的时间都没有了。”
大卫的妻子为他们烧了顿简单而又可口的晚餐。三个人在饭桌上谈些轻
松愉快的笑话，帕特森的兴致很高。饭后，大卫请帕特森来到书房，要跟他
单独呆会儿。
“帕特森，”大卫开门见山地问道，“你对大通的印象如何？呃，我是
说，在大通呆了这么多年你有什么感觉吗？”
“什么感觉？”帕特森很诧异，“你怎么有兴趣关心起这个来了。我的
感觉可不能帮你提高利润率。”
“呃，怎么说呢？”大卫定神望着帕特森。他沉默了好久，帕特森有些
紧张，他对大卫说：“大卫，我们一起共事了二十多年，你知道我是怎样一
个人，你有什么话尽可以对我直说。”
“嗯，如果，——如果要你离开大通，你会怎么想？”
“为什么？”
大卫犹犹豫豫地把话说下去：“你知道，最近我们的状况很不好，这件
事我们两个人都有责任。我对大通银行的关心可能——可能真像某些人说的
那样，不太够。但是，我想，在我们推行这些改组计划的时候，有一个强硬
一些的行长效果会好些。帕特森，我不是说你干得不好，你已经尽了力，但
是，有些事⋯⋯”
帕特森涨红了脸。他打断了大卫的话：“我明白你的意思了。你需要我
什么时候辞职？”
大卫没有料到帕特森会这样痛快，他反倒有些难于启齿：“这就看你的
意思了。”
“那就明天吧，”帕特森说，“有些事情也不是你能定得了的，这个世
界就是这么在转，我不会怪你的，大卫。”
第二天早晨，大卫在大通银行召开了新闻发布会，宣布帕特森业已辞职，
自即日起生效。这个消息使华尔街乱成一锅粥。
继任的是原先主管国际部的副行长及负责计划、发展和业务多样化的副
董事长布彻尔。布彻尔精力充沛，性格开朗，而且尤其重要的是，他明确表
示要坚决执行大卫的意图：“大卫定调子，我来按调子跳舞。”
危机过后，大卫仍然稳稳地坐在他那董事长宝座上，行使他的权力。在
世界上发生的任何重大事件都有他的影响在发挥作用，人们把他当作神话一
般的人物。大卫与他的哥哥纳尔逊不同，纳尔逊在宦海沉浮，每一波动都逃
不过公众的眼睛，而大卫处在幕后，通过他那庞大的银行网络，悄无声息地
发挥着影响。人们能够感觉到他施加在自己身上的影响，却常常不能够明白
分辨出来它来自何方。
从出生到现在，大卫走的路够长的了。然而，就连他自己都无法给自己
下个确定的结论。他有一个美满的家庭：贤惠的妻子和6 个儿女，过着令人
羡慕的安适生活，而且掌握着这个世界上也许是最重要的两种东西：金钱和
权力。
“爸爸，”他的儿子理查德问他，“每个成功的人都有些秘诀，您认为
您的成功秘诀是什么？”
“信念，”大卫毫不犹豫地说，“对你已经做的、正在做的和将要做的
所有事的坚定的信念，相信你所做的一切都是正确的，相信未来掌握在你的
手中。”
大卫坐在他的办公室中，手下人对他噤若寒蝉，他们总感到大卫身上有
股说不出的威严。尽管年岁不饶人，白发已爬上了头，但大卫仍然按照他那
密密麻麻的日程表来安排生活。
对他来说，这一句话永远正确——“通过控制自己的时间和思想，你将
懂得如何控制生活，如何控制世界。”
【点评】
商业骄子生意经
洛克菲勒家族的几代人创造了商业上的神话，大卫·洛克菲勒，这位华
尔街奇才使家族的神话篇章锦上添花。
从大卫的祖父约翰·D·洛克菲勒起，这个家庭的人就把金融纳入了他们
的商业运作系统，在许多家银行拥有相当多的股份。
但在大卫·洛克菲勒前后，这个家族中还没有哪个人能在金融方面做出
比他更辉煌的成就。“金融首脑”这顶桂冠不仅适用于洛克菲勒家族，也同
样适用于美国乃至全世界金融界。
“少说多做，”大卫·洛克菲勒秉承的家教融入了他的商业经营精神。
按时间表做事，时时把握着命运的主动权，从最低层的、简单的事做起，善
