管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工
个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。零售、批发及
贸易业的企业应匈此，制造、金融，及保险企业亦应如此；政府行政、军事、
教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的
脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则惜现场员工的体力，
现场员工则借本身体及可用的机械力。
换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，
所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经
营人员必须确认及身体力行。
主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控
制”。
所谓“计划”是迂指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办
法”（亦称“手段”）的用脑思考过程。这一过程必须充分利用“大脑”的
创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、
新制度、新技术。
整套的计划功大包括（1）小心确定市场顾客的需求；（2）研究环境变
化及竞争者的行为：（3）盘存本身的强点及弱处；（4）设定行业别、产品
别，及盈利产销等数量别目标；（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方
向及步骤；（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。
要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油
漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；
相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小
心的“计划”？
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，
第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人
了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。
组织结构应该代表一体二面的作用，第一它应把各人的职位层次表达清
楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及
合作的中心，使人人的努力朝向同目地，而非互相争斗。所以一个组织层次
混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人
虽多却只消耗资源，不能创造成果。
人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属
下人员失去“控制”，毫无效果可言。
除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功大。督
导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。
假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可
以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发，实施目标管理
及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。
一、“人力发展”而非“事务指导”
把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次，则可以
得到以下很简单的文句：即”主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的
东西（目标），定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效
地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，
即”管理是人力发展，而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实，则许
多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力（尤其人的脑力）潜能的发
展甚为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之
灵，也是完全得力于人力的发展。
假使有人认为他自己竭尽时间及精神干事物的操作，比花费时间及耐心
来引导他人（部属）工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者，
不能管理。
在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。可以称这种”
只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”，假使他的
上级主管继续让这种无效的人当管理者，则该机构的恶运必指日可待。
很显然地，从“管理之道在于借力”，“管理是人力发展。而非事务指
导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，
因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。
所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的；所谓幕后（或
后方）参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标
的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋
勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合，方能得胜，
所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社
区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应两关系。其中尤以员工关
系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，
甚为简明，可供大家参考。
第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼
貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。
第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非
因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什
么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他
认为无能或看不起的人底下做事。
第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。
第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神
上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。
第七条：大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升
迁。
第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，
如奖牌、奖状、奖金。反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而
给予相同的待遇。
第九条：每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最
