人员管理的宗旨就是要使企业的每个员工——从最上层到最低层，都各
得其所，各尽其才。也就是说，管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每
个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司的目标的方向发
展。美国通用汽车公司前副董事长后姆士·牟尼说，人员组织管理就是为达
到共同目标而设立的一种人类联合的形式。另一位美国大富豪安德鲁·卡纳
基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经
验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。他的碑文写道：
这里安葬着一个人，
他擅长于把那些强过自己的人，
编织到
为他服务的管理机构中。
一、发挥群体总和的力量
管理人员的责任是要全力实现企业的目标，因此，管理组织的宗旨就是
要确保管理人员尽到上述责任。管理组织具有强大的威力，能使各个本来分
散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互
协周的整体。
这一整体的能力并不是它的所属成员的能力的简单的算术和，而是一种
不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员的能力的新的力量。所
以，有人说，管理组织的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何组
织都不能靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是，好的组织管理可以使普
通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出比他个人的才能更大得多
的能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。所以，管理组织要创造出
充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限度地发挥出来。管理组织还
要有利于增强和激发每个人的才能。每个组织要把重点放在发现人才和使用
人才上。
因此，每个组织本身还要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的
才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。管理组织的功能不只
是协调各成员的能力，因为“协调”毕竟还是消极性的；管理组织还要促使
各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。
如果使管理组织单纯地局限于协调状态，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于
协调，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。
管理人员要善于发现管理组织中的“拔尖”人物，以他的优秀成果作为
动力，促进某新才能的产生。管理人员还要善于发现管理组织中的所属成员
的缺点和弱点，创造条件克服或抑制这些弱点的发展。
由此可见，管理组织不只是聚集各个成员的能力的机构，更重要的是要
使整个组织的力量大大超过原有的个人的能力的总和。
二、人员组织管理中要强调高标准的道德
组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅
仅靠机械性的强制是不行的；必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任
感，强调高标准的道德。
上面所说的道德力量不是抽象的、空洞的道德说教，而是充分地体现在
行动之中，这就是说，这里所强调的是在工作中发挥出实际作用的、有利于
完成公司目标的道德力量。所以，管理人员之所树立的道德标准，必须是人
人都可以做到的、看得见的道德规范。
为此目的，管理需要具体的、可见的、明确的行为规范。这种行为规范
可以归结成五个方面：
①在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒；
②依据工作表现给予不同的报酬；
③有一套合理的和公正的奖励制度；
④制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权
力；
⑤管理人员必了是公正的和认真负责的；这个品质必须体现在他的实际
的管理工作中。
为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作
的始终，必须严格地实行奖惩制度。这种奖惩制度首先要实行在管理人员身
上。这套奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性；奖励固然是
为了激发积极性，惩罚也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。
企业的生意做得好坏在很大程度上取决于各级管理人员的工作态度，凡
是生产和销售搞得很好的企业，它的管理人员都是认真负责和积极肯干的，
他们在工作中不仅努力尽职，而且善于发明创造。但是，也有的企业，对它
们自己的管理人员的要求不严，组织涣散，制度不全。它们的工作人员平庸
得很，工作一般化，毫无主动精神，满足于中等的工作成绩，不求上进，但
求无过。在这些管理人员的影响下，基层工作人员和工人也马马虎虎，懒懒
散散。这一切，结企业带来的损失，比那种可以用算术计算出来的损失还要
大。
这些平庸的管理人员完全忽视了管理组织的基本精神和宗旨，他们到企
业工作和承担管理职务的目的，不过是为了得到一官半职，并没有具备一个
管理人员应该具备的品格和道德。这些人尽管充塞了大部分的管理职位，但
起下到管理作用，充其量也只能充当一个工作效率极低的“官僚机构”。这
种人的管理哲学就是所谓“做一天和尚撞一天钟”。如果企业容许这样的管
理机构长期维持下去，那么企业的前途就很危险。
管理机构必须是高效率的和高标准的。
三、合理正确地奖惩员工
经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而下是像机器那样只是听
人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高
尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡
犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者
免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯了错
误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。
许多么司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于
他们是为了创新而犯错误的；因此、他们犯错误的次数越多，他们所积累的
经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的
上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、
毫无上迸心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，
而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、
公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖
惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。
任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责仔，主要是
因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据，
对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能
尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然
地在工作中展开了竞赛。久而入之，在该公司中就会形成一种良好的工作作
风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸力辱，这种优良传统的形成，是企
业的精神财富，是元价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度
和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人
的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成
绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理
人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经
过校长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩
作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的
发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做
的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又元实际工作能力的人。这
种人，为了使公司重用自己，有时下惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。
公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一
心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往
兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取
要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就
等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职
务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而下会做的人提拔到
重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离
职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作
人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司
的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。美国在亨利·福特主管福特
汽车公司的年代里，就曾出现过这样的情况。这一沉痛的教训，各间公司都
应记取。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的
缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公
司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原
料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强
组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应
等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面
有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使
有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。
我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响
到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优
点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是
要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