于发现劣势和优势，制定目标，拿出方案，保持着敏锐的嗅觉——作为一个
成功的商人，大卫展示给人们的，是那么的精彩，那么的诱人。
学一学大卫吧，即使学不到他的赚钱术，那也要学学他的风度——相信
他的风采会征服我们每个渴望成功的人。
哈佛商规6
善于运用时间，做好计划安排。绝不要浪费一分一秒在不能
给自己带来好处的人和事上面，一个称职的经理会知道他下一步
要做什么。
在美英两国合起来的六大橡胶公司，已经高居世界消费市场的
60％以上，轮胎几乎占全世界三分之二的情况下，法国首屈一指的米
其林公司公司勇敢在站起来，踉美英两国相抗衡，并且从不输让一
步。
70 年代中期，米其林公司制定了向美国轮胎市场进军的计划，
这并非轻妄之举。米其林公司所依赖的是该公司居于领导地位的两大
技术发明：一是辐射型轮胎，二是长条型轮胎。这两种轮胎在美国市
场十分看好。
自从米其林公司旋风般地占据了整个欧洲市场，就为其进军美国
市场创造了有利条件，此番进军美国，仍然依靠其一向的政策，先以
外销的方式在国外建立市场，当达到一定销售额时，再于该国建工厂
生产。米其林先在加拿大建立了数座工厂。
1974 年，米其林公司首次在美国投资了30 亿元，并成功地建立
起它在美国市场的声誉。如今，又作出投资6 亿美元，在美国建厂、
建分公司的新计划，这使得美国的轮胎商们紧张得很。
当米其林全面展开进攻之时，美国轮胎制造商们也不甘示弱。以
固特异为首的几家大公司投资几十亿美元用来改造设备。
面对成长起来的竞争对手，米其林公司一方面利用其领先的技
术，生产最好的轮胎，一方面展开了激烈的销售战。
1975 年，米其林公司轮胎在美国的销售额就达到4.5 亿美元。
米其林公司为了攻占美国市场，可谓费了一番心机，计划制订得很是缜
密，采取步步推进的策略，终于达到了目的。
作为企业，需要制订生产、经营计划；作为企业主管也要制订好自己的
做事计划。
卡耐基曾说过，每一个成功的人都会小心计划他的一生，他以选定一个
明确的主要目标起始，然后将其所有时间中的一个明确的部分用以达成那个
目标。
大卫是个按时间表工作和生活的人。
“通过控制自己的时间和思想，你将懂得如何控制生活，如何控制世
界。”大卫如是说。他从芝加哥大学毕业后到纽约市市长手下工作，在任上
的头几个月，他就可以很轻松地处理好手边的事务。同事们向他讨教，他说：
“只要不让老巫婆把你的时间偷走就可以了。”的确，他不允许浪费的事发
生在自己身上，他对时间有严格的规划，在某一时间段应该做某事，被清楚
明白地标示在他的记事簿上。并且，他是规规矩矩地按照这时间表做事的。
做事有明确的目标和严格的时间规划，这几乎是古今中外事业有成者无
一例外的习惯。目标模糊会失去努力的动力，时间控制不严格会阻滞事情发
展的时程。
成功者一定要计划好工作和时间，并严格遵守他的规划。一个没有明确
可行计划，走一步看一步的人办的事情，好比一艘没有方向、随波逐流的船，
它迟早会触礁搁浅的。
马克在谈论日本商人六大素质时，曾说到日本人的时间观念：和他们的
耐心一样，日本人办事十分准时，不管是对你还是对他们自己都一样。任何
迟到或别的不守时行为都会使他们不快。
制定发展目标需要头脑的敏锐，而执行发展计划和时间在很大程度上需
要的是自制力。一个人必须善于控制住自己的缺点，为达到一个具体的目标
锲而不舍。
如何按时间表做事？
现在就去做，说做就做。
拖延时间等于丧失机会，等于失去金钱。一个商人会因不遵守时间而轻
易地失去金钱吗？
遵守时间会使人养成良好的习惯，大卫正是做事有良好的习惯，才严格
地履行时间表。洛克菲勒家族的人有记账的习惯，即使小孩子买一块糖，大