高主管所领导的组织内工作。
第十条：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健
康检查，医疗服务，安士措施，员工顾问等等福利措施。
第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险
计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。
第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄
重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。
以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理
是人力发展及惜力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们
的方法，用来对待部属。“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简
单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应
用这种简单方法，有效地达成目标。
【案例一】管理专家比尔·维利的人才使用法
企业领导人不能充分认识人才的价值，即使是像福特汽车公司这种名声
煊赫的大企业，照样会很快走向衰落；反之，企业领导人如果能够充分认识
人才的价值，那么即使是濒临倒闭的企业，同样能够妙手成春，起死回生。
管理专家比尔·维利被人称作为“公司大夫”，他是亚洲地区最负盛名
的扭转亏损企业的专家。到目前为止，维利已经成功地使10 多家亏损企业扭
亏为盈，其中最有名的是使和记国际集团这家庞大的公司免于倒闭，维利本
人也因此而成为美国《时代》杂志的封面人物。
比尔·维利的座右铭是：“企业不会倒闭，而人却会犯错误”。在国外，
银行和债权人一般只对收回亏损企业的资金感兴趣，但维利认为，事实上是
挽留住人才更为重要。在重大变动时期，令人最为担心忧愁的是不知未来会
怎样。在不知未来的情况下，人们不可能专心工作，而最有可能离开的人都
是最有才能的人，他们很容易另谋高就，因此流动性最强。
此外，如果一个公司有一批能力很强的代理商的话，这些代理商也很容
易另找出路。维利认为，挽留住这批人才是扭转亏损企业所首先应当重视的
问题。
维利接手重振香港和记国际集团纯属偶然。和记国际集团原来是一家很
不起眼的小公司，最初资本只有650 万元港币，但到了1972 年，资本已达
5.9 亿元港市，1974 年的利润额高达1.01 亿元港币。但到了1975 年3 月，
该公司的亏损已经达到1.28 亿元港市。原因是该公司由于发展过快，组织机
构非常繁杂，业务量扩大到了管理层无法控制的程度，财务报告制度不完善，
管理信息不准确，部门之间缺乏协调，而高层经理对公司所存在的问题却一
无所知，很多人认为和记国际集团快要倒闭了。但香港银行决意不让和记国
际集团倒闭，准备投入更多的资金拯救该公司，同时邀请维刊去担任和记公
司的总裁。
1975 年11 月1 日，维利来到了和记公司。3 个星期后，维利在总部对
145 名公司高级经理发表了讲话，谈了公司问题的症结所在与亏损的原因，
并告诉大家将要采取的行动和时间表，维利特别强调的是，公司的财务会计
制度大差劲，公司总部只能收到各分公司的季度利润估算报告，而这种过于
松弛的管理方式是导致公司亏损的根源。最后，他列出了公司各个经理今后
每阶段的行动目标，其中包括建立现代化的财务控制制度，削减管理费用，
开除严重亏损的部门领导。
到了1976 年底，和记国际集团下属的104 家公司完成了债务请算，该撤
消或出售的公司，关闭的关闭，卖出的卖出，管理层的改组换血也已完成。
和记国际集团重新走上盈利的轨道。
到了1980 年，和记国际集团纯利润已达到734 万元港币。
管理科学自本世纪初诞生以来，在曲折的历程中不断发展和演化。时至
今天，越来越多的人强调认识人才的价值在生产经营活动中的决定性地位和
作用，把“职工是企业最宝贵的财富”作为现代企业首要的价值观念。
松下公司的创始人松下幸之助总结自己毕生的管理经验，一共归纳出38
条，第一条就是要亘视个人时工作的热情和对工作的事业心。
日本企业界提倡“尊重每一个员工”，倡导“自发、自觉、自治”的三
自精神。在美国，从80 年代开始，出现了“管理文化”新潮流，同样是实行
面向人、重视人、以人为核心的管理。
美国百事可乐公司总裁韦恩·卡洛韦当别人采访他的成功经验时，很喜
欢谈他所谓的“三字经”：“人，人，人”。
卡洛韦每年要花两个月的时间亲自过间他属下的550 名管理人员的工作
情况，与他们的上级以及人事部门商讨他们的未来。他对550 名管理人员中
的大多数人都了如指掌，把自己的40％时间花在人的问题上。百事可乐公司
奉行的是优胜劣汰的达尔文主义体制，老板至少每年一次与他的属下共同评
价他们的工作。如果这位属下不够标准，老板也许会再给他一段时间以观后
效。如果已达到公司要求，老板就会在第二年习惯性地提高要求。该公司还
有一个反馈计划，即老板也要接受下属的评议，各级管理人员必须经常反躬
自省，否则下会得到好的评语。经过评议，公司的管理人员被分成四类，最
低的将被淘汰，最高的理所当然得到晋升。中间的一类是需要在现有岗位上
多工作一段时间，或者需要接受专门培训。另一种是可以晋升但目前尚难安
排工作岗位的人。
在美国的软饮料（即不含酒精的饮料）市场中，可口可乐公司是最老的
一家，当年可口可乐曾随着美国参加第二次世界大战的军队传播到世界的各
个角落。百事可乐虽然资格没有可口可乐老，但由于该公司一再强调“人，
人，人”的“三字经”，重视和强调人才的价值，竟呈现出后来居上的趋势，
超过了它的老对于可口可乐公司。根据《幸福》杂志上公布的美国最大工业
公司排名榜在1992 年，百事可乐公司名列第15 位，当年销售额为220.8 亿
美元，而可口可乐公司名列第34 位，当年销售额为132.38 亿美元。从资产
总值来看，百事可乐公司为209.5 亿美元，排名居第20 位；而可口可乐公司
为110.5 亿美元，排名居第41 位。
要做到充分认识人才的价值，就必须在企业内部形成一种民主的气氛，
广开言路，鼓励企业全体职工畅所欲言，提出自己的意见和看法。在这方面，
美国的德尔塔航空公司是做得较好的一家企业。
【案例二】德尔塔航空公司的广开言路
美国的航空业近年来处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够
始终保持着元懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司
大力宣传“德尔塔大家庭”观念，对它的雇员提供比大多数航空公司更优厚
的报酬，这家公司的总裁自豪他说道：“我的地毯不得不每月洗一次，那些
机械师、飞行员、机组人员都要来找我。要是他真想说些什么，我们就给他
们时间讲。他们甚至可以直接来见我们。董事长、总经理、副总经理都没有
什么‘行政副手’从中作梗，拒人门外”。
德尔塔公司不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花
费了大量时间和资金，最后竟会导致一系列政策的重大变化。《华尔街时报》
上曾经登载过这样一则报道：机械师伯涅特的薪金少了38 美元，公司没有付
给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41 岁的机械
师写信给总经理D 加勒特，抱怨说道：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，
这已经使一大批优秀人才对公司感到失望了”。三天以后，最高管理部门向
伯涅特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了
工资政策，对加班的机械师提高了加班费。
德尔塔公司的管理部门不止于让员工找上门发表意见，而且又花费大量
时间去同员工扯家常。这家公司有着最高管理部门每逢圣诞节下去帮助搬运
行李的传统。全公司6000 名男女乘务员的制服样式就由一个乘务员组成的委
员会选择决定，机械师甚至可以自行选择他的上司。这种“广开言路”的做
法，在那些经营成功的优秀公司里，如国际商用机器公司、麦当劳公司等，
都有着类似的管理风格。
现代管理学认为，企业的发展不止是来自经济的财富，而且还来自人的
力量。每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代的工作指导方
法是，使全体员工站在企业的角度，充分发表自己的意见和看法，领导者则
审查这些意见和看法的可行性。这种群体中爆发出来的活力，也就造就了企
业的聚合力。