人买一束鲜花也要记下来。这可不是可有可无的习惯，而是一个高素质的商
人所应当具备的习惯。
美国500 家成功企业创办人谈“成功企业57 条经验”时，第38 条就是：
“一定要懂得利用时间。”
美国IBM 公司前总经理小托马斯·J·沃森谈到企业成功的经验时说：“我
从未偏离过这样一条管理原则，即管理上最忌讳让问题睡大觉。解决它，而
且要马上解决，无论对还是错。倘若解决错了，问题还会跑回来打你的嘴巴，
那时你就可能会解决对了。让问题躺着睡大觉而无所事事当然是一种舒服的
办法，因为他不会马上承担风险，但这绝对是企业管理上的大忌。”
对于如何规划好时间，厂长经理们卓见频出。美国的玛丽·凯化妆品公
司董事长玛丽·凯认为人才的在三个特证之一是：你要能够象规划假日生活
那样细致地规划你的工作日。
哈佛商规7
闭上你的嘴，少说多做、多听。言多必失——少说可保守
你的秘密，多听可获取别人的秘密。
豪华·休斯是位神秘的亿万富豪，他是美国两三个最有钱的人
之一。
他有个明显的特点，他的一生中没有一个固定的发号施令总
部。他做生意的地方也许是公用电话亭，也许是旅馆房间，要看他
在什么地方而定。他做生意的方式，显然没有计划，也没有正式的
作息表，这使得他那些较井井有条的主管们心神不安。
对休斯来说，他企业王国的命令程序、文件、时间表，都没有
什么正式的组织。他在周末里会跟一般日子一样工作，即使午夜之
后，也跟早上九点到下午五点之间一样。
一个认识他的人说：“他是这种人，他打破了哈佛商学院所教
导的所有规矩，但除了这条：你应该赚钱。”
他常常看起来像个非常凌乱的人，甚至好象有脑子不清楚。这
个印象是不正确的，休斯也许是个天才。他脑子吸收问题的饥饿性，
就像狗见到了肉。当一个问题被吸收、消化之后，他又要寻找更多
的问题。他的兴趣广泛，他对一切都好奇。他的吸收性极强，一个
时候可以对十几样事情感到兴趣。
休斯快70 岁了，显然已经不再那么奔波不停了。他一直不接见
新闻记者，对于他自己的行动也绝对保密。
与我们常见的企业家形象不一样，休斯不是坐在总部的办公室里喋喋不
休地发号施令，而是奔波在路途上，忙于推进他的工作计划。
这个位居美国第三的亿万富翁还不大乐于见新闻记者，由此构成了他的
一个谜。
显然，休斯是个重视行动的人。
的确，大部分时候，去说不如去做。事情是靠做的，不是靠说的。
大卫也是个少说多做的人，这种优秀的素质使他在人生及商业中得到了
很大实惠。
大卫·洛克菲勒从哈佛大学毕业后，被父亲推荐到加拿大总理麦肯齐·金
那儿开眼界，学习从政的经验。
临行前，父亲叮嘱他说：“麦肯齐·金先生是位能干的人，而且，作为
长辈他有丰富的经验，你去的主要目的是学习，少说多听，孩子，这对你会
有好处的。”
大卫将父亲的教诲牢记于心，并转化为实际行动，这种处事技巧（其实
是素质）帮了他的大忙。
大卫在伦敦学习时，经常参加美国驻英国使馆举办的酒会。那些外交官
喜欢乘着酒兴大发宏论，有的时候几乎是唠叨。而大卫这时就表现出了“少
说多听”的良好品行。他总是耐心地把他们的话听完，纵使对那些话题不感
兴趣也一听到底。这样做大得外交官们的欢心，他们更喜欢大卫这个小伙子
了。
大卫从这种倾诉中并不是没得到实惠。他自己曾解释说：“难得有人不
说废话，但是，一堆废话之中不见得一点有用的东西都没有。没准他会说出
什么让你感兴趣的事来，粗心漏掉就太可惜了。”
“少说多听”似乎不单单是从听中学到有益的东西，大卫对“少说”的
把握有更多的值得称妙之处。
大卫做上大通银行的董事长之后，毁誉参半，面对谣言，大卫似乎总能
泰然处之。一次他的儿子责怪他为什么对诽谤装聋作哑。大卫哈哈大笑说：
“如果那些制造谣言的人知道你已经气成这副样子，那他们就会得意死了，
明天，他会编出十倍的谣言来。你只要不理睬他们就是了。”
对流言蜚语采取不理睬、任其自生自灭的态度未偿不是解决这类问题的
好方法。不知选择这种方法和他所信奉的“少说多做”有无因果关系？
不过，有一点是可以肯定的，“少说多做”是洛克菲勒家的传统。
大卫的祖父约翰·D·洛克菲勒在上中学时，喜欢上了同班一位富商的女
儿罗拉，这位罗拉日后成了他的妻子。当罗拉的父亲和他聊起广博的生意见
闻时，约翰总是极有兴趣地听着，有时甚至专心得一动不动，就像他凝视罗
拉时一样。
美国国际管理集团创始人马克·H·麦克科迈克在谈到“成功经理十戒”
时曾说到——“闭上唠叨的嘴巴。”他说，如果你保持缄默，就没有错误之
虑，更重要的是，你在忙着说话时，很可能不会去注意你的听众不断变化的
状态以及自己的处境，唠叨的嘴会使你另外两个重要器官——眼睛和耳朵—
—变得迟钝。
同是商家之言，尽管说的出发点不大相同，但意图却非常相似，那就是
多听别人说的话，从中学到东西。
商场如同战场，暗藏诸多玄机，多听别人的谈话，无非是多了解情况，
从而为正确决策提供依据，另外，中国古训说，“言多必失，”自己少开口，
可防失言，对方开口多，可得失言所透露的真实信息，为我所用。
这个原则不仅适用于生意场上，在人生诸多“战场”上或许也可以通用。
许多年轻的厂长经理，正值事业有成之时，意气风发，惯于在大庭广众
之下口若悬河，夸夸其谈。要么大念其生意经，要么东拉西扯，显山露水。
将恣意言谈当作才能，将拉拢听众当作公关，这在某种场合下或许是行得通
的，但在另外场合下正好适得其反。
人有一嘴，除了吃饭、喝水、呼吸，另一重要功能就是说话，话不可不
说，但要慎言！
哈佛商规8
把握主动权。在情况还没发生变化之前就预测到变化，就采
取对策，跟在别人后面一时，但不能跟在后面一世。
紫色的棉被，曾经在日本大为流行，1974 年5 月，丸广百货商
店卖出2400 多套，八木桥百货也出现了类似的情况，高田百货商店
看到这种产品有利可图，于是立即新设紫色棉被销售部，在半年之
内卖出4 千多套。
多么，日本的紫色棉被为何如此畅销呢？
几百年以前，日本就有赠送紫色棉被给老人的风俗，特别是辛
亥年，睡在儿子送的紫色棉被里就能去病消灾、延年长寿的传说，
令人深信不疑。
造成紫色棉被大流行的人是一家棉被厂老板，叫岗村。一天，
他去请教图书馆馆长，馆长说：“在德川时代，听说有一位孝子送
了一套紫色的棉被给他病弱的双亲，他的双亲睡在儿子赠送的棉被
里，没有多久就奇迹般地恢复了健康。”
听了这话，棉被厂的老板计上心来，尽管那个传说无法证实，
他还是干脆就随便编适一个史实来，尽可能地传播出去。不久，他
所制造的紫色棉被就大为畅销，竟然无法应付纷纷而至的订单。
制造一段神话或传说，给商品蒙上一层神秘的、吉祥的色彩，紧接着便
是顾客蜂涌而至，商品大为畅销。对这种商家玩弄的招式，人们不会陌生。
但我们的确欣赏出此上策的商家之精明。他们的精明之处就在于，把一种商
品的开发、市场、顾客，甚至最后的盈利，都把持在自己的手中，正所谓将
天下玩弄于手掌之中。
暂不论以上所述商业行径，单说“把握主动权”这一商家素养。人是高
智能动物，人们时时刻刻在认识所处的社会，并尽其力去适应或改造。改造
便是把握主动权的行为。
把扬主动权，就是控制事情的起源、发展、终结，把全过程中的时间、
速度等众多因素操纵在手中，让它慢它就慢，让它快它就快。竞争激烈的商
场中，谁把握了主动权，谁就最有可能取胜，人生竞技场上，谁把握了主动
权，谁就可以成功。
在麦肯齐·金手下实习时，大卫表现很好，人们都预料实习期后，大卫
在政治上将大有作为。“这一行看起来与他的脾气比较相投。”然而，出人
意料，大卫的从政生涯随着实习期的结束而结束了。
人们很惊异，他后来解释说，政治的危险在于把一个人的全部时间都消
耗在竞选上面，他对竞选政治不感兴趣。
对可预见的将来进行预测，然后预先采取措施，以应对即将到来的事情
——这就是所谓的“把握主动权”要做的事情。
对未来预见得越远、越准，就会为采取措施做更充分的准备；应对未来
的措施准备得越充分，赢得将来的可能性就更大。
这也可叫先发制人，未雨绸缪，但说到底，还是一个意思，就是不要接
受客观现实的随意摆布，处处放主动些。
大卫在大通银行的职位提升得很快，但他还是不满意，因为他相信某个
位置只有他去担任才合适。
在董事长麦克洛伊退休之后，乔治·钱宾出任董事长，大卫升任行长。
大卫认为在原董事长手下苦熬度日已令自己不能接受，现在还要在钱宾手下
再熬时日，更非他所能接受。
于是，大卫向董事会表明态度说，如果他不能成为握有董事长权力的首
席执行人员，那他就要离开大通银行。
但现任董事长钱宾也不示弱，摆出决一雌雄的架式。最后，董事会想出
了一个妥协的策略，才满足了大卫的意愿。二人都成为首席执行人员。
要官！要权！
大卫要这二者的目的很明显，就是能让自己的意志在大通银行里畅通无
阻。大卫不是权力崇拜者，因为他有行使这种权力的才华。
这或许就是美国人的作派；该争的利益丝毫不让，把命运的摆布权握在
自己手中。
哈佛商规9
从最简单的事做起。从基层做起。中国老话说： “集腋成
裘，积沙成塔”，就是强调重视基础。一个经理的成功不是一
夜之间赚得的，而是一步一步积累的。
薄利多销是商业工作者提倡的经营之道，前些年，哈尔滨市一
家饭店就是本着这一原则，不以利小而不为。
这家饭店地处哈尔滨市一条偏僻的街道，服务对象是普通职工
和进城的农民，价格稳中有降，是他们赢得顾客的法宝。
五香花生米就是一个例子，最初按照脾价卖1.7 元一斤，毛利
率30％，每天只能卖30 多斤，营业额50 多元，毛利15 元左右，
经过几次调价后，每斤降到1.5 元，毛利率只有28％，可每天能卖
100 多斤，营业额150 多元，毛利40 多元，比过去提高了一倍多。
同等质量的肉馅包子，别的饭店卖1.8 元一斤，他们只卖1.4 元一
斤。
该饭店不仅价廉，而且物美，二两一个的馒头，他们比别家饭
店的个大，面白，好吃，这是面案师傅们手艺精益求精的成果；同
样一盘莱，他们店要比别的饭店量大，可口，比如1 角钱一盘的溜
豆腐，多放些鸡汤并不增加成本，顾客花2 角钱，就能吃上一顿美
味的饭菜。
正是因为这家饭店确立了自己的经营宗旨，不以利小而不为，
不以利大而妄为，因而该店在竞争中独占鳌头，荣获哈尔滨市“最
佳饭店”称号。
近年来，他们周围新增了20 多家同行，但是来这家饭店就餐的
顾客却有增无减，而且70％是回头客。
真所谓“一分利撑死，十分利饿死。”
凡开店也好，做其也生意也好，都是为了赚钱，多赚钱，赚大钱。按一
般的思维，单位商品售价越高，利润也就越多，赚的钱也就越多。
真的是如此吗？这家哈尔滨饭店的例子给了个相反的解释。他们不嫌利
低，靠薄利而多销，因销多而利丰。对于这家饭店来说，他们的赚钱诀巧在
于重视了不起眼的“一分利”。
是的，有许多事业的基础也是由众多的“一分利”构建的，没有对基本
情况的了解，就没有对大局的充分把握，没有微小的积累，就没有金字塔顶
尖的巍峨与辉煌。
商人不避利，商人不避小利。此是大理。
大卫世家经商，资产雄厚，环境宜人，他家族的人若刚从大学毕业，想
到某家族公司去做个副经理什么的，该不是什么难事。事实上，大卫的几个
兄弟中有两个便是乘家族东风，一步登天的。
大卫与他们有所不同。
二战结束后，大卫回到了洛克菲勒中心。他父亲问他想干点什么，他回
答说：“我还是干点最简单的吧。”
这个观点把大卫安置到了大通银行的海外部——一个不起眼的小部门，
任该部经理。这是最低一级的经理职位。
就是从这个微不足道的海外部经理做起，大卫一步步高升，直至最后成
了这家银行的首脑。
要想明白大卫是如何高升的，还要看一看大卫在大通银行的最“基层”
时做了什么。
在任海外部经理期间，他除了在古巴等中美洲国家开辟业务，设立分行
外，还创办了一份很有影响的金融季刊《拉美要闻》。这不是无关紧要的工
作，它为大卫日后建立广泛的海外业务联系打下了必要的基础。
即使在大卫担任副董事长期间，他也是深入“基层”，调查研究。他巡
视国外部的每一个组，记下了每组的工作任务及组织机构。
常言说，站得高，看得远。但如何能“站得高”呢？对自己工作的基本
情况不了解，能“站高”吗？如何能“看远”呢？对眼前的时局都把握不准，
岂能“看远”！若说时下没做出什么成绩作为必要的铺垫，那么更甭说最终
的“走远”了。
要打好基础，要从简单的事做起，要重视积累——经验的、教训的、以
及资历等。
普陆奇是美国籍的意大利人，他是做豆芽这种中国最简单的食品而成为
亿万富翁的。一根豆芽值几个钱？但是，上亿、十亿、万亿根豆芽——他的
豆芽成为国人餐桌上不可或缺的菜——又值多少钱？
史东是美国最有钱的人之一，他的公司的股票价值达5 亿美元，他号称
保险业怪才。他的发迹是从站在街头推销保险开始的，尔后开公司，扩大业
务，做起了更大的保险生意。
格兰·透纳是个穷人的子弟，曾做过推销员，推销别人的产品，后来跟
别人借了五千美元，在短短的三年时间内，就把那五千元变成了一亿多美元。
他的暴富是从五千元开始的！
永远铭记，经验只有从亲历中才能摔打出来，财富只有从积累中才能多
起来。
哈佛商规10
保持敏锐的嗅觉。抓取稍纵即逝的有益信息，深入下去钻
研它，从中看到前景。重要的是，采取行动也要迅速。
派克钢笔是产于美国的世界名牌笔。派克笔的生产商为了开拓
和占领市场，除了不断地改进笔型设计、经常推出新品种新款式吸
引顾客外，往往抓住重大历史事件的机会和利用重要人物的活动来
扩大派克笔的影响范围，提高知名度。
1943 年，正当第二次世界大战处于艰苦对峙的阶段，派克笔生
产商赠送给盟军欧洲战区总司令艾森豪威尔将军一支派克金笔，以
表扬他在军事上取得的成就，两年后，艾森豪威尔在法国用这支笔
签署了第二次世界大战结束的有关条约。
1962 年2 月20 日，美国太空宇航员约翰·格林上校乘坐宇宙
飞船成功地在太空绕地球飞行3 周，历时4 小时55 分23 秒。
为了庆祝和纪念人类航天史上这一重大壮举，生产商用助推火
箭的“太空材料”制作一支派克笔，赠送给格林上校。
1972 年，美国总统尼克松访华，开创了中美关系的新篇章。当
时，尼克松总统赠给毛泽东主席的是一对含有月球尘埃的特制派克
笔。
1987 年12 月，美苏签署“撤除中程导弹协议书”，美国总统
里根和苏共总书记戈尔巴乔夫所使用的笔都是专门用纯银制作的
派克笔。笔身上有两个人的签名，协议签
署后，两人相互交换派克笔作为纪念。
这是讲派克笔这种商品如何抓住机遇扬名的，其实，类似的事例还有很
多。当年百事可乐为了登上原苏联市场，便抓住一个机会大做文章，使这种
饮料在东欧出尽了风头。
1959 年美国博览会在莫斯科召开。当时任美国副总统的尼克松与百事可
乐的董事长肯特私交甚笃，肯特便利用这种特殊关系，事先要求尼克松“想
办法让苏联总理饮一杯百事可乐。”尼克松大概是同赫鲁晓夫打过招呼，因
